大连万达集团董事长 王健林

【大连万达集团董事长王健林】：
我就讲一个问题，我讲一下运营管理是商业地产的核心竞争力，可能大家也觉得万达广场从2008年开始进入提速，我们投资建设很快，今年我们开业十七个广场、十二个酒店，整个的万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都有两年以上甚至2-3年的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活，大家觉得这是什么原因？很多人都在探讨万达广场为什么没有市场培育期？一开业就火，我觉得这个行业一开始做到现在，我自己有体会，我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。

因为不管是政府还是百姓，投资一个商业物业当然欢迎，但是投资以后好几年都惨淡经营，形不成税收，也形不成商气，可能大家就另眼相看，评价就不一样。

为什么我们这么火？可能有这么几个原因，第一个就是合理的规划招商的业态，说穿了赚钱是赚快钱还是慢钱，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等，餐饮类的比重也比较大。

现在还逐渐增加了很多500平米-2000平米的次主力店也越来越多，而且我们在这些主力店当中，万达广场的招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重，我们任何一个广场都强调非零售比重要50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的，要不要放呢？所以有些购物中心的招商部门、商业运营部门就不懂这个道理，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，但是他们到你们的商场去不能体会一站式服务特点，虽然一开始给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性比较低。

我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密，所以我们现在一般的一开始规划招商的时候，总是放的比较多的非零售比重，特别是现在强调文化、娱乐、餐饮，我看有一些分析师在报纸上写文章，万达广场虽然干的比较火，但是每平米的租金比较低，这里面其实有一个错误，我们统计的时候，一般的停车场也就是4-5万平米，如果把停车场面积减掉，我觉得我们的租金和其他广场的租金是一样的，为什么我们招低租金的进来？因为可以提供丰富的业态选择，可以在开业的初期积聚人气，这些业态只要一旦稳定以后，租金提升的空间、租金成长性的空间还是比较大。

最近两年以来，次主力店都是5-8年，小一点的店铺是3年的租金，经过开业这一段时间，从去年开始、前年开始尤其是今后 1-2年，租赁到期进行调整，调整的时候就发现，因为广场多种业态并存，调整租金的时候，一次性调整租金都在25%以上，我们上海的店甚至达到了3年租金到期，调整业态一下调整45%，调整的成功不成功，就是这一轮调整，商家一个没出去，全都留下来了，当然这个也有合理性的问题，说明调整没有到位，如果调整出去一半商家，重新换商家，说明这个租金就有点过头了，调整一次，出去少量的3-5家，也是比较正常的。

所以招商的时候，要科学的判断，一开始好像表面上给你签的租金是每平米达到100块钱，你招一些零售给的租金是70块钱，可能你损失的三成，但是三年之后你租金上去了，效果还是一样的。

还有就是购物中心，这个培育期比较长，欠租率也比较高，所以我觉得我们在商业运营的时候，特别强调合理的规划商业业态，一般情况下，我们都要求零售比重要小于50%，其他的比重当中，我们比较多的注重餐饮，看万达广场特别火，我曾经在7-8年以前发表一次演讲，专门讲商业中心的餐饮比重和规划业态，我当时用了一个题目就是《购物中心是吃出来的》，为什么呢？中国人特别爱吃，而且中国的饮食文化每个省、南方北方、东方西方差距非常大，而餐饮类很难有一种产品打遍全国都受欢迎的，我们在招商过程当中，我们也是哪个商家干的不错，连锁也愿意跟着我们走，我们就说跟着走吧，后来一了解，他在一些地区经营也就是一般情况，所以我们后来在餐饮招商的时候，我们就强调每一个广场要做餐饮专门的试调分析报告，要列出当地餐饮的前20名，然后我们要求最少招50%
进来，如果有空余的位置，再安排一些跟着我们连锁的，当然西式快餐除外，那个也不讲究味道和营养，它这个可以是一个装点。

所以商业运营当中是非常注重合理搭配业态的，我还忘了说一个数据，我们的招商当中，其实我们去年做了专门的分析报告，我们大概已开业的广场，每一年的环比递增都在7%-8%，每三年调整一次就可以调整15%，每个商家在3-5年的租赁期还在3%-5%的增长，所以每点的增长也是很可观的，所以这就是长期、短期效益怎么看的问题。

第二个方面，我们商业运营当中非常强调让商家赚钱，我们曾经在四年前还是五年前，我给商业管理公司开了一次会议，我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。

首先是安全，一个大的广场出了大的事故，这个就麻烦了，尤其是火和水这种大的事故，说一安全是第一位的，这个不能含糊。

第二就是考核服务，我们在会议以后，专门成立了一个独立于商业管理公司的公布投诉电话，判断投诉的内容和处理的方法，再来考评满意率等等，这几年下来投诉率越来越低。

第三个就是品质，强调品质提升，品质提升从2010年开始有明显的效果，我们去年的合肥、福州、广州、武汉这几个店，基本就达到我们理想的目的，今年万达开了17个广场，全部都是以去年最好的店合肥作为基点达到标准。

我们取消利润考核很多人很害怕，好像会怎么样，我说不要紧，我说只要把服务搞上去，而且你做调查，广场的调整比率，一开始广场的调整比率，一开始招进来300家，一年之内走掉50家，还是5家、还是一家没走，这才判断你是不是成功，如果很少有调整，大家都可以活的很好，那就是你成功了。

所以商业地产的现金流和别的不一样，前期买地花了很多钱、建设花了很多钱，一切预算就是在后期租金收缴的基础上。

全世界商业中心租金收缴比率，欧美发达国家大概是85%-90%，所以欠不欠租的比率高低，是判断你能不能活下去的关键，所以如何让商家赚钱作为我们最主要的方向。

以后我们首先建立一套电子的技术系统，在整个广场的门口和重要店的门口建立信息系统，自动记录人的进出，最近我们今年还在申请，争取升级到每个柜台和品牌跟前都有这种技术，将来我们不看什么报表，我们大概就可以分析出来哪个商店或者是哪个产品是受客户欢迎的，这个也是我参加达沃斯学习回来的，他们门口都有一个牌牌，不光是算人数，而且里面计算你是大企业家还是小企业家，你是专家还是学者，然后算出来哪几个话题最受欢迎，哪几个厅进的人最多，来调整下一年的议题。

同时我们从那儿以后，我们给商业管理公司从我们的总部，每年给每个店给出相当比例的促销费用，以前我们的促销费用很少，现在是给比较多的促销费用，要求他每一周要不少于两次促销，等于我们花钱给他们做广告、做促销，每次不少于两次，然后给他的费用，然后再给他还有其他一方面的支持。

再一个，我们为了更好的使客户进去找到自己的停车位，对停车场进行了大量的资金改造，叫做停车场的智能停车和标识性，我们想尽办法，我们有一个口号就是让商家赚钱，我给大家提出来，你就研究让商家赚到钱，不研究我自己能收多少钱，结果你频频让商家赚钱能换来什么？换来极高的租金收缴，我们连续6年租金收缴率在99.6%以上，有的年头都是 99.8%，差了这一点点的钱，也并完全是欠租造成的，有的商家就是觉得不合适，然后就出去，然后调整比较好的进来。

所以我们在运营当中，反复强调心理换位思考，反复研究让客户赚钱，换来客户的追随，我们从去年开始就在进行商家的品牌梳理，我们分门别类，评判出继续保留的商家名单，如果不能进品牌部的，下一次就不能再招，这样梳理出来的我们认可的就超过1000家，不管在什么地方开广场，商家都如云一样的追随。

我们去年试着搞奢侈品店，了奢侈品招商比较困难，但是奢侈品招商不是万达的追求，主要的问题就是不能复制，一个城市只能在核心区或者是特别大的城市才有市场，包括全球很多很牛的牌子和我们很快就聚集在一起了，而且还有上升的态势。

我们做过调查，在万达广场里面，每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上，我们自己运营的三个品牌的收入，都是我们在外面租的店的2.9倍以上，所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的
绝招才可以换来自己的发展。

第三点，就是要不断的提升和调整，再好的企业、再好的规划、再好的招商业态，在中国十几亿的国度，区域文化差异这么大的地方，是不可能做到百战百胜的，要想持续反应，就是要有吃苦耐劳的精神，要不断对开业的店进行调整。

我们有两个店，比如说苏州店、沈阳店也出现业态出现问题，一个月走几家，但是总是在调商家，也出现过这样的问题，万达广场也不是神，也有的地方出现问题，怎么办？我们马上组织开会，不停的分析，像沈阳那个店，我们觉得很奇怪，太原南街那个步行街，那么好的位置，城市中心为什么还行？就是原来一开始整个招商的定位发生了偏差，都是按着商业中心，觉得地点不错，品牌各方面也不错，所以不断的研究、调整，这个调整可能给出一些成本，有一些租赁到期，要劝出，可能就要损失一些租金等等，总而言之，对这两个店进行了反复的调整，大概半年多以后，最终商铺和周边客户群对路了，对路以后，这几个店就走出来了。

我们的太原街过去每一天惨的时候是1万多，今年可以维持每天4万多左右，现在十几万的购物中心，每天3万人以上的人流才可以保本，还有一些其他的我们还有很多的店，还有大的店进来，很牛的一些连锁企业，我都不点名字，全球500强企业跟着走，到这个城市赚钱，租不起，生意就是不行，然后和我们商量解除合同、少赔钱。

我们有的时候想想也是算了，损失一点，叫他们调出去吧。

不管是什么连锁企业、不管是什么牌子、500强，谁都不是百战百胜的，这就是中国差异，为什么很多的跨国连锁企业到中国来，都是一败涂地？但是有一些能活下来呢？中国的人口是欧洲的三、四倍，中国的土地是欧洲的两倍，中国除了使用一种文字以外，语言、饮食习惯、穿着习惯都差的很大，所以很多的跨国连锁企业就是不懂中国的市场特点，非常僵化，把自己成功的一套照搬照套，来了以后还反映中国的市场不好，有一个退出去的还说中国的顾客只讲价钱不讲品质，他做的不好还埋怨中国的消费者，包括万达广场，我们的广场也不可能开几十个都是很好的，也有一部分店开了以后有问题，那怎么办？就要有这种耐心和吃苦的精神，不断进行调整，即使调整到位，每一年人流数字往上走的时候，也不能掉以轻心，一定要不断的调整，这个和搞住宅地产确实不一样，只要拿到地，价格合适走出去就可以了，这个不但要建，建成以后还要花很长的时间管，但是它的好处就是企业获得两个方面，一个是长期稳定的现金流，第二，还可以获得资产价值升值的好处。

因为时间关系我不能放开讲，要做商业地产，一定要好好研究运营管理，把运营管理真正看成核心竞争力，这个企业才可以在这个行业成功，很多公司进入商业地产，宣布做商业地产的目的是更好的卖住宅，这种心态和打算，我判断十之八九也不能成功，谢谢大家！。