国内外企业管理成功案例比较分析

二、质量第一、顾客至上
导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。 案例四：张瑞敏的抡大锤事件 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。 产品质量分主要质量特性和次要质量特性，主要质量特 性决定了产品的基本功能（如冰箱的制冷），次要质量特性 影响产品的辅助功能（如外观等）。其实，海尔公司的这十 多台冰箱的主要质量特性符合要求，问题只是出在次要质量 特性上，如耗电量略高、外观有瑕疵等。面对这批问题冰箱， 管理层提出了多种处理意见，其中主要的有三种：一是低价 销售出去；二是作为奖金分配给员工；三是作为礼品送



费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。 于是，维修部张经理采取了如下措施：4:30时左右请机 场工作人员通知乘客，因飞机故障要求乘客耐心等待。等到 W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，张 经理又请机场工作人员通知乘客，飞机故障无法排除，请乘 客到侯机楼外乘车去市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知。 第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机， 任务完成后当天返回，从而避免了应由该机场维修部门承担 的500元费用，但公司却因此而造成了近3万元的直接费用 和极大的间接损失。


●完善的培训计划 为保证员工能服务到位，肯德基对餐厅服务人员、餐厅 经理到公司的管理人员，都按其工作性质的要求进行严格的 培训。如新进员工每人必须有200小时的“新员工培训计 划”，对加盟店经理的培训更是长达20周的时间。 ●细致的管理规范 肯德基在全球推广CHAMPS冠军计划，其内容包括： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅 H Hospitality 提供真诚友善的接待 A Aaccuracy 确保准确无误的供应 M Maintenance 维持优良的设备 P Produce quality 坚持高质稳定的产品 S Speed 注意快捷迅速的服务 ●工厂化、规范化、标准化的生产和管理体系 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。





给政府官员或其它与企业有关系的部门。 面对上述意见，张瑞敏经过一番思想斗争后果断予以否 决，自己亲自带领一批工人抡起大锤将十多台问题冰箱全部 砸毁。这一举动在企业内部引起强烈反响：有的赞成，有的 反对，有的惋惜。要知道，创业之初的海尔困难重重，砸毁 十多台冰箱造成的经济损失不是轻易能够承受的。 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。 忍一时之痛，不为眼前的区区利益所迷惑，纵观全局、 放眼未来，是一个成功管理者必备的基本素质。


新体制运行初期，维修部门的工作成效只是略有改进， 但有些部门的零配件采购成本、人工成本却大幅上升，严重 影响了公司的竞争力。于是公司决定对维修部门的管理体制 进行进一步的改革。改革的一个基本思路是在保证各维修部 门完成正常的维修任务的情况下，各维修部门把成本控制放 在首位，实行成本控制与工资和奖金挂钩。公司为各维修部 门每年制定维修成本预算，节约有奖、超支自负。 新方案实施以后，又出现了一些意想不到的问题，如 下列事件是其中的一个典型： 某日下午3:30时，A航空公司的飞机在W机场着陆， 4:30时，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维修部的 工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维修部现有工程师 无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。 该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工 程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿

三、良好的沟通
导语：沟通指人与人之间的信息交流。沟通有人际沟通与 组织沟通；正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通、 横向沟通等类型。 沟通对改善组织内部的人际关系，增强组织的凝聚力， 提高管理的效率和效果，更好地适应外部环境等有重要意义。 沟通方式的运用关键是： ● 沟通方式的灵活性 ● 沟通技巧的掌握 ● 沟通障碍的克服 案例六：破产信息的公告 美国一个有着50多年历史的企业由于市场环境的急剧变 化，以及企业自身技术创新的迟滞和其他管理问题，面临资 不抵债的危机局面，达到了法定破产的标准。企业股东和管




上世纪90年代初，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司 拟与洋快餐对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配置 了几种调料，做了油炸鸡。每份快餐配以鸡腿、罗宋汤、咸 菜炒毛豆、酸辣菜。公司成立之初，荣华鸡以其适合中国人 的口味和比洋快餐便宜的价格受到消费者的欢迎，一时间门 庭若市，最高日营业额11.9万元，月均营业额达150万元， 其后又在全国各大城市开了众多的分店，在一些地方的生意 超过了洋鸡，并准备走出国门。 可是，随着时光的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较 量中逐渐落入下风，到2000年，随着“荣华鸡”快餐店从 北京安定门撤出，“荣华鸡”为其6年的闯荡京城的生涯结 束，在与肯德基的大战中落荒而逃。而此时的肯德基在中国 的连锁店已突破400家，2001年在中国大陆的营业额接近40 亿元人民币，全球营业额达220亿美元，居世界餐饮业之首。 肯德基的优势可以归纳为三方面： ●严格的质量标准 标准涉及到进货、制作、服务等所有环节。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。

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案例二：上海地铁一号线与二号线的差距 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。 ●三级台阶的设计 上海地势较低，一到夏天雨水经常会使一些建筑物受困。 德国设计师注意到这一细节，设计的一号地铁的每一个室外 出口都有高于地面的三级台阶，下雨时可以减少雨水倒灌， 从而减少地铁的防洪压力。而地铁二号线省略了这三级台阶， 曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。 ●出口弯道的设计 德国设计师根据地形地貌，在每一个地铁出口都设计了 一个弯道，尽管建造成本有所上升，但大大地节省了地铁空 调的使用费。而地铁二号线各出口没有这样的弯道，地铁空 调使用费远远高于一号线。






理层按破产法的要求启动了企业破产的法律程序。 企业董事会对破产的法律程序进行了仔细研究，并对破 产的各项工作进行了周密的安排。但董事会成员在如何将破 产消息向企业员工公告上面临难题。一方面，如果直接、突 然地将破产消息向员工公告，可能在企业内部引起不必要的 恐慌和混乱，管理层不愿意看到在企业工作了多年甚至一辈 子的员工毫无心理准备地陷入绝望的境地，难以面对员工面 临失业带来的痛苦。同时，从启动破产程序到正式破产之前 的一段时间内还有很多工作需要员工认真努力地去做，因此， 维持破产之前的正常秩序和稳定是极其必要的；但另一方面， 企业破产的消息最终是要向员工公告的，员工有这方面的知 情权。 董事会成员意识到破产消息向员工公告问题的重要性， 将其作为专门议题进行了讨论，在左右为难之中进行了充分 协商，最后找到了较好的破产消息的公告办法。 你认为会是什么样的办法？




度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜 的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大 庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国 庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的 时间为1959年9月。 日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工 业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国 石油设备的进口市场。



●一条装饰线的设计 德国设计师在设计上体现“以人为本”的思想，把靠近 站台边50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边， 当乘客走进站台边时，就会有了警惕，停在安全线以内。而 地铁二号线就没有这样的设计和建造，地面全用一色的瓷砖， 乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人 提醒乘客注意安全。因为北京、广州地铁都发生过乘客掉下 站台的危险事件。 ●站台宽度的设计 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。 ●站台门的设计 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。 他们可能无法理解德国人的良苦用心。
点评：管理其实并没有很高深的学问，管理往往就是一种责任。 中国人不缺乏聪明才智，缺的是对精细的执着。 全国劳模李素丽：认真做事只是把事情做对，用心做事 才能把事情做好。
案例三：荣华鸡败于肯德基


肯德基是美国著名的快餐连锁企业，1987年在中国建立 了首家西式餐厅，此后在中国快速发展，以致遍布于中国各 大中城市。 进入中国餐饮市场的肯德基及另一家快餐连锁企业麦当 劳，以其鲜明的特色、优美、简洁的环境，按标准化制作的 食品，热情周到的服务，吸引了以青少年为主的大批国人， 这种全新的业态形式及其获得的丰厚利润大大地冲击并刺激 了中国传统的餐饮业。一些国内的餐饮业英雄决心一比高下， 创办中式快餐连锁，上海的“荣华鸡”就是其中之一。
分析：放权后控制体系与激励体系不协调；飞机维修不是一 个直接创造价值的部门，不能将其作为成本中心来管理；激 励制度不利于维修部经理做出有利于公司利益的决策；改变 对维修部的考评与激励方式。
点评：竞争环境的变化必然要求企业竞争战略 的调整，把握住竞争的焦点是竞争战略 制定的基础 服务质量的改进和提高是航空企业质量 管理的重中之重，是提升企业竞争力的 最主要途径 服务质量的根本是顾客至上

1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。 竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
一、关注细节



导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性—— 千里之行始于足下 万丈高楼平地起 千里长堤溃于蚁穴 案例一：从细节中获取信息 上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。 但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的 能源战略和设备出口获取了信息。 1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片， 日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零 下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
点评：质量意识是一个企业组织文化的体现， 质量意识的核心是质量责任，质量责 任的落脚点是对消费者的责任，即对 用户负责。 企业的形象和声誉是一个企业的宝贵 财富 舍一时之利，谋长远发展，体现的是 一个管理者的眼光和胸怀。


案例五： A航空公司是一家国内航空公司，它在国内主要机场都 设有飞机维修部门，其主要职责是对机场着陆的飞机进行检 查和维修。上世纪90年代之前，航空市场竞争并不太激烈， 乘客对飞机正点率的要求不是非常高，航空公司飞机维修人 员的相对人工成本也不太高。因此，公司对各维修部门采取 相对集权的管理模式，即公司维修管理部门拥有很大的预算 制定、零配件采购、人员配置等权力，而各机场维修部门只 是拥有维修作业管理方面的权利。 但是，上世纪90年代以后，航空市场的竞争日趋激烈， 乘客对服务质量和飞机正点率等方面的要求越来越高，各维 修部门的维修任务日益加重。为此，A航空公司提高了直接 面对乘客的维修人员的工资、奖金，公司对维修部门保证飞 机正点、高效运行提出了更高的要求，同时赋予各维修部门 在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面更大 的权力，但并未改变包括维修部门在内的地勤人员的考评激 励方式。