CEO最重要的四种能力

CEO最重要的四种能力

全国科管委企业管理专业委员会官方网站·(2010-9-14 9:48:36)·企业管理

作为企业的一把手，CEO的能力对于企业的生存与发展起到了至关重要的作用。很多企业之所以做不大、做不强、做不久与CEO的能力有着最直接的关联。那在复杂多变、竞争异常激烈的现代环境下，CEO究竟应有哪些能力才能保证企业发展的一帆风顺呢？在我看来，领导人应具备以下的四种能力：

1、学习力

与学历不同，学习力指的是学习的能力。学历高不代表学习力强，学习力强的人学历不一定高。浙江的很多老板学历不高但学习力超强，这也是他们取得成就的最重要的原因之一。现代社会知识更新快速，要想不被淘汰必须拥有快速的学习力。CEO作为企业的领航人，必须随时根据环境的变化做出战略、用人等方面的变化，而变化的准确性是建立在对环境洞悉的基础上。学习力的缺乏将使CEO失去洞察环境的机会与敏感度，从而失去战略调整以及策略变化的最佳机会。

2、抗压力

在企业重大决策过程中，由于信息的不明朗、时间的短暂性、事态发展的急迫性以及对未来的不可知，任何一个决策都有可能对企业的发展产生重要的影响，甚至可能是致命性的。与此同时，CEO决策必须顾及各利益集团的利益，在这个过程中可能会产生激烈的冲突。CEO 承担着常人难以想象的压力，我想创过业的朋友都会有非常深的体会。CEO能否在较强的压力下保持正常的状态对于决策的准确性是非常关键的。抗压力已经成为CEO最重要的能力之一。

3、读人力

CEO必须有所为有所不为，做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定，将自己不应该做的事情授给下属，而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是CEO没看错这个人，一旦读人发生错误，授出去的权力根本就不会发生作用甚至对企业产生致命性的影响。除了管理需要读人外，与外界的利益相关者比如经销商、供应商、媒体、政府等等打交道更需要读人的能力。因此CEO必须发展出独特的、有别于他人的读人体系以确保自己不被“瞎了眼”！

4、沟通力

很多时候隔阂、冲突、矛盾之所以产生是因为沟通力度不够、沟通渠道不顺畅、沟通的双方耐心不足等等。CEO负责战略的制定，但要想有好的结果产生，必须依赖全体员工的努力。要想最大限度调动全体员工的积极性，CEO必须让全体员工了解企业的战略目标、创造良

好的工作环境与氛围以及塑造良好的企业文化。与此同时，CEO不能高高在上，应积极倾听员工的声音包括创造倾听的渠道、提高倾听的能力与技巧等来了解员工的各种需求。

导致战略失败的五大财务危机

全国科管委企业管理专业委员会官方网站·(2010-9-14 9:48:58)·企业管理

战略是企业在所处外部环境分析的基础上，寻找机会，创造一种独特而有利的定位。可以说，企业战略是企业对外部机会的把握。然而，企业战略能否得以实现，还需要企业本身具备一定的内部条件。企业的内部因素包括许多方面，其中，财务是一个至关重要的要素。财务与战略紧密相关，通过对大量国内外企业的案例分析，我们总结出了导致战略失败的五大财务危机。

(一)现金流缺失

所谓现金，是指企业持有的货币和银行存款两个项目。企业任何一个经营战略的实施过程都是一个从现金到资产再到现金的循环。在这个过程中，如果资金流短缺，那么这个循环就断掉了，企业的战略实施过程也就无法完成。如果企业没有日常的应付款项资金和运营偿付到期债务的现金，那么再好的战略也很难避免破产的命运，不仅战略规划中预期的赢利目标达不到，甚至可能连本金和原始投资都收不回去。

（二）过多的应收账款

面对激烈的市场竞争，企业为了及时占领市场、减少库存，往往将赊销作为一种重要的促销手段，通过赊销向客户提供信用服务，从而促进产品销售。然而过多的应收账款会使企业面临巨大的应收账款坏账风险和现金周转风险，它实际上是将客户的经营风险转嫁到了企业自己的身上，例如四川长虹集团在1997年就是由于代理商郑百文40亿人民币的应收账款拖欠而陷入了巨额亏损的泥潭。企业的货款如果不能按时足额回收，不仅意味着企业附加值的损失，而且表示投入的资本被损失了。

（三）过多的滞销存货

公司的发展战略要靠资金推动，因此融资是公司成长的永恒主题。存货的节省可以减少公司的资金投入，而巨大的滞销存货，一则，会占用大量的资金，引起资金转危机；二则，库存若跌价，则会给公司带来巨大的损失。

1996年，苹果电脑的产品年库存周转率还不到13次，而同年其竞争对手戴尔公司的产品年库存周转率却高达41次，原因就是，戴尔公司的应付款大，应收款少，存货几乎为零。又如，美国的亚马逊网站也是一个很好的正面的案例。传统零售商的销售净利润率只有1%-4%，而亚马逊的净利润率可以达到7%。因为和传统零售商相比，亚马逊通过网上交易可以支付较低的租金、保留较少的存货，并雇佣较少的员工，从而使运营成本大大降低，销

售利润大大提高。

（四）过大的固定资产投资

固定资产上巨额投资能够培育企业的核心竞争力，促进企业战略的发展，但是对于战略的实施却带来了一些问题。

其一，推动固定资产正常运行的流动资产不足。固定资产并不是独立发挥作用的，它必须与企业的流动资产项结合，通过对流动资产的改造、加工来创造新价值。

其二，固定资产使用效率低，周转速度慢，不能摊薄固定成本，因而降低了总资产的收益率。其三，固定资产占用资金成本（即机会成本）过高。尤其是，我国目前的资本市场还不健全，融资渠道不很畅通，资金十分稀缺，企业生存和发展面临着巨大的资金缺口，这种资金占用的代价是十分昂贵的。

（五）过多的短期借款

短期借款是企业重要的一种资金来源。它筹集速度快，容易获得，成本较低。鉴于这些优点，许多企业往往通过大量的短期负债代替长期筹资以提供企业战略实施所需的资金。

但是，大量地利用短期负债会导致企业风险的增加。一般来说，短期筹资的风险要比长期筹资要大，这是因为：第一，如果企业短期借款的比重高，一旦还款期临近，则预示着企业近期需要大量的现金。短期负债需要在短期内偿还，如果企业届时资金安排不当，就会陷入财务危机。第二，只有稳定、持续的现金流才能保证长期投资战略顺利实施下去，一旦短期借款不能延续下去，就会导致整个项目经营运作的循环链断裂，从而导致战略失败。因此，一个战略项目的筹资与投资方式要讲究一个“匹配性”的问题，长期投资项目应该以长期筹资来支撑。