麦肯锡兵败背景深度分析之实达背景分析

实达集团

实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。

但近两三年来由于在投资、决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境，终于导致了1999、2000年度的亏损并被带上ST的帽子。实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注。于是，从4月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展。

实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？……从6月22日，在实达成立13周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。为此，实达于2001年7月20日在北京召开“新团队新战略”新闻发布会，并公布2001年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案。

实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。1988年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中。他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。在其13年的发展历程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。目前，实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT厂商。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是"八连冠"得主。实达品牌个人电脑于1997年9月问世，在一年时间内异军突起，到1999年，实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位，被誉为国内四大电脑品牌之一。与此同时，实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名，《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件。2000年4月，'99中国电子百强企业排序揭晓，实达名列第29位，同时在电脑信息行业中排名第6位。1996年，实达股票在上海证券交易所上

市，成为中国IT业最早的一二家上市公司。13年来，实达在IT市场激烈的竞争环境中，积累了丰富的市场经验，培养了一支优秀的中高层管理干部队伍，确立了自己建立在IT硬件产品研发和生产、长久培育的IT用户基础之

上的核心竞争力。

不经历风雨，怎么见彩虹。实达在高速发展中遇到了挫折，这也正是实

达以往一贯的做大情节所带来的必然败笔。

没有把握好“有所为有所不为”的发展原则，过分地强调扩张，从而在

产业的选择上进入了误区;在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的管理、监控和干部队伍建设;在企业高速发展的同时，企业的文化建设出现了严重的滞后,这几方面地决策失误导致了实达在这几年的发展过程中危

机一步步蔓延，最终出现连续两年亏损，并以高达2。5亿元的亏损数目被冠ST的局面。

面对亏损和失误，实达积极调整策略，刚刚与危难之时走马上任的实达

新总裁贾红兵针对实达目前的状况及时提出了极具前瞻性的“从做大到做强”新战略，并及时组建了新的领导团队，希望能够顺利实现实达新一轮的辉煌：2001年，重点保证主营业务的发展，集中精力满足客户对产品多样化的需求，确保全年的扭亏为盈；在2002年，实施由信息设备供应商向提供个性化增值服务供应商的提升，推动产品与系统增值项目结合并在部分区域和特定行业

形成竞争优势；在2003年，专注家庭、企业和行业的IT应用市场，保持并

增强在产品、服务领域的领先地位，并在整体解决方案和应用服务领域进入

第一阵营，并在这一年实现销售收入达到60亿元。因此，实达将把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术和知识密集型业务，逐步实现从低附

加值产品向高附加值产品转移，即从一般性的组装制造类业务向有自主技术

的业务转移。在未来的3-5年，实达将专注于三个领域，即：iHome数字家庭、iCom信息企业、iTrade电子交易。

为此，实达对原有的组织架构实施了大刀阔斧的改造。针对改造前的组

织结构存在着的层级太多，决策经营层远离一线，难以做出准确而迅速的决策；各业务单位划分不科学，或者规模较小，竞争力不强，或者业务太杂，

跨度太大，影响了核心竞争力的集聚以及资源的浪费、集团的运营协调等主

要问题，实达构建了一个以均衡运营为目标的主营业务突出、核心能力聚集、决策迅速、对市场反应灵活的新的组织架构。

新的组织架构采取了母子公司制的管理体制，将集团总部的职能主要定

位在战略研究与投资、运营协调、人力资源开发与品牌建设上，使集团成为

投资管理型公司，母公司投资并控股子公司，以增进企业价值和实现集团整

体战略为目的。

新的组织架构将决策权和经营权进一步分离，实现科学决策和合理经营；完善的监管机制提高子公司决策的科学性和应变能力；建成立业务预警系统，完善内外部信息通道，提升应变速度和优化决策流程。

新的组织架构将引用管理人员选拔和引进机制，实施和完善组织能力和

学习能力，推动薪酬体系和员工激励机制的改革，制订新的基于业务绩效和

公司长期发展要求的薪酬结构。新的组织架构将强化产业领域内的国际合作，巩固市场地位，积累和提升核心竞争能力；改进企业资源管理能力，优化企

业供应链和企业的客户关系，建立高效的反应和决策系统。