02企业战略与营销管理

02企业战略与营销管理

企业战略

战略(Strategy)的含义

来源于军事术语，本义为「指挥军队的艺术与科学」

在治理中被用来描述一个组织是如何实现其目标和使命的。

战略必须解决两个差不多咨询题：①你的目标是什么？②你想如何实现你的目标？

战略的特性

全局性：

长远性：

抗争性：

纲领性：

企业战略的层次

公司战略/总体战略

回答的要紧咨询题有：①企业是干什么的（宗旨与目标）？②企业应该在那些事业领域活动？③企业在众多的事业单位中应该如何配置资源？

④如何进入新的市场进展业务？

一样由公司最高治理层确定。

经营战略/竞争战略

战略经营单位(Strategic Business Units, SBU)

经营战略回答的要紧咨询题有：①确定经营范畴？②明确竞争优势？

③事业宗旨与战略目标的选择？④竞争战略选择

职能战略

每一SBU的战略，要紧包括：生产战略、财务战略、市场营销战略、人力资源战略、研究与开发战略

总体战略规划

确定企业使命（mission）

使命

一个组织的存在是为了做某些事，例如制造汽车、贷款、提供住宿等等，这确实是企业使命。简单来讲，企业使命是对企业是干什么的，应该是如何样的，进行摸索和解答。在确定使命的时候往往要求组织回答一个咨询题：你的存在是为了做哪些事？

什么时候需要重新确定企业使命？

企业刚成立时，其使命通常比较明确，但当市场条件变化了，或者企业增加了新的业务组合后，它的使命就会变得模糊起来

当企业意识到它正在迷失方向后，就必须更新它的使命。

企业使命的作用

向组织成员明确地阐明了有关目标、方向和机会

当企业使命成为一个「几乎不可能的妄图」，并被这一前景引导时，则可达到最高境域。

使命讲明书

使命讲明书的制定，使公司全体职员各自却一致地朝着同一个组织目标而工作。当企业的大多数职员能够对其企业使命形成共识时，企业容易形成共同的行为准则，有助于日常决策冲突的减少和日常工作的连续改进。

一份好的使命讲明书包括

活动领域/要紧竞争范畴：

行业范畴：公司将要从事的行业范畴。

市场范畴：公司想要服务的市场或顾客类型。

纵向范畴：公司内部自给自足的程度。

地理范畴：公司期望开拓的区域、国家等地理范畴。

要紧政策：用于指导职员如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一样公众。

愿景和进展方向：以指明今后若干年内企业的进展方向。

区分战略经营单位（SBU）

战略经营单位

SBU是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营治理单位，它可能是某个部门或是某个产品

战略经营单位的特点

它是一项独立业务或有关业务的集合体，但在打算工作上能与公司其他业务分开而单独作业

有自己的竞争者

有自己的经理

有自己的资源

区分战略经营单位要注意

一项业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程；产品是短暂的，而差不多需要和顾客群则是永恒的。

业务范畴能够从顾客群、顾客需要和技术三个方面加以确定和延伸

为每个SBU分配资源

这两种方法的分析依据是SBU的利润潜力

波士顿咨询公司矩阵

两个维度：

市场增长率：企业经营单位所在市场的年销售增长率，以10％为分界相对市场份额：企业经营单位的市场占有率有关于最大竞争者的市场占有率的比率，通常以1.0为分界，左边是市场领导者。

图中圆圈：

圆心：反映了一个业务领域的市场增长和市场地位。

面积：反映了企业在那个业务领域得到的销售收入占全部收入的比例。

分成四格：

咨询题类：市场成长率较高而相对市场份额较低的公司业务。大多数业务在进入初期差不多上这种情形。需要投入大量资源，因为公司需要添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要。但此类业务往往前程未卜，因此企业必须慎重选择。

明星类：一个公司如果在咨询题类业务上经营成功，就变成明星。明星是告诉成长市场中的领导者，但这并不等于讲明星就能给公司带来大量现金。公司必须投入大量资源来坚持市场成长率和击退竞争者。因此讲，

明星类业务常常是现金消耗者而不是现金生产者。如果公司没有明星类业务，则前途堪忧。

奶牛类：市场成长率低，不需要大量投资，但为公司带来稳固现金收入。1个负担较重。

廋狗类：利润低，除非有以后的机会或历史的缘故，否则应该撤出。

四种战略：

进展：追加投入以扩大市场份额，必要的时候甚至能够舍弃近期收入。专门适用于咨询题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。

坚持：保持现有的市场份额，适用于强大的奶牛类业务，如果还需要它们连续产生大量的现金流量的话。

收成：增加短期现金收入，持续减少成本，并最终舍弃该业务。具体做法包括取消研究和开发费用；不更换到期设备；不更换销售人员；减少广告费用。成本的减少必须专门小心，以幸免对公司职员、顾客和经销商造成明显的损害。适用于处境不佳的奶牛类业务，它往往前景黯然但又需要回收大量现金。另外也适用于咨询题类和廋狗类业务。

舍弃：出售或清算业务，以便把资源转移到更为有利的领域。它适用于廋狗类和咨询题类业务，此类业务经常拖公司盈利的后腿。

成功的战略业务单位的生命周期

从咨询题类开始，转向明星类，然后成为奶牛类，最终成为廋狗类。因此，公司不能仅仅注意其业务在矩阵图上现有的位置，还要注意它变化着的位置。

通用电气公司模型

两个维度：

市场吸引力：取决于市场大小，年市场增长率，历史的利润率等

竞争能力：由该单位的市场占有率，产品质量、分销能力等决定

这两个变量关于评判一个业务有专门大意义。公司如果进入富有吸引力的市场，并拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势，就专门有可