麦肯锡兵败实达等名企的原因分析

麦肯锡兵败实达等名企的原因分析

自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。

例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。

自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？

有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。

一、那么麦肯锡为什么频繁失败？

我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。

作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。

1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断

放弃。一定要避免忽悠客户，夸大咨询的效果，不要许诺咨询可能带来的巨大积极变化。

2、在尽职调查、问题诊断阶段，

应该对客户企业的实际管理水平、管理团队、人力资源水平、执行能力等进行评价，为咨询时做参考。

3、咨询报告撰写阶段

在提出咨询项目方案时应充分考虑方案是否适合企业的实际情况？是否有合适的管理团队执行？是否易于执行？遇到的阻力有多大？能否承受？并进行调整。

4、咨询项目实施阶段

系统预测可能会产生的重大问题，以及问题的实际解决方案。咨询顾问应及时与客户沟通讨论实施过程中的重要问题，并对方案进行调整，如发现风险巨大难以避免，要有推翻方案重新咨询的勇气。

二、麦肯锡咨询业务成功开发的秘诀、咨询失败的根本原因

1、麦肯锡咨询业务的成功拓展在于打单阶段，麦肯锡的业务董事带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。有的在跨国公司做过经理，世界TOP10商学院MBA，擅长讲述世界知名企业成功案例。

2、麦肯锡咨询失败的最重要的根本原因也出在打单阶段，由于对业务董事（或正、副合伙人）打单业务量有严格残酷的考核（可能淘汰），加上打单业务提成的高度激励，为拿到咨询业务，麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现：顺应中国企业急功近利的心态，顺应国内企业老板或管理层想迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。

客户麦肯锡忽悠后，一时激情澎湃请麦肯锡做咨询。而在咨询过程中，为实现当初忽悠客户时许诺的咨询效果，麦肯锡只能被忽悠时的许诺牵着鼻子走，不得不下猛药，在咨询报告中套用行业国际前几的知名跨国公司的运作方法。也不能说麦肯锡的顾问都不懂国内企业，为避免咨询失败的责任，他们也会在报告中说明咨询方案的风险性，几页带过。

3、咨询项目实施阶段也出了问题。

麦肯锡咨询失败的重要原因还在于顾问不彻底了解民营或国营企业。虽然在大单阶段，麦肯锡的业务董事带领的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。但一般他们不非常懂咨询。打单成功后，负责做咨询项目的顾问团队一般构成如下：项目经理，高级顾问，在跨国公司做过经理的世界TOP10商学院MBA，可能还是博士；顾问，世界TOP10商学院MBA；分析师（后台信息资料支持，低级支持类行业分析人员），除名校海归外，只在国内知名大学情话，被打，交打，负担招聘研究生。由于麦肯锡招聘对英语的流利要求，真正有国内大型企业中高管经验或丰富咨询经验的顾问很难进入麦肯锡。

麦肯锡的顾问的特点是比较年轻已经不是秘密，平均年龄28岁，一般不熟悉国内企业，或在国内企业工作不得志，到国外读MBA后回国。不过，麦肯锡对此也不在乎，一般用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训。经过培训的顾问，掌握了用模板写报告的技巧，再加上麦肯锡自己的跨国公司案例库，写套用跨国公司运做方法的咨询报告就没有问题了。也正是这种套路式的生搬硬套的咨询报告让客户企业开始衰败。至于顾问思考分析方法“七步成诗”等，在咨询项目过程中不太实用了，一般只用来做秀。

可以想象，让这样的缺乏国内企业丰富管理经验的咨询顾问负责咨询项目，尤其是辅导实施咨询项目，会有什么后果。用一个企业老总的话，“面对这些说中国话夹着英语单词的香蕉人，我还能说什么？”。顾问自己都没有国内企业管理执行经验，却要指导客户实施咨询方案，就如同盲人指路。

4、也不能全怪麦肯锡，也应怪中国企业急功近利的心态，民营老板想迅速做大的心态，动不动就要冲击世界500强，笔者曾接触一个民企业，销售额20亿元，国内行业第二，却非请国际咨询，要5年冲击世界前3（销售额40亿美圆以上）。没办法，企业自己想找死，麦肯锡只是顺应了国内企业想迅速做大进入世界多少强的心态。

其实，纵观世界跨国企业，没有哪有一家是因为请咨询而一举扭亏或高速增长的，只有优秀的CEO在充分授权后才能力挽狂澜改变企业的命运，如IBM，GE 等等。