税务2020年度绩效管理工作总结

税务2020年度绩效管理工作总结
随着税收征管改革和国税体制改革的进一步深化，国税机关作为行使税收管理职能的政府公共部门，必须更好地处理好现代公共管理中的责任、效率和服务理念，按照价值链传导和市场化机制的进程，重塑岗位管理和岗位考核模式。

为此，从今年一季度开始，根据当前税收管理科学化、精细化的需要和干部队伍建设的实际情况，我分局在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配置人员的基础上，引入了现代公共管理中的绩效管理理念。

将原有的个别干部考核方式改革为考核干部工作数量和质量的绩效考核方式，通过计算机网络和管理系统对干部的绩效进行月度统计和季度总结，与季度考核奖的发放直接挂钩。

经过半年多的试运行，绩效考核办法得到了分局全体干部的一致认可，并取得了积极的效果。

促进了干部工作法治化、责任化、执行意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也达到了新的水平。

1。

改革原有考核方式，实施绩效考核的基本思路
现代公共管理所要求的责任、效率和服务理念最终必须落实到承担具体管理职能的每个岗位和人员身上。

因此，我们认为任何科学合理的公共管理模式都必须基于以下三个条件:第一，必须有一个清晰完整的反映上级和相关岗位要求的责任制；二是成本效益核算的有效运作。

第三是服务下一个工作环节，即内部和外部客户的信念。

就是基于这样的认识，我们在回顾分局以往的考核方式时发现了三个弊端:
是一种以前以干部“扣分制”为主的考核方式。

干部只负不犯错误、不扣分的责任。

没有犯错误，他们可以得到基本分数。

难以全面评价具体收集和管理工作的成绩和效果，难以落实工作职责。

干部的工作业绩没有得到反映和肯定，没有起到“奖勤罚懒”的作用。

容易造成“多分多工、少分少工、少分不工”的现象，不利于调动干部的积极性。

2是以前基于“演绎系统”的考核方法，很难对干部的能力、特点、工作主动性和团队合作意识做出科学合理的全面评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据
3难以保持考试的严肃性由于缺乏科学合理的工作绩效评价，基于“演绎系统”的考核已经发展到了尽头。

一方面，很难避免无原则的”糊涂”，或者科长承担了某个干部应该承担的责任。

另一方面，为了证明评估不是走过场，只能过多地停留在非关键评估因素上，难以实现评估促管理的目的。

从消除这三个方面的弊端出发，引入了现代公共管理中的绩效考核概念。

绩效考核的主要目的是落实各项税务管理职责，科学衡量干部工作绩效，实时传递考核信息，考核人与被考核人双向沟通，从而激发干部的责任感，提高其执行力。

通过充分沟通和相互承诺，分局、科长和干部。

各岗位的工作项目、目标、工作要求、质量指标和时效性要求应共同制定，干部实际完成任务的数量和质量指标应作为季度考核的主要关键指标。

对于每一个完成的项目，都要有一个固定的分数，每月的累计分数就是每个干部的绩效考核结果，绩效考核结果要与每季度的奖金挂钩，这样才能真正做到事半功倍。

是一种我们认为可以实现四个转变的绩效考核方法:
是管理责任从粗放到精细的转变绩效考核要求将分局的每个工作流程按照节点分解成项目，每个项目的职责分解到每个具体的岗位和个人。

每个干部都应该清楚地知道为什么、什么、如何以及相应的后果。

2是评估思维从“避错”到“绩效激励”的转变。

干部从只负不犯错误的责任转变为积极追求工作业绩的责任
3是考核方式从扣分制向计分制的转变。

绩效是根据每个干部完成的工作项目的数量和质量来计算和排序的，以便真正以工作绩效来衡量人。

4是从事件后监控到考生实时监控的转变依靠计算机网络技术，可以实现对干部各项工作和工作过程的实时了解和全方位管理。

考核人和被考核人都可以随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

2。

转变观念，在分局上下形成一致的思想认识。

绩效考核模式能否最终成功，主要取决于分局干部对考核方式改革的思想认识是否一致。

我们举办了各种级别的研讨会。

通过分行行长、科长和普通干部之间的多方位互动交流，我们基本实现了分行上下思想认识的“四个转变”和“四个确立”。

1是改变干部只是被动考核对象的传统认识，树立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念考核不仅关系到每个干部的切身利益，而且对整个分局的工作环境和未来发展有着深远的影响。

因此，整个绩效考核方法不能只由上级制定，由下级执行。

相反，应该扩大
对制定过程的参与，应该进行充分的信息交流和交流。

全体干部要共同确立考核目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触情绪。

2是改变传统的按“平均主义”分配奖金的思想，树立“按业绩分配”的意识如果奖金只是平均发放，而不是根据干部的实际工作情况发放，只能用名义上的公平来掩盖根本的不公平，实际上也是对干部实际工作表现的漠视。

这往往在大多数干部中得到强烈反映。

3是要改变传统的干部绩效考核只能以定性分析为基础的认识，建立干部绩效考核以定量分析为基础，以定性分析为补充的方法。

通过计算机网络自动汇总与人工评估相结合，可以更加科学合理地评估干部的工作绩效，避免人为因素对评估结果的干预。

4是要改变传统上认为考核只是消极惩罚的观念，树立通过绩效考核创造积极激励氛围的观念考核结果在奖金、干部任用、培训、学习等方面的落实，不仅是对干部工作条件的确认，也是在确认的基础上对干部未来努力方向的明确目标的激励导向，使考核成为分行日常管理的重要组成部分，通过绩效考核和绩效管理提高全行的团队工作效率。

3。

扎实推进确保绩效考核方案
的可行性为了确保整个季度绩效考核工作的顺利开展，我们在实施过程中，充分依托计算机网络等软件，按照设定考核目标、明确岗位职责和个人责任、确定工作项目分值、衡量工作绩效、实现考核效用和信息反馈等六项内容，基本形成了一个更加科学合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标时，我们结合对以往考核方法的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见和要求，明确提出:新的绩效考核方法，一是实现对干部绩效关键指标的科学公正评价；二是实现与干部绩效密切相关的激励机制。

三是明确干部工作的成绩和不足，为提高干部和分局的整体工作水平提供依据。

在明确工作职责方面，在前一阶段制定的工作流程和工作职责的基础上，我们建议首先按照三级考核要求明确本部门的工作范围和事项。

这不仅是澄清责任的问题，也是进一步统一思想的过程。

我们先对干部进行个别梳理，然后由科长进行汇总合并，提出涵盖全科工作内容的事项。

一个分支机构有92个项目，两个分支机构有90个项目，三个分支机构有24个项目，四个和五个分支机构各有57个项目，外国税务分支机构有59个项目，办事处有30个项目，整个分支机构有409个项目其中，58%通过了软件系统的自动检索，42%需要人工统计。

思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目由办公室统一制定。

在确定工作项的分数时，我们将每个工作项的分数分为两部分:数量和质量。

数量的单位分数与完成工作所需的时间和难度成正比，质量的单位分数根据相应的工作要求确定，分别占40%和60%。

在整体绩效考核模式中，确定项目得分是最矛盾、最关键的任务。

每个干部的工作职责都被定义到一个什么样的岗位上，他们的工作绩效能否得到科学、合理、公正的评价和认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得以保持和提高，而项目得分的确定是最关键的基本任
务之一。

一方面，我们组织人员计算和比较关键问题的分配；另一方面，对于不同人员之间涉及不同工作性质的问题，科长和普通干部应及时沟通，充分交流意见，适当调整分工，尽量使每个干部所涉及的问题得分基本相等，从而提高绩效考核的合理性。

对每个干部完成的项目数量没有硬性规定，每个干部将根据科长布置的工作完成项目或主动开始完成项目。

质量要求是根据高于基本要求并具有一定挑战性的原则来确定的。

同时，如果征管质量和文明施工影响到分局工作的整体质量，得分将适当提高。

初步确定后，各部门就部门内的任务进行沟通和商议。

在增强干部共识的基础上，各项目基本得分由分局考核领导小组确定并确认，为考核得分奠定了坚实基础。

在月度绩效考核中，我们使用、和外部软件中干部每月处理工作量的累计数作为量化指标的基本来源进行评分统计，并根据部门或分公司的会计记录对每个人参与的公共项目进行相应的评分质量分数由科长按工作量的10%进行日常抽查。

对于一个干部完成的事情，一般认为没有质量问题。

如果科长抽查发现某一事项不符合标准，该事项的质量项不得分，甚至扣分。

通过将软件中的相关数据输入统计表，每个干部的月度工作成绩可以自动累计，形成个人月度表现。

根据我们分局每月工作量的计算，由于干部工作的数量和质量不同，通力的得分最多相差176分，最低相差29分。

这可以准确、全面地反映各学科干部的绩效水平，也便于干部之间的相互比较。

当充分展示他们的工作能力和责任感，感受到成就的喜悦时，他们也能通过了解工作中存在的缺点和错误而感受到压力。

在履行评估的有效性时，我们基于反映责任履行的最终目标。

结合分局在部门二次考核中提出的7个加分和8个扣分项目，进一步加强对工作职责落实情况的监督和调查，明确提出绩效考核结果应充分应用于以下5个方面:
1是确定考核分数和考核奖金；
2为干部教育培训提供参考；
3是为合理配置人员和设立岗位提供参考；
4是为干部竞争上岗提供参考。

5是为年度公务员考试和考核提供依据的优秀一等奖
为了从以前的考核方式平稳过渡，目前我们只根据绩效考核结果发放季度考核奖的基数部分(即人民币分行的人数)，超过基数部分仍按系数全额发放。

同时，由于三级考核的主要操作层是部门，我们将对部门主管和部门主管负连带责任，并在各自职责范围内按平均值领取奖金。

按照这种计算，在第三季度的基层干部分部中，最大的差额是元。

我们还公布了各部门的奖金分配情况，干部们已经签字同意了。

由于在制定计划的全过程中，充分听取了干部们的意见，对所有可能出现的情况都考虑得比较全面，虽然奖金的差别并不小，但干部们认为这真实地反映了每个人工作职责的落实情况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈中，月度绩效考核应通过科长与部门内干部的互动进行沟通，各干部应在分局内以公示的形式相互了解，畅通信息沟通渠道。

由于整个考核结果准确地反映了干部实际完成工作的数量和质量，它实际上是对干部工作能力、工作热情和责任感的评价和确
认。

因此，它可以同步反馈两个方面的信息给干部:
1是通过绩效考核了解他们在整个部门的工作任务完成情况，使他们所花费的劳动得到充分的肯定和认可；另一方面，
通过与部门同事的横向比较，发现了他们工作的质量和数量上的不足以及改进的方向。

对于科长来说，他还可以根据自己的工作进度和本部门工作的总体要求，实时、全面地了解每个人的工作情况，从而合理分配工作量，形成团队合作的效果。

4、初步效果及进一步改进的方向
经过几个月的试运行，我行的绩效考核方法取得了比较明显的效果: 1是基层干部工作理念的全面更新分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是按照科学精细管理的要求，落实工作职责、明确操作标准、落实奖惩制度的过程。

分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，是不断体现法治、责任、落实意识、培训和培养团队合作、持续改进等理念的过程。

2是提高分局行政工作的质量和效率在整个绩效考核实施过程中，我们非常重视一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求，把提高征管质量作为衡量绩效考核的试金石。

经过一年多的运行，分局的征管质量指标有了很大的提高，申报率和入库率持续保持在99.5%以上，并有逐月上升的趋势。

滞纳金的罚款率和附加费率都保持在100%，和解努力也大大增加。

3是基层干部工作作风的重大转变。

分支机构绩效考核的一大特点是将所有事项和职责细化，尤其是税源管理的职责，分为岗位和人员。

不同岗位的工作人员，尤其是税务管理人员，不再被动地等待科长分配工作。

相反，他们通过预警系统和“一户一账”数据，积极寻找和发现日常管理中的盲点和薄弱环节，通过重点走访、日常检查、评估和询问等方式，加深对纳税人具体情况的了解和掌握。

积极管理和精细管理日益成为基层干部的正常工作。

4是进一步提高干部基本素质随着绩效考核对干部进行深入、细致、深入管理的要求，基层干部学习业务、提高技能的积极性也空前高涨。

分局也有意识地开展多岗位培训交流，提出“每个干部都要成为本岗位的专家”绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作优势和差距，有效确定改进目标和措施，为干部的全面发展提供更加科学的机制和平台。

5是全分局精细化管理和团队合作的良好工作氛围以绩效为导向的激励和引导机制，使干部从“坐等”转变为“急于求成”，从“完成任务”转变为“注重质量”，从“个人战斗”转变为“团队合作”一些部门也出现了人员空缺的现象。

人们认为，绩效考核中体现的科学和精炼的概念在具体的管理事项中得到落实。

只有把小事做实，把实事做细，把细节做透，才能提高整个分行的管理质量。

，当然，我们也发现由于分公司绩效考核工作的试行，很多方面还不完善。

1目前仅在三级评估中实施。

如何结合分行的两级考核，有效衔接市局的千点考核，需要进一步研究。

2是如何使不同工作项目的评分尽可能科学，如何解决外部因素造
成的干部评分不平衡的问题
3是如何与能级系统相结合，实现部门间绩效考核的合理比例，实现干部的合理配置
4是如何借助考核模块的强大功能，进一步提高绩效考核的信息化程度，实现绩效考核的网络化操作
5是如何从绩效考核上升到绩效管理，持续落实责任、效率、服务三大管理要求，提高分局工作目标的问题
我们将以这次会议为契机，按照新时期税收工作“四个必然”的指导思想，认真学习和借鉴兄弟单位的先进经验，不断探索和认真改进，努力使分局绩效考核模式发挥更大作用，全面推进税收管理科学化、精细化，进一步提高税收工作质量。