麦肯斯实达案例分析

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实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
•岗位调整、工作分析
组织结构和工作 程序的变革
•员工招聘、员工培训
•绩效考核
业绩管理及激励 机制变革
•薪酬及激励制度
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3实达公司变革为什么失败？
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实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
观念思 维方式 的变革
组织结构 的变革
市场营销及 销售组织体 系
金字塔VS扁平式 分散经营VS统一管理 产品经理的设立
-关键业绩指标
七个关键程序
工作程序 的变革
业绩管理 及激励机 制的变革
-基本工资、完成指 标奖励、重要领域
中国的企业文化 没有跟进实施
内部个别人员能力不足
麦肯锡
实达
变革实施前问题
变革实施中问题
变革时机选择不当 变革准备不足
管理、变革能力不匹配 领导推进力度不够
缺乏明确的愿景和目标
无法适应矩阵式组织结构
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人力资源准备 不充分，销售人 员的能力层次 缺少科学的 程序化的管 不齐
理流程
忽视了分公司 的产权问题， 放松了对分公司 经营过程监督
变革中
反馈机制
加强沟通
加强各部门之间、 上下级之间、员工 之间的沟通，及时 发现问题，及时解 决
实时监控变革的 过程，以便于及 时发现问题
及时考核
中立区tips
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3 HR在变革中应该做什么？
并对产品经理进 行特殊培训。设 计一个完整、详 细分批分层有时 间跨度的培训计 划保障培训的同 时不耽误工作。
匆忙选择并 实施一步到 位的变革方案 导致
无法适应矩阵式 组织结构
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3 HR在变革中应该做什么？
识别变革 的潜在利益
设计并实施 变革过程
创造支持 变革的 基本机制
展示灵活性，接 受新观念，鼓励 他人重视变革
了解业 务程序
了解企业的运作 环境，为实施变 革提高效率效果
变革前
有所准备
预见可能的阻碍， 自我训练
职能层面tips
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4 如果HR参与变革，实达的方案
成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来 人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革 的顺利实施 ＆分步骤有助于考核制度的严格执行，并结合考核结 果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
现象
财务方面
企业库存积压和资金积压严重，物流 、资金流混乱。
其他方面
各部门之间的协调运作出现问题
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实达公司为什么退回老路？
实达与麦肯锡的合作，直接的后果是，实达长 达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失 超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。
企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励 机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
整合人 力资源
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级 调动等。
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符 合各个岗位的工作 说明书。
业绩奖励、超指标
奖励。
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七个关键程序
业务计划制订程序；渠道战略和管理程序；关键客户管理 程序；新产品开发程序；促销程序；定价程序；品牌管理 程序。 例如渠道管理 预期利益：高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保 集团产品发展战略的实现；严格而规范的渠道管理，创造 最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求 要点：渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点；渠 道管理有章可循、严格执行；渠道伙伴之间的有效沟通及 透明度 步骤：确定渠道管理策略和架构→建立渠道→管理渠道→ 监督和评估渠道
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麦肯锡兵败实达 案例分析
小组成员：古超 徐璐 饶睿 方月 靳鸿飞 贺欢 杜亚飞 主讲人：靳鸿飞
问题
实达公司为什么退回老路？
公司面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
公司变革为什么失败？HR在变革中应做什么？
如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？
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实达公司为什么退回老路？
销售情况
实际产品的销售量远远没有达到原定的年 度计划，实达整个产品销售业绩下滑，公 司短期利益受损。
建立员工之间以 及上下级之间的 信任关系
创造变 革的氛围
变革前的准备
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3 HR在变革中应该做什么？
激励制度,从思想 方面让员工意识 到变革的好处
创造性 的时刻
加强组织 部门之间 的联系
及时出炉 工作分析 报告
Байду номын сангаас
除旧迎新,使得员, 工能更快地适应 变革后的环境和 氛围
促进内 部团结
营造整个企业员工 同舟共济的意识