城市商业银行未来发展方向问题研究_张吉光

城市商业银行未来发展方向问题研究

张吉光

(上海银行上海200072)

经过十五年的改革与发展，城商行正处于未来发展的十字路口，何去何从，亟待抉择。显然，在目前我国商业银行的定位和服务高度同质化的大环境下，小而全、无差异的发展道路虽然可以令城商行在短期内实现快速发展、迅速做大规模，并获得不错的收益；但从长期来看，随着我国多层次银行体系的不断完善，以及金字塔式客户结构和市场分层的逐步形成，差异化、特色化发展将是城商行未来发展的大势所趋。本文对城商行未来发展方向、实现途径以及面临的问题进行了分析，以期为银行业监管机构和城商行提供参考。

一、差异化发展是城商行未来发展的大势所趋

（一）城商行走差异化发展之路是我国构建多层次银行体系的现实需要。从国外情况来看，一个由不同规模、不同定位和服务对象，以及不同特色的各类银行组成的多层次银行体系，既是一国银行业发展的必然趋势，也是一国经济中不同主体对金融服务差异化需求的结果。目前，我国银行业在规模角度已形成由大型、中型和小型银行组成的多样化银行体系，但从市场定位和服务对象角度来看，多层次、多样化的银行体系尚未成形。尤其是除农村金融机构外，大多数商业银行的市场定位、服务对象和发展模式高度趋同，从而造成大中型客户金融服务竞争过度，小微型客户金融服务供应不足；金融资源向大中城市集聚，农村金融服务薄弱等现实问题。因此，完善多层次、多样化的银行体系，尤其是进一步强化和大力发展服务于中小企业和“三农”的银行机构，将是我国银行业下一步改革和发展的重点。在此过程中，对于城商行来说，针对自身特点和比较优势，确定一条不同于大型银行的差异化发展道路，既是未来发展的需要，也是适应多层次银行体系的现实选择。

（二）差异化发展是城商行适应日趋严格的监管约束和资本约束的必然选择。金融危机后，世界各国明显加强了对商业银行的监管，强化资本监管是其中的重点。以我国为例，银监会先是将大型银行和中小银行的最低资本充足率要求从8％分别提高到11％和10％；此后，又提高了发行次级债补充资本的门槛，并进一步强调对商业银行资本充足情况的动态监管和反周期监管，资本监管要求大幅提高。加之近年来国内商业银行的持续快速发展，尤其是2009年的信贷大投放，包括城商行在内的国内商业银行面临的资本约束和瓶颈日益凸现。原有的拼命做大规模、依赖存贷利差的发展模式受到冲击。特别是对城商行来说，资本补充难题更为突出，必须尽快改变现实中追求大客户、大项目的高资本消耗发展方式，转变发展模式，提高单位资本的使用效率和产能。唯有此，才能解决传统发展模式存在的业绩波动、资本约束和发展的不稳定问题。这就要求城商行从大型银行的老路转向差异化、特色化发展道路。

（三）城商行实现差异化发展是经济转型和银行业发展模式转变的最终结果。表面上看，本轮金融危机是对我国经济增长速度的冲击，更深层次上却是对原有经济发展模式的冲击，加剧了我国经济转型的紧迫性。长期来看，我国经济发展将从投资和出口拉动型转向消费推动型，经济发展速度也将由超常规转向稳定适度。短期来看，危机时期超常规的经济刺激政策将逐步转向正常化，超常规的货币投放、固定资产投资和基础设施建设等也将趋于

稳定。建立在此基础上的信贷大投放格局将发生实质性改变。长期以来商业银行大放贷、大发展的模式将难以维系。商业银行必须转向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点，寻求发展空间。规模实力较小的城商行更需要先行一步、独辟蹊径，形成差异化竞争优势。此外，经济转型带来的将是银行业发展模式的转变，特别是利率市场化后存贷利差逐步缩小，传统吃利差的发展模式受到挑战。这也要求商业银行尤其是定价能力相对较弱的城商行尽快调整业务结构，转变发展模式，形成特色，实现差异化发展。

二、城商行未来差异化发展的四大方向、实现路径及面临的问题

从144家城商行的发展现状来看，未来一段时期，少部分城商行将因参与联合重组、或被收购兼并而退出市场，绝大多数城商行则通过差异化定位，找准发展方向，实现差异化、特色化发展。按照经营地域、经营特色和服务功能三个纬度进行划分，城商行的差异化发展有四个方向，即全国性银行、区域性银行、特色银行和社区银行。后三类将是大多数城商行的选择。具体来看：

(一)方向一：全国性银行

1.发展方向。极少数规模较大、经营管理水平

较高、率先实现跨区域发展的特大型城商行，通过机构扩张，扩大网点布局，完善服务功能，进一步做大作强，发展成提供全面金融服务、在中小企业业务方面具有较强竞争优势、经营地域覆盖全国的综合性、全国性商业银行。

2.实现路径。从地方性城商行发展为全国性银

行，实现路径包括以下五方面内容：

(1)跨区域发展。通过跨区域发展，设立异地分

支机构，延伸网络布局，逐步形成覆盖全国各省份和主要城市的经营网络。

(2)收购兼并。一方面通过收购兼并其他城商行

或农村金融机构，快速拓展经营地域，作为加快跨区域发展的另一种途径；另一方面通过收购兼并或参股投资保险公司、基金公司以及信托公司等非银行金融机构，打造综合化金融服务平台，完善服务功能，为客户提供全面、综合性的金融服务，缩小与大型银行之间的差距。

(3)建立资本补充机制。无论是业务发展，还是

收购兼并、参股投资，以及跨区域设立异地分支机

构，都需要以充足的资本为前提。城商行需在目前增资扩股、发行次级债、内部积累等资本补充渠道的基础上，进一步创新资本工具，拓宽资本补充渠道。尤其是要努力实现上市，建立起市场化、长期、可持续的资本补充机制，为未来发展提供保障。

(4)完善服务功能。不断丰富产品种类，在提升

传统业务服务能力的同时，加大对理财、投资银行等新兴业务的资源投入，提高产品开发和市场营销水平，完善服务功能；进一步完善手机银行、网上银行等电子银行服务平台，拓展服务渠道，提升服务质量，努力实现产品种类和服务功能的齐全。

(5)塑造竞争优势。围绕中小企业服务、市民服

务等传统优势领域，进一步加大投入，建立专业化的人才队伍和专门的业务流程；探索建立专业化的运作模式，开发特色产品，培育业务品牌；在服务功能完备的同时，形成与大型银行的差异化竞争优势。

3.面临的问题。从目前情况来看，有五方面问

题制约着城商行向全国性商业银行的方向发展。

(1)监管政策。无论是跨区域发展、收购兼并其

他商业银行或金融机构，还是上市，都需要获得监管机构的批准。监管机构为此制定了相应的监管要求和准入标准。如果未来监管政策发生变化，或者城商行经营管理状况恶化，不能达到相应的准入要求，上述战略举措的实施进而向全国性银行发展的步伐将受到影响。因此，城商行既要抓住政策机遇，加快推进跨区域发展以及收购兼并步伐，同时，也要夯实基础，提升经营管理品质，保持良好的监管评级。

(2)资本补充。经过2009年的快速发展，城商行

普遍面临资本补充问题。从长期来看，无论是业务开展，还是收购兼并、跨区域发展，都需要以充足的资本为前提。城商行未来发展面临的资本瓶颈日益凸现。为此，城商行应制定科学、长期的资本补充规划，努力建立长期资本补充机制，积极探索新的资本工具和资本补充方式，并争取实现公开上市。

(3)人才。人才缺乏是城商行普遍面临的问题。

特别是向全国性银行发展的过程中，城商行的经营管理、组织架构、业务流程等都将发生根本性变化，适应全国性银行经营管理要求、具有丰富经验的管理人才的缺乏问题将更加突出。人才缺乏将成为城商行向全国性银行发展的最大制约因素之一。城商

行应未雨绸缪，做好人才引进和培养工作；立足于全国性银行的战略定位，培养一支具有全国视野、战略思维和前瞻眼光的各条线管理人才。

(4)总分行管理架构。从地方性银行到全国性银行，城商行最大的变化将是管理架构的改变，即由单一城市经营的总支行管理架构转变为跨区域经营的总分支行管理架构。显然，城商行现有的管理架构、模式和流程将改变。而城商行能否顺利发展为全国性银行很重要的一个方面就是，尽快建立起适应跨区域发展要求的管理架构及流程。这对长期以来在单一城市开展业务的城商行是一个重大挑战。从分行布局来看，究竟是采用省分行模式，还是城市分行模式；从总分行管理来看，究竟是垂直化、条状管理，还是本土化、块状管理，亦或是两者兼有；这些问题都需要尽快予以明确，以理顺全国性机构布局的组织架构。

(5)风险管理。城商行在向全国性银行发展的过程中，随着规模的扩大、业务品种的增多，特别是经营地域的拓展，面临的风险形势将更加复杂。这对长期实行单一城市制经营的城商行是个不小的挑战。而在监管机构实施“风险、案件与市场准入挂钩、一票否决”的情况下，城商行的风险管理状况，特别是对操作风险的控制情况，将直接影响到其向全国性银行扩张的步伐。尤其需要注意的是，城商行的风险管理普遍比较薄弱，管控水平不高，切忌因盲目快速扩张而造成风险失控。

(二)方向二：区域性银行

1.发展方向。有两种情况：一种是部分规模较大、业绩较好、具有一定潜力的大型城商行，通过立足某一区域，在该区域内做深做透，发展成为区域性银行；另一种是同属于某一区域(经济区域或行政区域)具有相同基础和渊源，或者有密切合作关系、较强互补性和可整合性的中小型城商行，通过联合重组，打破经营地域限制，在该区域内做大规模，优化网点布局，发展成为跨区域经营、提供较全面金融服务、具有一定竞争力的区域性银行。

2.实现路径。城商行通过联合重组、优化网络布局和做深做透区域市场发展为区域性银行。

(1)联合重组。某一区域(经济区域或行政区域，比如某一省份)内的城商行通过吸收合并或新设合并的方式，整合为一家城商行，进而打破经营地域限制，实现在该区域内的跨区域经营，并通过进一步的机构布局，拓展服务网络，发展成为主要在该区域开展业务的区域性银行。

(2)优化网络布局。部分大型城商行立足某一区域，利用银监会放宽中小银行分支机构市场准入的政策优惠，在该区域内设立分支机构，优化网络布局，致力于经营网点在区域内的全覆盖，发展成为区域性经营的银行。

(3)做深做透区域市场研究。紧密结合区域经济发展特点，开发相适应的金融产品，形成比较优势和自身特色；对区域市场实施细分，推出差别化的服务方案，建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系；实施组织架构改革，建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程，提高在区域市场的反应速度和服务效率，做深做透区域市场，并在该区域内形成竞争优势。

3.面临的问题。城商行在向区域性银行发展过程中需重点关注三方面问题。

(1)重组后的整合。将某一区域内的多家城商行联合重组为一家新的银行，虽然可以迅速做大规模，突破经营地域限制，但整合问题随之而来。原有的多家银行重组为一家银行，人的整合，尤其是高级管理人员的整合首当其冲。如何确保平稳过渡，并充分调动各方积极性是城商行联合重组面临的首要问题。其次，由于基础不同，重组后的银行还面临对多种管理模式、业务架构和流程进行整合统一的问题。最后，重组前的每家城商行都有自己的文化，重组后的新银行如何将多个文化整合为一个统一的文化，也是一项不小的挑战。国内外的很多案例也表明，联合重组成功与否关键不在于重组过程，而是重组后的整合。大多数重组失败的案例皆归因于整合失败。

(2)行政干预。城商行联合重组案例显示，多个地市级城商行整合为一家省级城商行后，来自于地市级政府的行政干预明显减少，但省级政府的干预问题随之产生。省政府对新成立城商行的控制和干预甚至比以往有过之而无不及。因此，城商行在向区域性银行发展过程中一定要注意新的政府干预的出现，避免沦为地方政府的“钱袋子”和“二财政”，造成风险的积聚以及经营管理独立性的下降。

(3)创新和服务能力不足。城商行定位于区域性银行，并在区域内发展好，很重要的一条就是做深做透区域市场，形成在该区域市场上的竞争优势。

在目前银行业竞争较为激烈，而城商行在网络布局、人才、科技等方面又与大型银行存在较大差距的情况下，城商行只能通过产品创新和服务品质取胜。但就目前情况来看，城商行在创新和服务品质方面并无优势可言。这就要求城商行在网络、科技、人才等方面存在“短板”的情况下，通过加大资源投入，加大改革力度，结合区域经济和城商行自身的特点，着力提升产品创新和服务能力。这是城商行在区域内形成竞争力的关键。

(三)方向三：特色银行

1.发展方向。部分中小型城商行，利用自身比

较优势或外部特殊资源、环境等，通过特色定位，在某一产品或服务(比如小企业金融服务、小微贷款、农村信贷以及债券投资等)方面做出特色，发展成为专业化经营、具有很强产品或服务特色的特色银行。

2.实现路径

(1)找准方向，形成特色。城商行定位并发展为

特色银行，关键在于找到有潜力的领域，做出特色。从目前来看，可以从以下几方面寻找潜在特色领域：第一，从当地经济金融发展特色或区位优势入手，开发特色产品或服务；第二，依托大股东资源，形成与其他银行的差异化竞争和特色发展，如平安银行利用平安集团的综合化经营平台，向客户提供综合化金融服务；昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等；第三，从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机，如小企业金融服务、农村信贷等；第四，开发新产品，形成先发优势，如包商银行开展的小微贷款业务等。

(2)联合合作。由于基础薄弱，城商行在塑造经

营特色过程中不可避免会受到服务网络、技术以及人才等因素的制约。城商行可以通过联合合作的方式加以解决。一是与其他城商行和银行同业进行合作或结成联盟，以拓展服务网络和结算渠道，打破经营地域限制，提升服务能力；二是与国外优秀同业进行合作，联合开发相关产品或业务系统，引入境外先进技术，并利用合作之机培养专业化的人才；三是与有关研究机构合作，提升信息处理、市场分析及产品开发等方面的能力；四是与保险公司、信托公司等非银行金融机构合作，打破分业经营限制，提高综合化金融服务能力。

(3)体制改革。城商行要想在某一业务领域做出

特色，进而在同业中形成较强竞争力，需要对这一业务领域实施专业化经营。这就要对现有的业务体制和架构进行改革，改变传统的“小而全”的业务模式和架构，调整业务条线划分方式和建立在此基础上的管理体制。城商行可以通过事业部制设置实现对某一业务领域的专业化经营。与此同时，通过建立单独的绩效考核机制、风险控制机制、成本核算机制、营销管理机制和专业人才队伍，实现对该业务的专业经营、独立核算、单独考核，逐步建立起竞争优势、形成特色。

(4)流程再造。城商行在对特色业务实施专业化

经营的同时，还需对原有业务流程进行再造。按照以客户为中心、提高运行效率的总体原则，将原有的总行与支行之间、总行不同部门之间相对分割的块状业务流程，转变为垂直化、集约化的、条状业务流程。与之同时，通过在条线内配置专业化经营人才和管理人才，提高整个业务条线的专业化运作水平和效率，并有效降低来自于行政管理条线的干扰。

3.面临的问题

(1)环境制约。来自于外部环境的制约是城商行

向特色银行发展过程中面临的主要问题。集中表现在三个方面：第一，行政区隔与区域差异。建立在行政区划基础上的块状管理是我国行政管理体制的突出特点。从行政管理角度进行的区域划分不可避免会将具有相同经济发展基础和特点的经济区域人为分割开来，形成行政壁垒，进而影响城商行业务的开展。而不同行政区域在管理上的差异，又影响到城商行专业化经营模式在不同区域的复制。这种区域之间的差异往往迫使城商行对原本标准化、专业化、工厂式的业务经营模式和流程在不同区域进行调整，进而影响到业务运行和管理效率。第二，信用体系。总体来看，我国的信用体系建设仍处于起步阶段，并表现出“公司优于个人、城市优于农村”的特点。个人信用体系和农村信用体系的不完善直接影响到城商行小微贷款和农村信贷业务的开展。第三，监管政策。目前银监会对不同银行的分类、差异化监管已相对较为完善，但对不同业务的差异化监管仍不明显。这种高度统一的监管政策在一定程度上影响到城商行对小企业贷款、农村信贷等业务开展的积极性和具体经营活动。

(2)人才与科技。人才缺乏、科技落后是长期以来制约城商行发展的两大瓶颈，也是未来城商行向特色银行发展的内部主要制约因素。无论是小企业贷款，还是农村信贷，抑或是小微贷款，都是目前我国相对比较薄弱的金融服务领域，有相关经验和业务技能的人才缺乏。而这些业务又对从业人员的经验和技能有很高要求。此外，城商行的业务系统，一方面落后于国有银行和股份制银行；另一方面又是针对传统业务而设计，与城商行将要打造的特色业务(如小企业贷款)对系统的要求并不一致。最明显的一个例子就是，现有信贷评级系统都是针对财务较为规范的大中型企业而设计，财务不规范的小企业往往难以顺利通过，从而无法获得银行的服务。为此，城商行就需要根据不同特色业务的特殊性，对现有业务系统进行改造或重新开发专门的业务系统。

(四)方向四：社区银行

1.发展方向

部分规模较小、定位鲜明、地区优势明显的城商行，立足当地，强化市场定位，并努力做精、做细、做深、做透本地市场，发展成为规模不大、在当地有较强竞争力、主要服务于所在区域内的小企业和居民的社区银行。

2.实现途径

(1)明确定位，细分市场。立足于社区银行发展战略，将目标市场定位于所在区域，同时将目标客户定位于区域内的中小企业和社区居民；对区域市场进行细分、客户实施分层，重点做好区内小企业和个人中端客户的金融服务；根据社区银行服务特点，优化网络布局，建立差异化、多层次的服务渠道，并实施灵活、可调整的营业时间安排。

(2)开发针对性产品，提供贴身服务。城商行定位于社区银行并实现长期可持续发展，很重要的一条在于向客户提供贴身服务，以优质服务吸引客户、占领市场。城商行需要针对区域内小企业和居民的需求，开发针对性的特色产品，着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题，突出方便性、灵活性和及时性，建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系，进而在区域市场上形成竞争优势。

(3)转变业务模式。根据社区银行经营模式，城商行需要对原有组织架构进行调整，转变业务模式。首先，将现有的总支行层级、块状管理架构转变为扁平化、垂直化、条状管理架构，以贴近市场和客户，提高市场反应速度；其次，将传统的分支机构分散化经营模式转变为分区域、分条线的集约化经营模式，从个人营销为主转向团队营销为主，提高市场营销水平和服务能力；最后，根据社区银行的定位，改变传统的信贷审批权限设置方式，更多地将审批权下放到分支机构和客户经理(风险经理)，提高业务处理速度，体现社区银行“高效、灵活、及时”的特点。

3.面临的问题

(1)定位的持续性。战略定位的摇摆不定是制约城商行长期发展的首要问题，也是城商行能否顺利发展为社区银行的关键因素。在目前各类银行仍以规模和利润为主要发展目标的情况下，城商行能否耐得住寂寞，沉下心来在所在区域深耕细作，致力于为社区小企业和居民服务?笔者对此并不乐观。加之现有监管政策存在的“规模导向”或多或少会影响到城商行的定位和发展。如果城商行不能持续坚持并深化社区银行的定位，仍无法摆脱现有困境，回到“小而全”的老路。

(2)流程。社区银行的目标客户为小企业和居民，方便、灵活和及时是这类客户金融需求的主要特点。因此，社区银行的业务流程与目前国内银行主要面向大型企业和中高端客户的业务流程有很大不同。城商行能否建立起适应小企业和社区居民金融需求的业务流程将是决定其能否在社区金融市场上立足的关键。而在近年来做大客户、大项目的发展理念的引导。城商行的业务流程日益向大型银行趋同，越来越不适应小企业的特点。因此，对于那些打算向社区银行发展的城商行来说，现有业务流程亟待转变。

(3)风险管理。小企业和社区居民处于金融需求金字塔的底端，需求层次低同时风险较高。特别是对于财务不规范的小企业，商业银行面临严重的信息不对称，风险更大。换句话说，社区银行做的是“低端”业务，盈利的关键在于控制风险。对这类客户的风险控制更多的是靠客户经理的经验和信息，而不是目前大多数银行采用的客户信用评级系统和贷后检查等方法和技术，这对城商行同样是一大挑战。

（责任编辑：白莹）(校对：BY)