规划企业战略与市场营销管理-ppt46页
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企业战略规划培训课件ppt
06
企业战略规划案例分析
案例一：阿里巴巴的战略规划与实践
总结词
阿里巴巴通过制定明确的战略目标，不断拓 展业务领域，成为全球领先的电子商务巨头 。
详细描述
阿里巴巴从最初的B2B平台起家，逐步发展 成为涵盖电商、金融、物流等多领域的综合 性企业。其成功的关键在于不断创新、抓住 机遇，以及灵活应对市场变化。阿里巴巴的 战略规划注重用户体验、数据驱动和生态圈 建设，通过不断优化和完善业务模式，实现 了持续的高速增长。
竞争态势
分析市场竞争的激烈程度 ，以及竞争格局的变化趋 势。
竞争优势
识别企业自身的竞争优势 ，并确定如何保持和扩大 这些优势。
资源环境分析
人力资源
评估企业的人才储备、技能和经 验，以及如何优化人力资源配置
。
物力资源 分析企业的设施、设备和供应链管 理能力。
财力资源
评估企业的财务状况、资金来源和 盈利能力。
THANKS
感谢观看
案例三：腾讯的企业战略规划与拓展
总结词
腾讯以社交媒体起家，通过多元化战略布局，成为全球 领先的互联网企业之一。
详细描述
腾讯从即时通讯工具QQ起家，逐步拓展到社交媒体、游 戏、广告等多个领域。腾讯的战略规划注重用户体验、 产品创新和平台化发展，通过不断优化产品和服务，实 现了用户的快速增长和粘性提升。同时，腾讯还积极布 局海外市场，通过投资和合作拓展业务范围，成为全球 互联网行业的佼佼者之一。
第3章 规划企业战略与市场营销管理
一、名词解释1．公司战略：又称总体战略。它需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。2．密集性成长战略：密集型增长战略是指企业在现有产品领域或现有市场范围内寻找发展机会。企业的现有产品和现有市场如果还有盈利潜力，可采用密集增长战略。这一战略主要有三种：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。3．一体化成长战略：一体化发展是指发展和现有业务相关联的新业务。如果企业所属行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能增强控制力和提高盈利能力，则可实行一体化增长战略。具体有三种形式：后向一体化、前向一体化和横向一体化三种。 4．多角化成长战略：就是企业尽量增加产品种类、跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从面提高企业效益。5．成本领先战略就是一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，核心是争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。6．市场营销组合是企业为了进占目标市场，满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素（产品、价格、渠道和促销组合等）。企业战略——corporate strategy，是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。由五个因素构成：业务范围、目的目标、资源配置、可持续竞争优势、合力增效。企业战略计划过程——包括界定企业使命、划分战略经营单位、规划业务组合和制定增长战略四大步骤。市场营销管理过程——是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达到自身的目标，辨别、分析、选择和发展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。市场营销组合——是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的和任务。形成市场营销组合的因素：产品（Product)、价格（Price)、渠道（Place)、销售促进（Promotion) 。指对产品、定价、销售渠道和促销等策略进行有机结合的营销活动过程。它是市场定位的实现途径。二、单项选择题（ A ） 1．一个战略经营单位是企业的一个_________。A．部门 B．车间C．产品 D．环节（ A ） 2．区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的_________。A．经营主线
市场营销策略与管理-PPT课件
顾客的需求导向
顾客的利益导向 顾客的信息导向
专题及案例讨论： 1. 什么叫营销近视症？产品观念（生产导向）、推销观念（销 售导向）、 营销观念（顾客导向）之间的区别是什么？
华帝特许经营
二. 营销的基本原则
1. “一个中心，两个基本点”
■ 中心：顾客
营销的任务：深化与顾客的关系，提高顾客资源 价值
顾客资源价值的衡量标志是：
2. 从4P到4C 产品（product） 价格（price）
2. 营销思维方式 • “换位”思维：站在对方角度想问题 • “长期”思维：注重和顾客的长期合作
• “敏感”思维：善于体察顾客的“心理特征”
（价值取向、情感方式、审美习惯、需求倾向等）
• “创新”思维：追求领先一步，追求标新立异
华帝特许经营
二. 营销的基本原则
3. 营销指导思想的转变 • 营销人员面临难题
1. 4P结构
产 品 (p ro d u c t) 价 格 ( p r ic e ) 地 点 ( p la c e ) 推 广 ( p r o m o tio n )
-销 售 模 式 -渠 道 结 构 (长 度 和 宽 度 ) -渠 道 关 系 和 渠 道 管 理 – 销 售 流 程 (商 流 、 物 流 、 信 息 流 ) -推 广 策 划 -广 告 创 意 和 制 作 -媒 介 组 合 和 广 告 投 放 -广 告 审 计 和 评 估 -终 端 布 置 -促 销 活 动 和 公 关 活 动
第3章规划企业战略与市场营销管理——案例_版23样版演示课件.ppt
规模、快速上量生产战略） （2）市场规模领先战略（抢在竞争前的，低价格的快速
销售，扩大市场规模和市场占有率）
努力.幸运
ห้องสมุดไป่ตู้
（四）长虹竞争战略的历史回顾
1、1996年，长虹通过首先降价，取得了“市场规模 领先”。
在1996年之前，中国的彩电价格相对较贵（即厂商的 利润率较高）。
1996年3月26日，长虹宣布彩电降价8—18％，掀起价 格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4％。年 销售额达106亿元，利润16.7亿元，彩电销售量480万 台。
战略
努力.幸运
二、波特的竞争战略
迈克尔·波特（Porter)提出了在竞争环境下，实 现经营目标的3种常用竞争战略：
1、全面成本领先战略 2、差别化战略 3、重点集中战略（局部的成本领先战略，或局部
的差别化战略） 无差异化战略通常不是实现目标的重点战略，因
为，这个战略只有在特别的情况下才使用（比如， 特别的某些行业中的“老大”方可使用）。 其中，前两个竞争战略最为有效。未提出“科技 领先战略”——比如，INTELE的竞争战略。
努力.幸运
简要回顾：一、企业战略的层次结构
企业战略包括三个层次的战略： 第一层次：企业总体战略 第二层次：（多项）业务经营战略 第三层次：职能战略，包括（产品的）市场营销战略、
销售，扩大市场规模和市场占有率）
努力.幸运
ห้องสมุดไป่ตู้
（四）长虹竞争战略的历史回顾
1、1996年，长虹通过首先降价，取得了“市场规模 领先”。
在1996年之前，中国的彩电价格相对较贵（即厂商的 利润率较高）。
1996年3月26日，长虹宣布彩电降价8—18％，掀起价 格大战，一个月后，其市场占有率上升至27.4％。年 销售额达106亿元，利润16.7亿元，彩电销售量480万 台。
战略
努力.幸运
二、波特的竞争战略
迈克尔·波特（Porter)提出了在竞争环境下，实 现经营目标的3种常用竞争战略：
1、全面成本领先战略 2、差别化战略 3、重点集中战略（局部的成本领先战略，或局部
的差别化战略） 无差异化战略通常不是实现目标的重点战略，因
为，这个战略只有在特别的情况下才使用（比如， 特别的某些行业中的“老大”方可使用）。 其中，前两个竞争战略最为有效。未提出“科技 领先战略”——比如，INTELE的竞争战略。
努力.幸运
简要回顾：一、企业战略的层次结构
企业战略包括三个层次的战略： 第一层次：企业总体战略 第二层次：（多项）业务经营战略 第三层次：职能战略，包括（产品的）市场营销战略、
市场营销之战略规划PPT课件
2021/3/10
3
2.确定企业战略目标
企业战略目标的特征
1 层次化 2 可量化 3 一致性
2021/3/10
4
美国石油公司是一个在全球兼营石油和化工产 品的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我 们的顾客提供优质的产品和服务。我们的经营 任务是获得丰厚的经济收益，平衡我们的长期 成长计划，使股东获益并履行对社会和环境的 义务。
• 企业战略 (corporate strategy) 是在界定企业使命(任务)下、在从分析内
• 外部环境基础上所做的战略决策，包括企业的竞争定位，业务组合的（5P）确定等战 略内容。
企业战略 的三个层面：1.公司层面战略
•
2.业务单位层面战略
•
3.职能战略层面
2021/3/10
2
第二节 企业战略规划过程
2. 企业市场营销管理过程包括哪些步骤？
综述 试述在企业战略规划过程中如何分析现有业务组合？
2021/3/10
1
第一节 企业战略
• 战略 是指为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。
•
是指组织和评估自身资源的优劣势与衡量外界环境的机会与威胁后，本着掌握机
会，发挥优势的原则所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。（战略金三角）
（一）市场渗透战略 (密集增长 (intensive growth) 战略)
战略规划培训ppt
详细描述
通过分析内部环境，了解企业的资源、能力、组织结构等因素，明确企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
制定战略目标
总结词
制定可实现的企业战略目标。
详细描述
根据外部环境和内部环境的分析结果，制定具体的战略目标，包括市场份额、财务指标、技术发展等 ，确保目标的可实现性和可衡量性。
实施战略计划
总结词
评估战略规划的效果
01
02
03
目标达成度
对比战略规划中设定的目 标与实际完成情况，评估 目标的达成程度。
资源利用效率
分析战略规划实施过程中 资源的使用情况，评估资 源利用的效率和合理性。
风险控制能力
评估战略规划实施过程中 对风险的预测和控制能力 ，以及应对突发事件的反 应速度和效果。
分析战略规划的不足之处
确定竞争策略
总结词
制定企业竞争策略
详细描述
根据企业竞争地位，制定相应的竞争 策略，如成本领先、差异化、集中化 等，明确企业发展的方向和目标。
Fra Baidu bibliotek
制定竞争计划
总结词
制定实施竞争策略的计划
详细描述
根据竞争策略，制定具体的实施计划，包括产品开发、市场拓展、品牌推广等方面的具 体措施和时间安排。
实施竞争计划
现性。
优化资源配置
根据资源利用效率的分析结果，优 化资源配置，提高资源利用效率。
通过分析内部环境，了解企业的资源、能力、组织结构等因素，明确企业的优势和劣势，为制定战略提供依据。
制定战略目标
总结词
制定可实现的企业战略目标。
详细描述
根据外部环境和内部环境的分析结果，制定具体的战略目标，包括市场份额、财务指标、技术发展等 ，确保目标的可实现性和可衡量性。
实施战略计划
总结词
评估战略规划的效果
01
02
03
目标达成度
对比战略规划中设定的目 标与实际完成情况，评估 目标的达成程度。
资源利用效率
分析战略规划实施过程中 资源的使用情况，评估资 源利用的效率和合理性。
风险控制能力
评估战略规划实施过程中 对风险的预测和控制能力 ，以及应对突发事件的反 应速度和效果。
分析战略规划的不足之处
确定竞争策略
总结词
制定企业竞争策略
详细描述
根据企业竞争地位，制定相应的竞争 策略，如成本领先、差异化、集中化 等，明确企业发展的方向和目标。
Fra Baidu bibliotek
制定竞争计划
总结词
制定实施竞争策略的计划
详细描述
根据竞争策略，制定具体的实施计划，包括产品开发、市场拓展、品牌推广等方面的具 体措施和时间安排。
实施竞争计划
现性。
优化资源配置
根据资源利用效率的分析结果，优 化资源配置，提高资源利用效率。
营销战略规划(全)PPT幻灯片课件
在评价的基础上制订成长战略/业务组合计划 （经营组合计划），决定在哪些产品/市场发展
波士顿市场成长-份额矩阵
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0 10x
Page 19
明星 4 5
? ? 问题
3
1
2
金牛
6
狗
8 7
4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
成长战略/业务组合计划
Page 18
战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维 持、收缩和淘汰哪些业务。
一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是 否为不同的顾客生产不同的产品。
最著名的评价方法是波士顿成长-份额矩阵、GE 组合矩阵。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它 分析工具，如波特矩阵等
相关的市场份额
市场/行业吸引力评估
Page 20
市场因素 市场容量;增长率;行业
发展状况 价格敏感度;消费者讨
价还价的能力 季节对消费的影响;
环境因素 经济波动的因素;
政策取向; 社会接受能力; 其它环境因素;
竞争因素 竞争强度;竞争水平;
替代品的威胁; 差异化程度;
经济和技术的因素 进入壁垒;退出壁垒; 供应商讨价;还价的能力
将影响到公司
Page 2
营销战略
波士顿市场成长-份额矩阵
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0 10x
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明星 4 5
? ? 问题
3
1
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金牛
6
狗
8 7
4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
成长战略/业务组合计划
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战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维 持、收缩和淘汰哪些业务。
一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是 否为不同的顾客生产不同的产品。
最著名的评价方法是波士顿成长-份额矩阵、GE 组合矩阵。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它 分析工具，如波特矩阵等
相关的市场份额
市场/行业吸引力评估
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市场因素 市场容量;增长率;行业
发展状况 价格敏感度;消费者讨
价还价的能力 季节对消费的影响;
环境因素 经济波动的因素;
政策取向; 社会接受能力; 其它环境因素;
竞争因素 竞争强度;竞争水平;
替代品的威胁; 差异化程度;
经济和技术的因素 进入壁垒;退出壁垒; 供应商讨价;还价的能力
将影响到公司
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营销战略
第二章-规划企业战略与市场营销管理
第二章规划企业战略与市场营销管理
一、单项选择题
1、战略是企业（)的行动方案。
A、局部性
B、全局性
C、区域性
D、全球性
2、企业战略在时间上表现为( )特征。
A、长远性
B、中期性
C、短期性
D、临时性
3、区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的（）.
A、经营主线
B、经营目标
C、经营方针
D、经济利益
4、共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种( ）联系。
A、内在
B、外部
C、多种
D、局部
5、问号类经营单位是具有较高市场增长率和（）的经营单位或业务。
A、较高市场占有率
B、一般市场占有率
C、没有市场占有率
D、较低市场占有率
6、具有较高市场占有率和较高增长率的经营单位是( ）。
A、问号类
B、奶牛类
C、明星类
D、瘦狗类
7、明星类经营单位的市场增长率降到（)以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类经营单位.
A、50%
B、30％
C、10%
D、5％
8、市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是（）。
A、问号类
B、明星类
C、奶牛类
D、瘦狗类
9、规划经营战略的关键是战略分析和( ）。
B、战略计划
C、战略部署
D、战略调查
10、战略环境因素变化的结果,对企业及其活动形成有利的条件是( ）。
A、环境威胁
B、市场机会
C、市场利润
D、成本降低
11、经营战略计划的制定和实施，要以特定的（）为依据.
A、目标
B、利润
C、成本
D、计划
12、在同一市场上,采用同一战略的企业之间,事实上形成了一个（）。
A、战略
B、战术部落
C、战略联盟
D、战略群落
13、促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈”，吸引新顾客，这是（）策略.
第三章 战略规划与市场营销管理过程
瘦狗类业务
• 低增长低份额 • 低利润潜量
低
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
问题类：不能太多，也不能太少。
有些要发展为明星，其余的或维持或收割或放弃。
明星类：大力发展，努力培养成为金牛。 金牛类：企业的现金主要来源，维持该业务。 瘦狗类：尽早放弃。
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
GE九方格法
1、 制定新业务计划 密集式增长策略
一体化增长策略
多元（角）化增长策略
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
市场渗透战略：通过更大地市场营销努力，提高现有产品 或服务在现有市场上的份额。企业发动新的一轮广告宣传、 对现有产品的降价销售、增加市场上的分销商数目等都属于 市场
市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。 中国越来越多的企业实施市场开发战略，在现有国内市场 竞争越来越激烈的情况下，开发国际市场，参与国际竞争 是一种可行的战略选择。
威胁 1、日本对中国关闭很多市场 2、欧共体开征新关税 3、俄罗斯共和国政治局势不稳 4、政府对商界的支持正在减弱 5、失业率正在上升 总计
Factor Evaluation Matrix）
权重
0.08 0.06 0.11 0.14 0.09
评分 加权分数
3 2 1 4 4 0.24 0.12 0.11 0.56 0.36
企业战略规划模板(PPT47张)
调整，如此才能做到中心的转移
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
生产
信息系 统
新业务 发展 BD 营销 M&S
物流
研究开 发
R&D 生产制
造
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
全员营销 全员创新
信息系 统
新业务
研究开
发展
发
BD 营销
R&D
M&S
生产制 物流 造
三大资源
在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于
自身的发展目标和责任感
聘用:
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸
索提高自己,公司的培训不满
高
足需要
使用
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到
通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人
的支持和引导 发展的关
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
人员士气
•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
生产
信息系 统
新业务 发展 BD 营销 M&S
物流
研究开 发
R&D 生产制
造
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
全员营销 全员创新
信息系 统
新业务
研究开
发展
发
BD 营销
R&D
M&S
生产制 物流 造
三大资源
在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于
自身的发展目标和责任感
聘用:
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸
索提高自己,公司的培训不满
高
足需要
使用
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到
通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人
的支持和引导 发展的关
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
人员士气
•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态
企业管理战略规划PPT
时限的，可以为子目标所替代的。 • 5.需组织人事落实，可执行性良好，灵活性好
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
企业管理
企业战略规划
• 企业战略规划（Enterprise strategic planning）是指依据企业外部环境和 自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评 价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专 家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划 必须是可执行的，它包括两项基本内容——企业发展方向和企业资源配置策 略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划， 逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新 模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。战略的核心是定位，即选择 企业的发展方向。
• 1、行业分析
• 随着社会经济水ຫໍສະໝຸດ Baidu的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
企业管理
企业战略规划
• 企业战略规划（Enterprise strategic planning）是指依据企业外部环境和 自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评 价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专 家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划 必须是可执行的，它包括两项基本内容——企业发展方向和企业资源配置策 略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划， 逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新 模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。战略的核心是定位，即选择 企业的发展方向。
• 1、行业分析
• 随着社会经济水ຫໍສະໝຸດ Baidu的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
相关主题
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5
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
2021/1/23
6
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
● 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导 向，保证切实可行。
2021/1/23
11
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
战略经营单位的特征
● 有自己的业务。 ● 有共同的性质和要求。 ● 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动。 ● 有其竞争对手。 ● 有相应的管理班子从事经营战略管理工
2021/1/23
2
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
学习目标
● 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
● 明确企业总体战略规划的过程与内容。 ● 了解经营单位的战略规划。 ● 认识市场营销的管理过程。 ● 掌握市场营销组合的内涵及特点。
2021/1/23
3
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
2021/1/23
4
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一、企业战略的特征
● 战略用来描述一个组织打算如何实现其
目标和使命。 ● 企业战略的特性
■ 1．全局性 ■ 2．长远性 ■ 3．抗争性 ■ 4．纲领性
2021/1/23
■ 对顾客的政策 ■ 对供应商的政策 ■ 对经销商的政策 ■ 对竞争者的政策 ■ 对公众的政策
3．远景 4．发展方向
2021/1/23
10
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、区分战略经营单位
● 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制 定一种经营战略的最小经营单位。
● Relative Market Share，指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率。
MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）
2021/1/23
14
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
BCG分析模型
Build 20 Stars ★
Question marks ?
2021/1/23
17
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
案例研讨 英特尔芯片中的秘密[2]
一些分析家说，英特尔到2000年会成为世 界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的 年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极 少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利 增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理 器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。
■ 1．历史和文化。 ■ 2．所有者、管理者的意图和想法。 ■ 3．市场环境的发展变化。 ■ 4．资源条件。 ■ 5．核心能力和优势。
2021/1/23
9
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域
■ 产业范围 ■ 市场范围 ■ 纵向范围 ■ 地理范围
2．主要政策
Build/
市
4
1 Harvest
场 增 长
10
5
www.3722.cn
3
/Divest
Hale Waihona Puke Baidu
中国2最大的资料库下载
率
（
6
7
Divest/
%
） 0 Cash cow
8 Dogs
Harvest
Hold/ 10x Harvest
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
市场营销学教学课件
高等学校工商管理类核心课程教材 设计创作：王旭 吴健安
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
第三章 规划企业战略与
市场营销管理
● 第一节 企业战略与战略规划 ● 第二节 规划总体战略 ● 第三节 规划经营战略 ● 第四节 规划和实施市场营销管理 ● 本章结构提示
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发展战略计划 和形成行动方案
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
第二节 规划总体战略
● 一、界定企业使命 ● 二、区分战略经营单位 ● 三、规划投资组合 ● 四、设计成长战略
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一、界定企业使命［1］
● 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 ● 界定企业使命的参考因素：
作。
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 ● “市场增长率／市场占有率”矩阵 ● “多因素投资组合”矩阵
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
市场增长率－市场占有率矩阵
● Market Growth Rate， 指企业经营单位 所在的市场的年增长率。
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
课堂思考
● 请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
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设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
案例研讨 英特尔芯片中的秘密[1]
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩 尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约 每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英 特
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案例研讨 英特尔芯片中的秘密[3]
尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少， 更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981 年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而 英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得 的计算能力是8086芯片的254倍。