物流企业经营战略

在面对究竟是该弘扬还是抛弃的问 题上，日本的企业界也开始出现分立。 作为两个阵营的不同代表，丰田选择 了对日本式经营的坚守与弘扬，而索 尼则选择了向美式管理的彻底改造。
截然不同的道路产生的是截然相 反的结果。
丰田：一部传奇的续写
准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合 理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运 动……这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精 益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世 界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开 创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的 机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田 的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国 模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济 “失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。当美国三大汽车巨头 都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来 越丰厚的巨额利润。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更 加强大。在以营业收入为排名标准的《财富》全球500强榜单中，丰田 虽然排在通用汽车和戴姆勒·克莱斯勒的身后名列全球第七，但是， 2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的 围剿下丰田不仅仅成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比 汗颜。有人预言：丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成 为全球汽车界的“老大”。
日本式经营创造了丰田传奇，也创造了索尼神话， 使得全世界都惊羡日本企业的成功，曾对日本式经营顶 礼膜拜。然而前几年，由于日本经济陷入长期的复合萧 条而难以自拔，昔日风光无限的日本式经营“也落入尴 尬 的境地，批判的声音不绝于耳。来自京都大学的佐和隆 光教授认为：日本式经营只有在经济持续增长的时代才 有存在的价值，并强烈建议现在日本式“特异体制”应 该 尽快改造为世界性的普遍主义。但是也有为数不少的学 者坚持认为：与西方的不同，恰恰是日本的强势所在，
响
有关战略的名言:
◆ 没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，
又象个流浪汉一样无家可归。
——乔尔•罗斯（Joel Ross）和迈克尔•卡米
（Michael Kami）
◆管理工作中最重要的是，做正确的事情，而不是正
确地做事。
——彼得•德鲁克
◆ 没有一家企业可以做所有的事，即使是有足够的钱，
它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最
与亚洲企业家的两次交锋。 二是战略制胜。案例：美国和日本；
联想和四通的战略选择。
战略成败案例
国外： ⑴ 苹果公司和戴尔公司 ⑵ 美国和日本
国内：
⑴ 联想 ⑵ 四通
“成也战略、败也战略” ——如何看战略
战略管理案例：
日本式经营：衰落还是复兴？
成王败寇”的起落
“管理之父”彼德·杜拉克认为：同英国、德国和美国 通过技术上的领先地位成为世界经济大国的道路不同， 在资本主义经济史中，只有20世纪的日本是通过经营管 理上的领先地位而成为经济大国的。
本书认为，战略是指：企业在市场经济条 件下，根据企业外部环境和内部条件及可 取得资源的情况，为求得企业生存与长期 稳定的发展，对企业发展目标、达成目标 的途径和手段的全局性谋划。
联想集团眼里的企业战略概念
企业战略就是你要干什么行当？ —经营范围问题
要干到多大？ —规模问题
钱和人往哪儿投？ —资源配置问题
企业战略的本质特征
1、全局性。以企业全局为研究对象。 2、长远性。5年以上。实现长期战略目标。
“明天的你是今天的你选择的结果”。 3、关键性。创造相对优势。 4、权变性。一是战略内外环境发生重大
变化；二是企业经营者深化了对企业发 展规律的认识。
战略到底有多重要？
两种观点： 一是认为战略没用。例子：波特理论
《物流企业管理》课件
第二章 物流企业经营战略
本章知识要点： ➢战略的概念与特Leabharlann Baidu ➢战略的层次 ➢战略的构成要素 ➢战略制定的一般步骤
第一节 物流企业经营战略的类型
一、经营战略的概念和特征 1.战略发展
• 1938年，美国学者巴纳德—《经理的职能》 ——“战略”构思形成
• 1965年，安索夫（美国）——《企业战略论》 • 1978年，苏恩——“战略三层次”观点 • 1980年，波特教授提出“五力竞争模型” • 20世纪90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理论” • 1999年，英国学者杰森和舒勒——“战略 定义”最有影
索尼：一个神话的破灭 索尼曾孕育出一个又一个的产品神话：晶体管收音机、
Walkman、CD、特丽珑彩电……凭借着日本式经营所激发出 的创新精神和对产品质量孜孜不倦的追求，索尼在全球消费 电子市场的统治地位一度无人能撼。到2006年，索尼就要迎 来它60岁的生日，但这场庆典的气氛恐怕很难是完全的喜悦 。索尼预计2005财年（截至2006年3月）净亏损将为100亿日 元。昔日创造了索尼神话的盛田昭夫怎么也不会想到，索尼 会走到今天这样一个地步：在电视市场，索尼的市场份额被 三星电子这个昔日为其所不屑的对手不断蚕食；在数字音乐 市场，索尼更是被苹果电脑远远甩在了身后；数码相机、游 戏软件……索尼所面临的挑战来自方方面面。其应对的办法 只剩下大幅的裁员。回想起两年前的“索尼冲击波”（2003年 4月，索尼公司第一季度财报显示公司主打业务的电子业务 出现1161亿日元巨额营业赤字。这一消息形成的冲击使索尼 的股价连续两天跌停，跌幅近25%），其江河日下让所有了 解索尼昔日神话的人纷纷扼腕。
糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无
成。 ——彼得•德鲁克
◆物竞天择，适者生存。
——达尔文
◆人无远虑，必有近忧。
——孔子
2.战略的定义
“ 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境
中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，
以满足市场的需求和企业拥有人的需求。” ——杰森、舒勒[英国]