可口可乐与百事可乐印度战
(ppt版)可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps
Political Environment in India
• Indian Laws • Unlawful to market under their Western name in India • Pepsi became “Lehar Pepsi〞
• Coca-Cola merged with Parle and became “Coca-Cola India 〞
– Coca-Cola cut its prices by 15-25% in 2003 • Attempt to encourage consumption to try to compete with Pepsi and gain market share
第十四页，共二十六页。
Responses to India’s Enormity
– Waiting to introduce American type drinks • Coca-Cola introducing Sprite recently
– Introducing new products
• Bottled water
第十二页，共二十六页。
Responses to India’s Enormity
Limca,
• Set up 2 new ventures with Parle to bottle and product
market
– Disadvantages
• Denied entry until 1993 because Pepsi was already there
• Harder to establish market share with Pepsi there
百事可乐在印度
案例研究百事可乐在印度在世界软饮料市场上，百事可乐(PepsiCola)与可口可乐(Coca·Cola)是两大“冤家对头”。
在美国，可口可乐与百事可乐的市场份额非常接近。
但是，在全球市场上，可口可乐在1990年的市场份额为47％，几乎是百事可乐的一倍。
1993年可口可乐80％的利润来自美国之外的市场，而百事可乐只有15％的利润来自海外市场。
为了与可口可乐公司进行竞争，百事可乐的主席韦恩·卡劳维(Wayne Calloway)曾发誓，要将百事可乐经营成为一家“真正的全球消费品生产公司。
”在软饮料市场上，一般来说首先进入到一个新市场的公司会获得巨大的优势，这不仅是因为当消费者对一种品牌建立了忠诚后很难再改变，同时也是因为较早进入市场的公司可以获得最好的产品经销商。
正是由于先进入市场者所具有的优势及可口可乐是先于百事可乐进入西欧、拉美、日本和中国市场的，因此，百事可乐在上述地区与可口可乐争夺市场的战役中始终处于劣势。
但百事可乐率先进入了东欧和越南，因此在这些市场上它比可口可乐占有先机。
早在20世纪50年代中期，百事可乐就已经进入了印度市场。
后来由于亏损严重，公司撤离了印度市场。
可口可乐也是在50年代进入印度市场的，1977年，由于它与印度政府的关系破裂，也被迫撤出印度市场。
可口可乐的撤出为百事可乐带来了机会。
因为当可口可乐公司撤出印度市场时，正是印度软饮料市场飞速发展的时期，每年的销售量大约在5亿罐左右，主要产品是由印度Parle公司生产的芒果汁。
到1990年，印度软饮料的消费量达到了每年30亿罐。
当时专家预测，90年小期间，印度软饮料的消费量将翻两番。
根据印度现在的出生率计算，印度人口数最终将超过中国，成为世界上人口最多的国家。
印度中产阶级人口数量大约为1．5亿，这些中产阶级正是软饮料的重要消费群。
所以，如果能够占领印度市场，无疑将有可能扭转百事可乐在全球市场上与可口可乐竞争的弱势地位。
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告
如何应对
对于印度市场的开 放程度和政府的干预度 是无法预测的。我们只 能根据具体问题具体分 析。尽量运营全球本土 化政策。
可口可乐人才本土化战略 百事明星本土化战略
可口可乐的人才本土化战略
案例：
2000年亚特兰大总部的大 裁员和中国区总部迁移上海。可 口可乐中国公司对外事务经理赵 彦红称，可口可乐和百事可乐都 意识到“海外市场的开拓和进一 步发展成了两乐之争的关键”。 以前可口可乐公司的总部设在亚 特兰大，由于远离亚洲市场，导 致了亚洲市场开发效率降低，因 此，去年可口可乐进行了近6000 人的大裁员，并将亚洲总部迁至 香港，中国地区总部迁至上海， “以更贴近中国本土，更快对市 场作出反应”。
可口可乐先进入市场的好处
由于可口可乐早在10多年前就 已经开始大力开拓市场，到这时早 已声名远扬，控制了绝大部分碳酸 饮料市场，在人们心目中形成了定 势，一提起可乐，就非可口可乐莫 属，百事可乐在第二次世界大战以 前一直不见起色，曾两度处于破产 边缘，饮料市场仍然是可口可乐一 统天下。尽管1929年开始的大危机 和二战期间，百事可乐为了生存， 不惜将价格降至5美分／镑，是可 口可乐价格的一半，以致于差不多 每个美国人都知道“5分镍币可以 多买1倍的百事可乐”的口头禅， 百事可乐仍然未能摆脱困境。
市场营销四要素（4P）
产品:提高产品质量，保证产品安全 价格:中低价位 渠道:以高利润市场为中心向周边扩散 促销:根据印度宗教和习俗以及节假日，制定相应的促销策略 可 口 可 乐 市 场 营 销 策 略 百 事 可 乐 市 场 营 销 策 略
可口可乐公司的4P策略
可口可乐公司的4P策略，即“物有 所值”“无处不在”和“心中首选”三 环“环环相扣”策略 可以发现，它具体包含有三层含 义：一是可口可乐重视市场营销每一个 要素的作用，决不忽略任何一方面，其 中，“物有所值”策略主要是指产品以 及价格策略，“无处不在”策略则是指 渠道策略，“心中首选”策略就是指可 口可乐的广告及促销策略；二是可口可 乐的营销策略同样坚持以消费者的真实 角度决定企业的营销目标；三是可口可 乐追求市场营销的整体效率，十分强调 各种要素的平衡及综合效果，追求产品 、价格、渠道及促销等市场营销要素作 用于企业的综合效率最大。这就是环环 相扣原则的体现。
印度政治环境对可乐公司的影响
进口限制
“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他 地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。政 府要求Pepsi卖给当地灌装企业的软饮料精不得 超过合资厂总销售额的25%，而且这一限制还 涵盖Pepsi的水果和蔬菜加工。正是对外国投资 者如此的政策，导致Coke-cola和Pepsi在很长 时间内很难与印度国内大量小的生产企业进行 竞争，甚至就连进入印度市场也颇费周折。
政府政策的稳定性
Coke-cola似乎相当不幸，公司远早于Pepsi进 入印度市场，但在1977年时，与印度政府发生 贸易摩擦，在印度政府苛刻的条件下，Cokecola被迫退出印度市场。印度独立至1991年， 印度经济政策倾向于保护主义，强调工业化， 国家干预经济和对商业的监管。1991年，新的 印度统治阶级转变了经济政策，进行了经济自 由化改革，取消了国营企业的垄断，放宽了外 来投资，免除了多个行业的外资审批制度。 Coke-cola趁机回归印度市场，于1993年重新 获得了在印度经营的权利。
进入印度市场政治风暴来袭面对未知的预瞻cokecola的无奈pepsi的先机cokecola于19581977存在于印度市场而后被迫退出印度1993年cokecola再次回到印度更名为cocacolaindiapepsi于1986年进入印度市场更名为leharpepsi两大可乐公司进入印度市场无奈的选择退出印度市场交出配方或将控股降至40不幸的cokecola不同的选择pepsi的先机pepsi同意交出配方从而得以留在印度市场由于cokecola的退出在碳酸饮料市场pepsi少了强有力的竞争对手pepsi的侥幸政府政策定性民族主义本土当地含量法律政治进口限制国家主权印度的政治环境国家主权外国投资会被看成是对国家主权的一种威胁从而成为某些反对集团的口号
可口可乐与百事可乐之争
2000年收购桂格燕麦失败 2005年，收购了占有俄罗 . 斯的Multon果汁 2007年，收购维他命水生 产商Glacéau 2008年，收购酷乐仕。
Unique sensation（意大利） The feeling of life （智利）。
百事可乐：主业首家＋多元发展
1998念并购纯品康
百事可乐 2004年 2000年 1999年 50.00% 100.00% 市场渗透率
可口可乐 0.00%
二者在中国20个城市的市场渗透率
成熟期：竞争合作＋做大市场
差异化竞 争 并购战 合作型战略 竞争 合作
营销策 略
可口可乐：专注＋本土化
并购 战 本土 化
Can‘t beat that feeling I feel cola（日本）
可口可乐与百事可乐之争
讲解：戴玲玲 刘雷 统稿：戴玲玲 郭改华 数据收集：侯岑风 PPT制作：姜惠 刘秋霞 记录：李益瑶
两乐发展史
竞争阶段
目录
二八平衡 结论 讨论
可口可乐发展历史
1886年5月8日
在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰S彭 伯顿试制出一种糖浆，他和他的助手给这种糖浆起 名叫可口可乐（Coca cola）。 一位名叫阿萨G坎地勒的年轻人看到了可口可乐的 市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部 生产销售权。 成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐 之父。
挑战？
质疑？
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多元化战略
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和 百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是多元化为 两家公司带来的收益却大相径庭。
水净化 葡萄酒酿造 养虾 水果生产
KFC
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps
Coke and Pepsi’s “Glocalization Strategies”
• What is “Glocalization”?
– Global + Localization = Glocalization – By taking a product global, a firm will have more success if they
Responses to India’s Enormity
• Pricing Policies
– Pepsi started out with an aggressive pricing policy to try to get immediate market share from Indian competitors
• Pepsi forms joint venture when first entering India with two local partners, Voltas and Punjab Agro, forming “Pepsi Foods Ltd”.
• In 1990, Pepsi Foods Ltd. changed the name of their product to “Lehar Pepsi” to conform with foreign collaboration rules.
Political Environment in India
• Key Issues
– India seen as unfriendly to foreign investors for many years – The “Principle of Indigenous Availability”
百事可乐与可口可乐在印度市场的竞争
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可口可乐在印度的营销策略
当百事可乐把促销重点放在运动赛事上时，可口可乐的营销策略与当 地习语密切相关，它们努力建立“与青年市场的联系”，包括大城市 里18～24岁的年轻人。与此市场有关的广告设计： Bombay dreams (孟买梦想)——产生了近50%的市场增长
Chennai dreams(清奈梦想)，针对印度南部的消费者。
“买是起政策”——目标在于使人们买是起可口可乐产品，增加购买 便利性，促进惯常消费。 全国范围内大减价，减速幅达15%～20%。 推出新的容量——“迷你型”
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两乐在印度的市场状况
全球（碳酸饮料）市场份 印度市场份额 额 Coca-cola Pepsi 52% 21.4% 56% 40%
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先进入市场的优劣势分析
先入者积累起的 市场优势可以对 竞者者形成壁垒， 然而这也会降低 企业的灵活度。
优先建立良好的政治关系是长 期发展的大前提，然而先期投 入多且结果有很大不确定性。
针对新市场的产品 研发需要较多投入 ，一旦试水失败将 承担风险且给对手 以借鉴。
对本土品牌有固有认知，接受跨文 化象征的新产品需要过程。
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百事VS可口可乐
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进入印度市场
1986 年，百事可乐申请成立合 资公司以进入印度。它选择了 两个当地合作伙伴：Voltas 和 1990年5 月，可口可乐试图通 过与当地企业合资重新进入印 度市场。甘地政府批准了百事 的申请的同时，却驳回了可口 可乐的申请。后与当地的一家 快餐连锁店不列颠工业印度有 限公司合作，重返印度。新企 业叫做BritQo 食品。
可口可乐与百事可乐印度战
进入印度市场
Entering the Indian market
1958年，可口可乐进入印度市场。 1977 年，由于可口可乐公司反对印度外汇管理法并且拒 绝向 政府透露其配方被迫从印度市场撤离。 当时，印度最高法院向这两家公司发出了最后通牒：
要么公布配方，消除外界疑虑；要么停止在印度销售。
靠。但是此时，两家公司的经理们 还信心十足地认为形式可以掌控， 但是他们失算了，政客们充分利用 了民粹派的潜能，“爆炒”了这次
“杀虫剂”丑闻，激化了消费者的
焦虑情绪。
一位印度公关专家说：“在这里，人民把沉默当成伏罪，若要澄清，你需
要卷起袖子，进行一场赤膊战。可口可乐和百事可乐公司不理解这一点。” 【辩解】百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视 上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。 【反击】可口、百事联手，声称背后有政治阴谋。 两家公司宣称“有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们
内因： 1. 百事采用本土化经营管理模式； 2. 在新产品的设计研发上，为适应当地人的喜好推出青柠檬系列产品“lehar 7UP” 3. 开展季节性广告战略； 2000年度的“九夜”战役，创造了新的消费高峰。 4. 同样还有随着而来的还有各种创新型营销手段，如2002年夏季电视战役，赞助 板球和足球赛，邀请运动明星参与拍摄音乐电视，利用印度国内名人掀起了世 界杯足球热。开展各类活动尝试吸引郊区的人，被称为“B类印度”市场。 5. 根据印度的软饮料市场，进行市场目标细分； 6. 为应对当地品牌竞争危机，百事开始推出瓶装水，开发新品种，抢占印度本土 市场。
可乐纷纷开发出新产品。 百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、 果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。
”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。
其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。
公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。
可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
印度“可乐事件”留下危机管理教训
----世界没有统一的危机管理模式【美国《国际先驱论坛报》8月22日文章】题：杀虫剂指控令可口可乐和百事受挫（作者阿梅莉亚?金特尔曼）本月当印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时，可口可乐和百事公司的管理人员并不着急，他们相信自己能处理这场危机。
反应迟缓但三个星期后，他们还在挣扎着赢回消费者的信心。
印度的多个邦依然禁止在某些领域这两家公司生产的软饮料，为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。
可口可乐和百事对杀虫剂事件作出的反应并不成功：它们低估了此次事件的影响，没料到它会迅速演变成一次全国性丑闻；也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。
此外，这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速作出回应，以打消消费者的疑虑。
简而言之，作为全球最大的品牌之一，可口可乐和百事没有充分利用其优势（直接向消费者宣传产品的优点）来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。
这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训，尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。
措手不及从某些方面来说，可口可乐和百事对此次杀虫剂风波作出的第一反应是照搬风险管理教科书的条条框框。
当印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍以后，两家公司都立即意识到它们有麻烦了。
它们在印度和美国境内成立特别委员会，同时从司法和公关两个方面着手应付危机。
公司委任自己的实验室对产品进行检测，它们没有立即澄清消费者的疑虑而是选择等待测试结果出台。
这种处理方法很快招来相反的结果：它们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性，它们只顾忙着对印度科学和环境中心报告中的监测数据进行核实，而不重视赢回消费者的支持和信任。
专门为公司应付此类危机的美国利维克战略沟通公司总裁兼首席执行官理查德?利维克说：“它们没有跟上形势，如今只能尽力追赶。
”可口可乐和百事公司的高层也承认，这是一场艰难的斗争。
案例分析作业
“百事”与“可口”一进一退说明了什么？八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。
与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。
百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。
[试析]百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？可口可乐的中国化1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。
百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。
至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。
1892年，艾萨·坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。
1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。
有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。
正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
百事可乐在印度
百事可乐在印度在世界饮料市场上，百事可乐与可口可乐，使竞争对手。
在美国，两者的市场份额是非常接近的。
但是，在全球市场上，可口可乐在1990 年是47% ，是百事的一倍。
1993 年可口可乐80% 的利润来源于海外市场，而同期百事可乐只有15% 。
为了同可口可乐进行竞争，百事可乐的主席认为，必须将百事经营成为一家真正的全球消费品生产公司。
在软饮料市场上，一般先进入一个市场的公司会建立巨大的优势，因为先进入的会获得消费者的品牌忠诚度，同时会取得较好的产品经销商。
可口可乐首先进入的是西欧，拉美和日本、中国市场，而百事进入东欧和越南。
早在20 世纪50 年代，百事可乐就进入了印度市场，后来因为亏损，退出。
印度市场。
可口可乐公司也是在50 年代进入印度市场，1977 年因为与政府关系的破裂，也撤出了印度市场。
可口可乐的退出为百事可乐提供了占领印度市场的机会。
当时印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有 5 亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，到1990 年消费量能够达到30 亿罐。
印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约 1.5 亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。
如果能够占领印度市场，将能够扭转百事可乐在全球市场竞争中的劣势。
百事可乐进入印度市场的过程十分艰辛。
首先，按照印度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的批准，而且采取个案处理的政策。
同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于40% 的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。
印度民众对于西方总是耿耿于怀，心存疑虑。
印度政治家最怕被视为西方公司的支持者，使得印度政治家在对待外国投资方面总是显得小心翼翼。
外国公司在印度的投资被批准的周期显得特别长。
面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。
尽管最初的投资仅为1500 万美元，但是印度议会总开了20 次辩论会，15 次专门委员会议，撰写了5000 份，与投资建议书相关的文件，花了三年的时间。
国际化的可乐大战案例共17页文档
国际化的可乐大战——争夺中国市场和亚洲的市场整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。
摘自可口可乐公司一个资深经理的话随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。
中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。
如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。
然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。
有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。
可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。
1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。
两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。
经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。
到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。
1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。
百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。
在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争印度新德里消息随着时间的推移，印度可乐事件引发的纷争，变得愈加扑朔迷离。
代表不同立场的各种力量和声音交相上映，令事件迅速升温并呈现剑拔弩张之势。
首先出场的是该事件的对阵双方——宣布可乐有毒的印度科学与环境中心（CSE）及可口可乐和百事两家公司。
2006年8月7日开始，百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。
为了向消费者证实自己的清白，百事在广告中称，按照印度卫生部的相关法案，允许在规定范围内使用杀虫剂。
相比之下，其他产品的杀虫剂含量标准要比软饮料高得多，如茶叶（高出28040倍）、蛋类（高出11560倍）、米饭（高出34180倍）、苹果（高出30200倍）和奶制品（高出6560倍），软饮料的杀虫剂水平与它们相比几乎可以忽略不计。
百事可乐的广告刊登不久，CSE就站出来予以驳斥。
CSE声称，百事在广告中引用的数据和信息带有误导性且不完整。
百事用以辩护的数据源自印度联合议会委员会（JPC）2004年的资料，但他们只是有选择性地引用了JPC报告的部分内容，带有一定误导性。
同时，该公司并未公布其2005和2006年任何产品的相关检测数据。
在印度媒体和民众的质疑之声不断高涨之际，印度政府终于按捺不住予以表态。
政府驳斥了“CSE称卫生部延误和阻碍了设置相关程序标准”的说法，印度卫生部长安布马尼·拉姆多斯在书面声明中向国会表示，政府对软饮料杀虫剂问题高度重视，将忠于保护消费者健康的职责，并采取所有必要措施确保实现。
拉姆多斯说，卫生部目前已设立专门委员会制定碳酸饮料、蔬菜及水果中的最大农药残余物规定，还要求农业部提供所有杀虫剂残余物相关数据。
此外，卫生部还委托相关机构对200种糖类样本进行了初步研究，已收集和检测的样本中尚未发现杀虫剂残余物，目前该数据仍在检测中。
卫生部还打算建立一个综合性跨国研究中心，使用最权威的设备检测，即使最微量的杀虫剂成分也不放过。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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内因： 1. 百事采用本土化经营管理模式； 2. 在新产品的设计研发上，为适应当地人的喜好推出青柠檬系列产品“lehar 7UP” 3. 开展季节性广告战略； 2000年度的“九夜”战役，创造了新的消费高峰。 4. 同样还有随着而来的还有各种创新型营销手段，如2002年夏季电视战役，赞助 板球和足球赛，邀请运动明星参与拍摄音乐电视，利用印度国内名人掀起了世 界杯足球热。开展各类活动尝试吸引郊区的人，被称为“B类印度”市场。 5. 根据印度的软饮料市场，进行市场目标细分； 6. 为应对当地品牌竞争危机，百事开始推出瓶装水，开发新品种，抢占印度本土 市场。
可口可乐 VS 百事可乐
我们毕业啦
印度战
其实是答辩的标题地方
印度软饮料工业 开拓印度市场 进入印度市场
快步迈向新千年 开发新产品 CONTANTS
污染控制与水源利益 成功的秘诀 哪一家会更成功
印度软饮料工业
Soft drink industry in India
“
1993年，印度45%的软饮料工业由小企业构 成，总价值为320万美元。
靠。但是此时，两家公司的经理们 还信心十足地认为形式可以掌控， 但是他们失算了，政客们充分利用 了民粹派的潜能，“爆炒”了这次
“杀虫剂”丑闻，激化了消费者的
焦虑情绪。
一位印度公关专家说：“在这里，人民把沉默当成伏罪，若要澄清，你需
要卷起袖子，进行一场赤膊战。可口可乐和百事可乐公司不理解这一点。” 【辩解】百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视 上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。 【反击】可口、百事联手，声称背后有政治阴谋。 两家公司宣称“有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们
1991年，印度经济改革，取消对外资的限制。
1986年，百事可乐申请成立合资公司进入印度 它选择了两个当地的合作伙伴：
VOLTAS和ARGO。
1988年，得到政府批准，合资公司命名为 “百事食品有限公司”。 1991年12月，parle拒绝了百事提出的联盟邀请。 1993年，百事推出两个新品牌：
Slim和Teem，并开始
我们来看看可口可乐“保密配方”的故事。
根据可口可乐公司网站的记录，最早的配方写成于
1919 年，在此之前，配方都是口口相传。 同年，一个名叫 Ernest Woodruff商人率领一群投资商 买下了这份配方，因此配方终于被书写在了纸张之上。从 20 世纪 20 年代开始，这份 保密配方就一直被紧缩在亚特
百事可乐进入印度市场
1986年，百事可乐申请成立合资 公司以进入印度，与两个当地合作伙伴： Voltas、Punjab Argo。 1998年9月，申请得到拉吉夫甘 地政府的批准，合资企业命名为“百事 食品有限公司”。 1991年2月找Parle结成联盟，被 拒绝。1993年，推出两个新品牌Slim、 Teem,开始出售矿泉水，争夺市场。 （Parle占有市场份额60%，原来70%； 百事食品占26%，纯净饮10%） 可口可乐一直被拒绝，直到1993年才进入市场， 但由于百事已经进入了市场， 有百事在，可口可乐更难建立市场占有率。
可以网上游戏与表达创意的地方 “红廊”。
4）邀请印度著名影视与棒球明星拍摄广告。 5）“买得起政策”。 6）推出更小的容量“迷你型”。
百事可乐也被迫采取类似的降价活动
开发新产品
The development of new products
虽然碳酸饮料是可口可乐和百事可乐
的支柱产品，但是在印度碳酸饮料市场的 增长却是停滞的。于是，百事可乐与可口
兰大的某家银行之中， 80 多年后，可口可乐公司决定将保
密配方作为卖点宣传，公司遂将配方转移至可口可乐公司 在亚特兰大的博物馆中。
1990年5月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度
市场。合作的另一方是当地的一家灌装公司。就在当地政府批 准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。于是，可 口可乐与当地的一家快餐连锁店合作，重返印度市场。新企业 叫做：Britco Foods
电视战役
百事可乐公司
一场“七喜”夏季促销广告战役。 毫升的瓶装可乐、七喜、美年达。 3）赞助板球和足球赛。 5）推出限量版与纪念版可乐。 6）资助拍摄音乐电视。
可口可乐公司
“A类印度” 2）广告以吸引城市年轻人为主。
1）在印度与津巴布韦板球赛的日子，发起 1）赞助板球、足球及其他运动赛事。 2）为了增加购买频度和消费量，推出更小 3）针对农村市场举办活动。“B类印度” 4）开办第一家一站式服务零售店
-mango(芒果饮料）
-clear lemon （清柠檬）
开拓印度市场
Developing the Indian market
1991年6月，印度遭受了极其严重的经济危机。
内因
此前经济战略和经济改革的失败。
外因
70年代末的石油危机。
解决
IMF救济+拉奥政府改革。
解决
IMF救济+拉奥政府改革。
可口可乐成功的秘诀
内因： 1. 制定全球本土化战略；在90年代初期与当地食品生产商Britannia有限公司通 力合作，成功重返印度市场； 1993年与当地市场领导者Parle组成合资企业。 2. 也开展季节性广告战略，参与电视战役，但不同的是利用当地习语，和生活 方式广告，将促销重点目标面向城市青年人，被称为“A类印度”市场。 3. 营销方式上，可口可乐在“九月节”促销活动中，开展“翘拇指狂舞”活动， 并在每个“Thums Up”瓶子上发放了庆典的免费入场券、买一送一、幸运 抽奖赢印度西部的度假胜地Goa的免费旅游大奖等等，以获取更高公众关注 度。 4. 利用创新科技在两个国家放置拥有3D触摸屏技术的自动售货机，以减轻印 度和巴基斯坦之间的紧张关系。迎合普通民众的愿望和和对两国和平的期待。 5. 推出新型饮料，增加产品种类。 6. 推行买得起政策 ，期望通过降价，一方面扩大消费者数量，另一方面展软 饮料市场。推出新的容器“迷你型”新产品，增加消费总额。
可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标 54 倍，
其中在加尔各答出售的可口可乐超标 140 倍；毒死蜱神经 毒素超标 47 倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂 超标高达 200 倍。
林丹
属中等杀虫剂，如果意外摄入林丹，可能引起呕吐和癫痫发作。
现在已有多个国家禁止或严格限 制使用。 毒死蜱 毒死蜱是一种高效、低毒、低残留的广谱性杀虫剂，能防治百
“在这里，
人民把沉默当成伏罪”
百事与可口可乐在 印度成功的秘诀
the key to success
百事成功的秘诀
外因： 1、1991年印度遭受严重的经济危机后，政府采取了短期措施一稳定经济，并推 行重组计划； 2、1994年，印度通胀率下降，外汇储备大大增加，出口增加，使外国投资者看 到了进军之一打的新兴市场的契机。 3、由于政策的这一系列转变，印度经济得到解放，使得外国投资量剧增，食品、 饮品加工行业迎来了新的发展浪潮。 其实总的来说，百事与可口可乐两者发展的外因是相同的， 只是从内因来看，两者在经营模式及应对方法有所区别。
工业政策：改变传统的保护体制，引入自由竞争的市场机制。
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外贸政策：将卢比贬值20%并逐步放松外汇管制，先是取消外汇双
重汇率，后又实行经常项目的自由兑换。
外资政策：从过去对外资的疑虑和限制态度转变为欢迎和开放，积
极改善投资环境，大力吸引外资，并扩大外资的投资领域。
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财政金融方面：减少财政开支，精简政府机构、改革税收体制，努
可乐纷纷开发出新产品。 百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、 果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大
瓶装水品牌之一。在过去的三四年间，非可乐部分已经成长为百事公司的重
要部分，占到公司印度总业务量的1/4。
可口可乐：
推出了Kinley品牌的瓶装水，两年后Kinley获得了28%的市场份额。
力降低财政赤字等。
进入印度市场
Entering the Indian market
1958年，可口可乐进入印度市场。 1977 年，由于可口可乐公司反对印度外汇管理法并且拒 绝向 政府透露其配方被迫从印度市场撤离。 当时，印度最高法院向这两家公司发出了最后通牒：
要么公布配方，消除外界疑虑；要么停止在印度销售。
哪一家会更成功?
Whቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ is winner
资料一：
可口可乐进入印度市场
1958年进入印度市场，1977年 在于政府就贸易秘密发生争执后撤离。 1990年5月，可口可乐试图通过 建立合资企业，重新进入印度市场。 合作的另一方是当地一家灌装公司 （是印度的大企业联合体Godrej的一 家下属企业）。申请被驳回。可口可 乐没有气馁，和当地一家快餐连锁店 不列颠工业印度有限公司合作，重返 印度，新企业叫做Britco。 1993年7月，Parle把自己在4个 关键城市德里、孟买、艾哈迈达巴德、 苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。随 后正式进入印度市场。 随新一届印度政府的上台，批准 了可口可乐公司的申请，正式进入印 度市场。
资料二：
百事可乐与可口可乐在印度的竞争
2000年度的“九夜”战役 可口可乐的活动：印刷量万张免费门票，每 一瓶送翘拇指一张；现场活动买一送一；幸运抽 奖，中奖者可以免费得到一张到果阿懂得票。 百事可乐为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。 广告方式 百事赞助板球和足球赛，聘请明星做广告， 在年轻人群中极受欢迎 可口可乐的生活式广告，请电影明星代言， 提升产品形象 买得起政策 （可口可乐）期望通过降价一 方面扩大消费者数量，另一方面展软饮料市场。 推出新的容器“迷你型”新产品，增加消费总额。 推出新型饮料，增加产品种类百事 gatorade(果汁品牌），可口可乐kinley（瓶装水）