麦肯锡与实达集团咨询项目报告要点
为何要说麦肯锡给实达开错了药？
为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。
近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。
”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。
虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。
然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。
实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
麦肯锡上柴的战略咨询报告报告课件
并选择进入其它柴油 机相关领域，如环保
元化的工业集 团
况下的被迫选择 ，企业价值创造
范围巩固工程机械市
有限或破坏价值
成功
不成功 场份额，同时有重点 不成功 地拓展柴油机配件业
务
成功
坚决实施企业内部
重新启动业务重组和
的运作改善
不成功 内部运作改善
不成功
破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点 仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开 发并过早做大规模投资
•停止180的生产 •从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
11
SHD/001211/SH-FR(97GB)
上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念
向整合的条 件等
4
上柴未来发展战略的选择分析(1/2)
SHD/001211/SH-FR(97GB)
企业状况
企业目标
无悔行为
大的赌博
可能的选择权
目前
• 业务运作水平
不高的独立柴
油发动机企业
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 坚决实施企业内部的运
作改革措施，包括新的
组织架构，业务流程， 考核和激励机制
0 无影响
吸引力 确定因素
不确定因素
无悔行为
大赌注 选择方案
1、独立的柴油机供应 商(针对卡车或工 程机械)
2、与整车生产商合作
3、整合工程机械，并 进入相关领域(例 如环保)
5~10年以后
的生存空间
麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】一.CaseInterview1．????????类型介绍??????????(1)?????????什么是CaseInterview?一般来说，CaseInterview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的CaseInterview可以分成两个部分，一开始先?????是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的CaseInterview。
简而言之，CaseInterview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个BusinessIssue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个BusinessIssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，CaseInterview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
CaseInterview一般是一对一的，一轮会有两个CaseInterview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behaviorquestions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
??????????(2)?????????为什么使用CaseInterview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
麦肯锡大唐电信战略的制定方法咨询报告
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
Datang010307BJGBPR1
*
研发
生产
营销/销售
2 1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
分公司1 分公司2 分公司3
人数
分公司1 分公司2 分公司3
分公司1 分公司2 分公司3
产品1
产品2
分公司1 分公司2 分公司3
……
……
Datang010307BJGBPR1
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
Datang010307BJGBPR1
*
业务战略及业务计划要点
3 战略
4 组织结构要求
5 财务预测
4 1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5 1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3 战略 3.1. 使命和远景为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
组织结构变革的失败案例
组织结构变革的失败案例实达变革前的背景和战略1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。
从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。
这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。
1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。
1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。
1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。
1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。
1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。
刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。
1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。
当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。
此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。
实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其意义就十分有限。
可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。
从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。
《实达项目启动报告》课件
04
资金需求
总结词：项目所需的总资 金量、预算分配和筹资计 划。
详细描述
根据项目规模、进度计划 和资源需求，估算项目所 需的总资金量。
制定筹资计划，考虑自筹 资金、银行贷款、合作伙 伴出资等多种筹资渠道。
制定详细的预算分配方案 ，将资金用于人员薪酬、 物资采购、设备租赁等方 面。
盈利性。
03
项目计划与安排
项目时间表
01
制定详细的项目时间表，明确各 个阶段的任务和完成时间，确保 项目按计划进行。
02
考虑可能出现的延误和意外情况 ，预留一定的缓冲时间，确保项 目进度可控。
项目里程碑
设定关键的项目里程碑，以便监控项 目进度并及时调整计划。
定期评估里程碑的完成情况，确保项 目按计划推进，及时发现并解决潜在 问题。
负责项目预算编制，成本控制 ，财务分析。
团队成员优势
高级项目经理
具有丰富的项目管理经验，能 够高效地协调和管理团队。
技术负责人具ຫໍສະໝຸດ 深厚的技术背景和创新能 力，能够提供高效的技术解决 方案。
商务经理
拥有广泛的客户资源和良好的 沟通能力，能够快速促成合作 。
财务经理
具备严谨的财务管理经验和风 险控制能力，能够确保项目的
项目风险与应对措施
对项目可能面临的风险进行识别和评估，制定相应的应对措 施。
建立风险应对机制，以便在风险发生时迅速响应，降低风险 对项目的影响。
04
项目资源需求
人力需求
总结词：项目所需的人力资源类型、数 量和资质要求。
明确人员资质要求，确保团队成员具备 完成项目所需的专业技能和经验。
确定各类人员数量，根据项目规模和进 度计划进行合理配置。
麦肯锡与实达集团咨询项目报告要点
5．咨询项目第二阶段要求
(1)建立“高绩效的市场营销和销售组织体系”的经营程 序。 该组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程 序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户 管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。这七个程 序保证了市场营销事业部、销售事业部和硬件产业部之间 的有效运作。 (2)新组织体系建立的意义在于提高企业的市场竞争力。 具体的影响有四个方面：第一是从观念上明确企业组织结 构的转变要以市场为导向，积极主动地提高集团的市场竞 争力；其次是促使实达的管理水平上升到一个新的层次， 实现由直线管理到程序管理的转变；第三是新体系为集团 员工提供整套科学有序的培训，提高员工的整体素质；最 后是促使实达产品在市场上获得更大的份额，这也是建立 新组织体系的真正动机和最终目的。
(3)确保组织体系成功运作的关键因素：集团高层领导在“监 督”的保证下进行“放权”，同时进行抽查，以确保程序得 到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化的管理文化，树 立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失误”， 不因这些“失误”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广； 在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运 作。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁签署 了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊 断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体 系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目 领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成 这个项目。
咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握
咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定 咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织 体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初 步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象， 从而为进一步合作奠定了基础
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书摘要：麦肯锡项目建议书是为了向客户提供专业的建议和解决方案。
本文旨在全面分析客户所面临的问题，并提供详细的解决方案以及预期效果。
我们建议客户采纳以下措施以促进企业的发展和竞争力提升。
1. 问题陈述在本部分，我们将详细介绍客户所面临的问题及其对企业发展的影响。
通过对现状的深入分析，我们确定了以下两个主要问题：1.1 企业内部沟通不畅由于不同部门之间的信息共享不足，企业内部沟通存在问题。
这会导致决策无法及时传达和执行，进而影响到企业的运营效率和绩效表现。
1.2 市场竞争压力增大随着市场竞争的加剧，客户在品牌认知、市场份额和销售业绩方面遇到了困难。
他们需要寻找新的市场定位和发展战略，以保持竞争力并实现可持续增长。
2. 解决方案在本节中，我们将提出解决以上问题的详细方案。
2.1 提升企业内部沟通为了改善企业内部沟通，我们建议以下几点措施：2.1.1 建立有效的沟通渠道客户应建立一个全面、及时的沟通渠道，允许各部门之间进行信息共享和沟通。
可以通过内部邮件、工作群和定期会议等方式来实现。
2.1.2 设立跨部门工作小组为了加强部门之间的合作和协调，客户可以设立跨部门工作小组，定期会面并协商解决重要事项。
这将有助于加强团队合作，并提高整体工作效率。
2.1.3 进行有效培训为了提升员工的沟通技巧和团队合作能力，我们建议客户组织相关的培训课程和活动。
培训内容可以包括有效沟通技巧、冲突解决和团队合作等方面。
2.2 制定市场定位和发展战略为了应对市场竞争压力，客户可以考虑以下的市场定位和发展战略：2.2.1 品牌定位优化通过市场调研和竞争分析，客户可以对品牌定位进行优化，以更好地满足目标客户的需求。
可以通过品牌形象的重新设计、产品定位的调整以及市场营销策略的优化来实现。
2.2.2 开拓新的市场领域客户可以考虑在现有业务之外扩大市场份额。
可以通过市场分析和需求研究来确定有潜力的新市场领域，并制定相应的营销计划和销售策略。
麦肯锡--实达的案例分析
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
业绩及人力资 源管理系统
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
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实达营销体系部门使命(续)
Start/980929/SH-FR(97GB)
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
Start/980929/SH-FR(97GB)
总部营销 及战略部
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
项目总体报告
业绩及人力资 源管理系统
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
8
实达市场营销组织及程序评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
POS
商用/家用 产品营销 产品经理
代理产 品营销
品牌管理 客户服务
全国大 客户部
全国性 大客户
针打
ATM
UPS
家用 PC
商用 PC
ห้องสมุดไป่ตู้Modem
软件
Epson
康柏
业务计划
行业产品R&D
服务中心 系统支持 外设 打印机 PC
商用/家用产品R&D
R&D*
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大 行业1 客 户 行业2 部 ….. 渠 分销/代理 道 VAR 部 …..
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
业绩及人力资 源管理系统
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实达业绩及人力资源管理系统评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
麦肯锡兵败实达十大原因探究
麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。
国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。
其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。
特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。
其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。
其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。
其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。
管理中最难改变的就是人的习惯。
其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。
其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。
其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。
而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。
我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。