麦肯锡_不晋则退_的用人之道
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来自人员的变革阻力通常有： （ 一） 对愿景不清造成的阻力。绝 大多数人都是不喜欢生活在不确定性 之中的， 但变革的结果常常具有很大 的不确定性和风险。在变革过程中， 多 数人会存在许多疑问， 当员工不知道 如何应对这些问题时， 就产生了对未
他们可能会发展成为公司的潜在客户 或向公司推荐客户， 同样重要的是， 他 们会传播麦肯锡品牌， 推荐优秀人才 加盟麦肯锡。
四 是 团 队 精 神 。有 效 的 团 队 合 作 ， 公司内部知识、经验和智慧的充分分 享是麦肯锡最重要的核心竞争力。麦 肯锡的全球各地分公司的每一个咨询 人员都可通过麦肯锡知识管理系统访 问这些专业知识和信息， 使用全球知 识库； 同时， 任何一位咨询人员都可 以向其全球各地的同事寻求帮助。这 需要很好的团队合作精神。国内著名 经济学家张维迎曾说， 麦肯锡的某一 个咨询顾问wk.baidu.com能不是最优秀的， 但这 个团队组合起来就是世界最强的。
除了正式培训以外， 麦肯锡对员 工 帮 助 更 大 的 是 基 于 工 作 实 践 的 “导 师 制 ”培 训 方 式 。麦 肯 锡 采 取 “公 司 一 体 ”的 合 作 伙 伴 关 系 制 度 。 麦 肯 锡 的 合伙人占咨询顾问的比例是同行业 中 最 高 的 ， 达 到 １∶６ 左 右 （ 一 般 咨 询 公 司 比 例 为 １∶１０～１∶２０） ， 所 以 ， 每 位 咨询人员都有条件配备一名合伙人 担任“发展小组领导”（ ＤＧＬ） ， 作 为其 专业的导师提供意见和建议， 帮助他 们确定职业发展方向和专业成长道 路。麦肯锡认为， ＤＧＬ 的角色是麦肯 锡支持架构中最重要的组成部分之 一 。 就 是 这 种 类 似 传 统 国 企 内 部 “传 帮 带 ”授 徒 方 式 的 导 师 制 ， 使 麦 肯 锡
培训贯穿整个职业生涯
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招 揽了一流的人才， 但各种学习培训将 贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。 所有新的咨询人员在开始工作的第一 周内将得到“基础咨询入门（ ＢＣＲ） ”的 培训。ＢＣＲ 设计的宗旨是为了让新的 咨询人员在参与首个咨询项目之前了 解并运用关键的咨询技能； 商业分析 员在加入之后的一个月内会接受新人 培 训 （ ＮＡＴ） ， 主 要 侧 重 基 础 的 业 务 理
麦肯锡从创始的第一天就吸收 最好的员工， 员工即便离开麦肯锡也 能 成 为 社 会 精 英 。通 过 校 友 会 与 离 职 员工保持很好的联系， 不仅仅是因为
４ ９ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
管理●创新
企业变革策略
□ 刘焕荣
企业变革是企业生存和发展过程 中面临的核心问题。随着经济全球化 的不断推进， 企业的经营环境、发展空 间、市场适应性等不断变化， 企业改革 改 制 、退 出 兼 并 、生 产 调 整 、理 念 更 新 、 组织重塑、流程再造等经常发生， 企业 变革无处不在， 已经成为企业生存发 展的必然选择。但是， 由于人们思想观 念 、思 维 方 式 、行 为 习 惯 等 因 素 的 影 响
麦 肯 锡 “不 晋 则 退 ”的 用 人 机 制 正在为越来越多的世界一流企业所 认 可 和 应 用 。这 种 用 人 机 制 有 两 个 方 面的优势： 一方面， 公司为员工提供 高水平的专业培训， 协助员工在相对 短的时间内提升到公司所要求的能 力水平和综合素质， 对员工个人的职
５ ０ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
动， 员工的健康发展， 以及业务的持续
不过， 作为一家精英汇集的著 名公 司， 离 开麦 肯锡的 ８０％的员 工 中大部分是主动离开的。选择主动 离开的原因主要有两种： 一是有更 多的发展机会， 因为凭借公司在商 界独特的地位和影响力， 麦肯锡的员 工一直是猎头公司追逐的目标， 经常 有 一 些 员 工 被 知 名 企 业 “挖 ”走 。二 是 对于咨询顾问这个特殊的行业来说， 工 作 压 力 大 、工 作 时 间 长 ， 并 且 经 常 出差在外， 与家人离多聚少等情况， 使一些非常优秀但比较注重家庭或 者年龄偏大的员工“忍痛割爱”， 选择 了另外的行业。
识和技能以外， 更注重一个人在如下 四个方面的素质和能力：
一 是 分 析 问 题 、解 决 问 题 的 能 力 。 案例是麦肯锡挑选员工的必备武器， 麦肯锡的每一轮面试都会用案例来 考察应聘者。像大多数的商业问题一 样， 所有的案例都没有标准答案， 面 试官看重的不是应聘者的答案是否 正确， 而是应聘者在面对问题时有没 有好的思路与方法。曾有资料建议， 前去麦肯锡应聘的人要想在案例面 试中获得成功， 就要把问题分解成若 干部分， 并且在必要的时候做出合乎 情理的假设。例如， 当你抽到了“美国 有 多 少 加 油 站 ”这 个 乍 看 让 人 有 些 摸 不着头脑的问题时， 你可能要从问美 国有多少小汽车入手。面试者也许会 告诉你 这 个 数 字 ， 但 也 有 可 能 说 ： “我 不知 道 ， 你 来 告 诉 我 。 ”那 么 ， 你 可 以 分 析 ， 美 国 的 人 口 是 ２．７５ 亿 ， 如 果 平 均 每 个 家 庭 （ 包 括 单 身 ） 的 规 模 是 ２．５ 人， 你可以 计算出 美国 共有 １．１ 亿个 家庭。你回忆起在什么地方听说过， 平 均 每 个 美 国 家 庭 拥 有 １．８ 辆 小 汽 车， 那么美国 大约 会有 １．９８ 亿辆小 汽 车。接着， 只要 你算 出替 １．９８ 亿 辆小 汽车服务需要多少加油站， 你就把问 题解决了。其中重要的不是加油站的 数字， 而是你得出这个数字的分析过 程和方法。
很少有人会永远呆在麦肯锡， 但 是 没 有 人 会 真 正 地 离 开 麦 肯 锡 。在 麦 肯锡的眼中， 离职的员工不但不是 “泼出去的水”， 而且是一笔弥足珍贵 的资源。几十年来， 麦肯锡一直通过 组织“校友会”搭建网络交流平台， 通 过校友通讯录， 举办校友联谊会等方 式 ， 搭 建 其 遍 布 各 行 业 的 “毕 业 生 网 络”（ 麦肯锡将员工离职视为“毕业离 校”） 。
机变革。无论何种变革， 都与组成企业 的 最 基 本 因 素 — — — 人 密 切 相 关 。 变 革 带来的常常是资源的重新分配， 利益 的重新调整， 权力的重新安排， 涉及每 个人的切身利益， 实质上是企业内部 不同员工群体的权力利益的再分配。 人的问题是成功地推行变革的一个焦 点问题， 在变革过程中权力利益受损 的人群往往会成为变革的最大阻力， 因而也是企业变革的难点。
的 这 种 “转 危 为 机 ”的 危 机 管 理 意 识
和管理手段， 正在为越来越多的企业
所认识和接受。
麦肯锡“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ”和“校 友
录”的实践经验， 不失为企业人力资源
管理领域的典范。特别是对于专业咨
询公司而言， 人才是其最可宝贵甚至
惟一的财富。通过上述两种机制的配
合使用， 麦肯锡实现了人才的合理流
二 是 沟 通 、交 往 的 能 力 。麦 肯 锡 认 为， 管理咨询工作必须为客户服务， 因 此不能与客户进行良好沟通、彼此理
解的人， 是无法胜任咨询顾问的工作。 所以沟通、交往能力是麦肯锡招聘人 才时看着的重要素质。
三是领导的才能与潜力。麦肯锡 希望培养的不只是专业人才， 而是具 有领导意识和领导能力的人。麦肯锡 要求员工主动寻找机遇， 主动去解决 问题， 而不是等着组织分配工作。
事实上， 每 ６～７ 个加入麦肯锡的 咨 询 顾 问 中 会 有 １～２ 人 最 终 成 为 董 事， ８０％左右 的人会 在这 一过 程中 离 开。并且， 即使成为麦肯锡的董事合
伙人， 甚至资深董事， 也要接受专门 委员 会的 测评， 并 不存 在“锁 在保 险 箱里”不会被 ＯＵＴ 的特权。
在 “不 晋 则 退 ”的 用 人 机 制 下 ， 麦 肯 锡 里 很 少 能 见 到 ５０ 岁 人 的 身 影。一方面年龄的增长往往使员工 很难适应咨询顾问的生活； 另一方 面公司需要给更年轻的员工提供上 升的空间和施展才华的舞台。所以 麦肯锡员工多把在麦肯锡的工作当 做一种经历来看待， 很少有人会认 为可以在这里做到退休。
和制约， 使企业变革有时会出现进程 受阻或反复， 并最终导致变革的失败 或变形。如何成功地推行变革， 是现代 企业必须研究的现实课题。
企业变革的难点在哪里
企业变革从类型上一般分为组织 变 革 、文 化 变 革 、体 制 变 革 、管 理 变 革 ； 从范围上分为整体变革和局部变革； 从应对方式上分为自主创新变革和危
管理●案例
念和咨询技能， 以便有效地发挥绩 效； 在加入后的 ７～１２ 个月内， 商业分 析员将 参加 分析 员培 训（ ＢＡＴ） ， 培养 高 级 的 解 决 问 题 的 技 能 、人 际 沟 通 技 能， 为下一年的工作做准备； 没有 ＭＢＡ 学 位的 员工 还可参 加公 司 “短 期 ＭＢＡ”课 程培 训， 与来 自全 球的 麦 肯锡咨询人员交流等。
管理●案例
麦肯锡“不晋则退”的用人之道
□ 李晓春
麦肯锡公司是当今世界规模最 大、最成功的全球性管理咨询公司， 是 全 球 咨 询 业 效 仿 的 典 范 。目 前 麦 肯 锡 在 全 球 ４４ 个 国 家 有 ８０ 多 个 分 公 司， 共拥有 ７０００ 多名咨询顾问。麦肯 锡大 中 华 分 公 司 包 括 北 京 、香 港 、上 海与台北四家分公司，共有 ４０ 多位 董 事和 ２５０ 多位咨询顾问。在过去十年 中 ， 麦 肯 锡 在 大 中 华 区 完 成 了 ８００ 多 个项目， 涉及公司整体与业务单元战 略 、企 业 金 融 、营 销／销 售 与 渠 道 、组 织 架 构 、制 造／采 购／供 应 链 、技 术 、产 品 研发等领域。自 １９２６ 年成立以来， 该 公司的使命是帮助领先的企业机构 实现显著、持久的经营业绩改善， 打 造 能够 吸 引 、培 育 和 激 励 杰 出 人 才 的 优 秀 组 织 机 构 。麦 肯 锡 的 主 要 客 户 是 全 球 著 名 的 大 公 司， 当 今 世 界 ５００ 强 企 业 中 ８０％ 都 和 麦 肯 锡 有 过 业 务 合 作 关 系 。作 为 全 球 领 先 的 管 理 咨 询 公 司， 其“不 晋则 退 ”的 独 特 用 人 之 道 引 人注目。
业 生 涯 发 展 起 到 积 极 的 推 动 作 用 。另 一方面， 经过培训和实践未达到公司 要求的员工， 将会自动离开， 这为公 司搭建了一个健康的金字塔式组织 结构， 将在很大程度上保证公司各个 级别时刻保有最优秀的人才。同时， 与离开公司的人员保持持续有效的 联络， 将有助于通过这个桥梁， 将离 职员工的新雇主发展成为公司客户， 甚至业务伙伴， 从而实现公司的市场 开 发 和 业 务 拓 展 计 划 。针 对 离 职 人 员
选才注重四种能力
麦肯锡招聘什么样的人才？ 这是 人们首先关注的问题。麦肯锡的人员 ７０％来自 具 有 ＭＢＡ 学 历 的 人 选 ， ３０％ 来自具有高级专业职位（ 法学博士、医 学博士等） 的人选， 除了挑选应聘人员 的工作经历和商业背景， 考虑专业知
４ ８ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
员工获益匪浅。
“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ（ 不晋则退） ”
一个咨询人员在麦肯锡的同一 个职位的平均工作年限是 ２～３ 年， 在 这个年限内， 如果不能升职就要离 开， 这就是麦肯锡用人之道的核心机 制— ——“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ”（ 不 晋 则 退） 。根据麦肯锡的规定， 员工一旦进 入麦肯锡公司， 从一般分析员做起， 经过 ２ 年左右考核合格升为高级咨 询员， 再经过 ２ 年左右考核升至资深 项目经理， 这是晋升董事的前身。此 后， 通过业绩审核可升为董事。所以， 一个勤奋、有业绩的人在 ６～７ 年里可 以做到麦肯锡董事， 但是在他每一个 晋升的阶段， 如果业绩考核并未达到 要求， 就要被 ＯＵＴ（ 离开麦肯锡） 。
他们可能会发展成为公司的潜在客户 或向公司推荐客户， 同样重要的是， 他 们会传播麦肯锡品牌， 推荐优秀人才 加盟麦肯锡。
四 是 团 队 精 神 。有 效 的 团 队 合 作 ， 公司内部知识、经验和智慧的充分分 享是麦肯锡最重要的核心竞争力。麦 肯锡的全球各地分公司的每一个咨询 人员都可通过麦肯锡知识管理系统访 问这些专业知识和信息， 使用全球知 识库； 同时， 任何一位咨询人员都可 以向其全球各地的同事寻求帮助。这 需要很好的团队合作精神。国内著名 经济学家张维迎曾说， 麦肯锡的某一 个咨询顾问wk.baidu.com能不是最优秀的， 但这 个团队组合起来就是世界最强的。
除了正式培训以外， 麦肯锡对员 工 帮 助 更 大 的 是 基 于 工 作 实 践 的 “导 师 制 ”培 训 方 式 。麦 肯 锡 采 取 “公 司 一 体 ”的 合 作 伙 伴 关 系 制 度 。 麦 肯 锡 的 合伙人占咨询顾问的比例是同行业 中 最 高 的 ， 达 到 １∶６ 左 右 （ 一 般 咨 询 公 司 比 例 为 １∶１０～１∶２０） ， 所 以 ， 每 位 咨询人员都有条件配备一名合伙人 担任“发展小组领导”（ ＤＧＬ） ， 作 为其 专业的导师提供意见和建议， 帮助他 们确定职业发展方向和专业成长道 路。麦肯锡认为， ＤＧＬ 的角色是麦肯 锡支持架构中最重要的组成部分之 一 。 就 是 这 种 类 似 传 统 国 企 内 部 “传 帮 带 ”授 徒 方 式 的 导 师 制 ， 使 麦 肯 锡
培训贯穿整个职业生涯
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招 揽了一流的人才， 但各种学习培训将 贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。 所有新的咨询人员在开始工作的第一 周内将得到“基础咨询入门（ ＢＣＲ） ”的 培训。ＢＣＲ 设计的宗旨是为了让新的 咨询人员在参与首个咨询项目之前了 解并运用关键的咨询技能； 商业分析 员在加入之后的一个月内会接受新人 培 训 （ ＮＡＴ） ， 主 要 侧 重 基 础 的 业 务 理
麦肯锡从创始的第一天就吸收 最好的员工， 员工即便离开麦肯锡也 能 成 为 社 会 精 英 。通 过 校 友 会 与 离 职 员工保持很好的联系， 不仅仅是因为
４ ９ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
管理●创新
企业变革策略
□ 刘焕荣
企业变革是企业生存和发展过程 中面临的核心问题。随着经济全球化 的不断推进， 企业的经营环境、发展空 间、市场适应性等不断变化， 企业改革 改 制 、退 出 兼 并 、生 产 调 整 、理 念 更 新 、 组织重塑、流程再造等经常发生， 企业 变革无处不在， 已经成为企业生存发 展的必然选择。但是， 由于人们思想观 念 、思 维 方 式 、行 为 习 惯 等 因 素 的 影 响
麦 肯 锡 “不 晋 则 退 ”的 用 人 机 制 正在为越来越多的世界一流企业所 认 可 和 应 用 。这 种 用 人 机 制 有 两 个 方 面的优势： 一方面， 公司为员工提供 高水平的专业培训， 协助员工在相对 短的时间内提升到公司所要求的能 力水平和综合素质， 对员工个人的职
５ ０ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
动， 员工的健康发展， 以及业务的持续
不过， 作为一家精英汇集的著 名公 司， 离 开麦 肯锡的 ８０％的员 工 中大部分是主动离开的。选择主动 离开的原因主要有两种： 一是有更 多的发展机会， 因为凭借公司在商 界独特的地位和影响力， 麦肯锡的员 工一直是猎头公司追逐的目标， 经常 有 一 些 员 工 被 知 名 企 业 “挖 ”走 。二 是 对于咨询顾问这个特殊的行业来说， 工 作 压 力 大 、工 作 时 间 长 ， 并 且 经 常 出差在外， 与家人离多聚少等情况， 使一些非常优秀但比较注重家庭或 者年龄偏大的员工“忍痛割爱”， 选择 了另外的行业。
识和技能以外， 更注重一个人在如下 四个方面的素质和能力：
一 是 分 析 问 题 、解 决 问 题 的 能 力 。 案例是麦肯锡挑选员工的必备武器， 麦肯锡的每一轮面试都会用案例来 考察应聘者。像大多数的商业问题一 样， 所有的案例都没有标准答案， 面 试官看重的不是应聘者的答案是否 正确， 而是应聘者在面对问题时有没 有好的思路与方法。曾有资料建议， 前去麦肯锡应聘的人要想在案例面 试中获得成功， 就要把问题分解成若 干部分， 并且在必要的时候做出合乎 情理的假设。例如， 当你抽到了“美国 有 多 少 加 油 站 ”这 个 乍 看 让 人 有 些 摸 不着头脑的问题时， 你可能要从问美 国有多少小汽车入手。面试者也许会 告诉你 这 个 数 字 ， 但 也 有 可 能 说 ： “我 不知 道 ， 你 来 告 诉 我 。 ”那 么 ， 你 可 以 分 析 ， 美 国 的 人 口 是 ２．７５ 亿 ， 如 果 平 均 每 个 家 庭 （ 包 括 单 身 ） 的 规 模 是 ２．５ 人， 你可以 计算出 美国 共有 １．１ 亿个 家庭。你回忆起在什么地方听说过， 平 均 每 个 美 国 家 庭 拥 有 １．８ 辆 小 汽 车， 那么美国 大约 会有 １．９８ 亿辆小 汽 车。接着， 只要 你算 出替 １．９８ 亿 辆小 汽车服务需要多少加油站， 你就把问 题解决了。其中重要的不是加油站的 数字， 而是你得出这个数字的分析过 程和方法。
很少有人会永远呆在麦肯锡， 但 是 没 有 人 会 真 正 地 离 开 麦 肯 锡 。在 麦 肯锡的眼中， 离职的员工不但不是 “泼出去的水”， 而且是一笔弥足珍贵 的资源。几十年来， 麦肯锡一直通过 组织“校友会”搭建网络交流平台， 通 过校友通讯录， 举办校友联谊会等方 式 ， 搭 建 其 遍 布 各 行 业 的 “毕 业 生 网 络”（ 麦肯锡将员工离职视为“毕业离 校”） 。
机变革。无论何种变革， 都与组成企业 的 最 基 本 因 素 — — — 人 密 切 相 关 。 变 革 带来的常常是资源的重新分配， 利益 的重新调整， 权力的重新安排， 涉及每 个人的切身利益， 实质上是企业内部 不同员工群体的权力利益的再分配。 人的问题是成功地推行变革的一个焦 点问题， 在变革过程中权力利益受损 的人群往往会成为变革的最大阻力， 因而也是企业变革的难点。
的 这 种 “转 危 为 机 ”的 危 机 管 理 意 识
和管理手段， 正在为越来越多的企业
所认识和接受。
麦肯锡“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ”和“校 友
录”的实践经验， 不失为企业人力资源
管理领域的典范。特别是对于专业咨
询公司而言， 人才是其最可宝贵甚至
惟一的财富。通过上述两种机制的配
合使用， 麦肯锡实现了人才的合理流
二 是 沟 通 、交 往 的 能 力 。麦 肯 锡 认 为， 管理咨询工作必须为客户服务， 因 此不能与客户进行良好沟通、彼此理
解的人， 是无法胜任咨询顾问的工作。 所以沟通、交往能力是麦肯锡招聘人 才时看着的重要素质。
三是领导的才能与潜力。麦肯锡 希望培养的不只是专业人才， 而是具 有领导意识和领导能力的人。麦肯锡 要求员工主动寻找机遇， 主动去解决 问题， 而不是等着组织分配工作。
事实上， 每 ６～７ 个加入麦肯锡的 咨 询 顾 问 中 会 有 １～２ 人 最 终 成 为 董 事， ８０％左右 的人会 在这 一过 程中 离 开。并且， 即使成为麦肯锡的董事合
伙人， 甚至资深董事， 也要接受专门 委员 会的 测评， 并 不存 在“锁 在保 险 箱里”不会被 ＯＵＴ 的特权。
在 “不 晋 则 退 ”的 用 人 机 制 下 ， 麦 肯 锡 里 很 少 能 见 到 ５０ 岁 人 的 身 影。一方面年龄的增长往往使员工 很难适应咨询顾问的生活； 另一方 面公司需要给更年轻的员工提供上 升的空间和施展才华的舞台。所以 麦肯锡员工多把在麦肯锡的工作当 做一种经历来看待， 很少有人会认 为可以在这里做到退休。
和制约， 使企业变革有时会出现进程 受阻或反复， 并最终导致变革的失败 或变形。如何成功地推行变革， 是现代 企业必须研究的现实课题。
企业变革的难点在哪里
企业变革从类型上一般分为组织 变 革 、文 化 变 革 、体 制 变 革 、管 理 变 革 ； 从范围上分为整体变革和局部变革； 从应对方式上分为自主创新变革和危
管理●案例
念和咨询技能， 以便有效地发挥绩 效； 在加入后的 ７～１２ 个月内， 商业分 析员将 参加 分析 员培 训（ ＢＡＴ） ， 培养 高 级 的 解 决 问 题 的 技 能 、人 际 沟 通 技 能， 为下一年的工作做准备； 没有 ＭＢＡ 学 位的 员工 还可参 加公 司 “短 期 ＭＢＡ”课 程培 训， 与来 自全 球的 麦 肯锡咨询人员交流等。
管理●案例
麦肯锡“不晋则退”的用人之道
□ 李晓春
麦肯锡公司是当今世界规模最 大、最成功的全球性管理咨询公司， 是 全 球 咨 询 业 效 仿 的 典 范 。目 前 麦 肯 锡 在 全 球 ４４ 个 国 家 有 ８０ 多 个 分 公 司， 共拥有 ７０００ 多名咨询顾问。麦肯 锡大 中 华 分 公 司 包 括 北 京 、香 港 、上 海与台北四家分公司，共有 ４０ 多位 董 事和 ２５０ 多位咨询顾问。在过去十年 中 ， 麦 肯 锡 在 大 中 华 区 完 成 了 ８００ 多 个项目， 涉及公司整体与业务单元战 略 、企 业 金 融 、营 销／销 售 与 渠 道 、组 织 架 构 、制 造／采 购／供 应 链 、技 术 、产 品 研发等领域。自 １９２６ 年成立以来， 该 公司的使命是帮助领先的企业机构 实现显著、持久的经营业绩改善， 打 造 能够 吸 引 、培 育 和 激 励 杰 出 人 才 的 优 秀 组 织 机 构 。麦 肯 锡 的 主 要 客 户 是 全 球 著 名 的 大 公 司， 当 今 世 界 ５００ 强 企 业 中 ８０％ 都 和 麦 肯 锡 有 过 业 务 合 作 关 系 。作 为 全 球 领 先 的 管 理 咨 询 公 司， 其“不 晋则 退 ”的 独 特 用 人 之 道 引 人注目。
业 生 涯 发 展 起 到 积 极 的 推 动 作 用 。另 一方面， 经过培训和实践未达到公司 要求的员工， 将会自动离开， 这为公 司搭建了一个健康的金字塔式组织 结构， 将在很大程度上保证公司各个 级别时刻保有最优秀的人才。同时， 与离开公司的人员保持持续有效的 联络， 将有助于通过这个桥梁， 将离 职员工的新雇主发展成为公司客户， 甚至业务伙伴， 从而实现公司的市场 开 发 和 业 务 拓 展 计 划 。针 对 离 职 人 员
选才注重四种能力
麦肯锡招聘什么样的人才？ 这是 人们首先关注的问题。麦肯锡的人员 ７０％来自 具 有 ＭＢＡ 学 历 的 人 选 ， ３０％ 来自具有高级专业职位（ 法学博士、医 学博士等） 的人选， 除了挑选应聘人员 的工作经历和商业背景， 考虑专业知
４ ８ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００７ ／ ５
员工获益匪浅。
“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ（ 不晋则退） ”
一个咨询人员在麦肯锡的同一 个职位的平均工作年限是 ２～３ 年， 在 这个年限内， 如果不能升职就要离 开， 这就是麦肯锡用人之道的核心机 制— ——“ＵＰ ＯＲ ＯＵＴ”（ 不 晋 则 退） 。根据麦肯锡的规定， 员工一旦进 入麦肯锡公司， 从一般分析员做起， 经过 ２ 年左右考核合格升为高级咨 询员， 再经过 ２ 年左右考核升至资深 项目经理， 这是晋升董事的前身。此 后， 通过业绩审核可升为董事。所以， 一个勤奋、有业绩的人在 ６～７ 年里可 以做到麦肯锡董事， 但是在他每一个 晋升的阶段， 如果业绩考核并未达到 要求， 就要被 ＯＵＴ（ 离开麦肯锡） 。