物流案例与实践自考模拟题1(含答案)

全国高等教育自学考试

物流案例与实践模拟预测试卷(一)

案例分析题

一、案例材料：

EH公司的客户服务调研

EH是一家集科研、开发、生产和销售于一体的外商独资的现代化生物技术公司。公司在成立之初便致力于免疫类快速诊断试剂的研制、开发、生产和销售。公司的研发中心设在关国的生物硅谷，拥有强大的研发力量，现已成功地开发出传染病、毒品、肿瘤标记物及血糖检测等30余种快速诊断产品，并使之转化为产业化生产，产品销往世界上80多个国家和地区。

生物制剂虽然是一个新兴产业，但EH公司在国际市场上已经面临强大的竞争对手，辉瑞、罗氏等公司在业内都有著名的快速诊断专家。所以EH公司不但重视产品的研发，也十分强调对客户的服务。改进和提高客户服务首先是进行客户服务调研，进行客户服务调研一般采用问卷调查的方式。EH公司选择了十个项目，设计了这样一份问卷调查表，然后，挑选了10家客户，这10家客户占到公司销量的55%以上。由公司的销售人员亲自上门把调查问卷送到客户手中。两周后，公司陆续收到了客户回复的问卷调查表，公司进行了汇总，结果如下表：

案例分析要求：

(1)用绩效评估矩阵的工具对案例数据进行分析。

(2)根据分析的结果确定EH公司对这些服务项目所采用的对策。

(3)对于选定的必须改进的项目，EH公司可以采取哪些措施提高它的绩效?

二、案例材料：

国美电器的集中采购模式

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。这是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。1992年国美电器生意很好，黄光裕乘胜追击，陆续开

了七、八家门店，店名各不相同。1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向经营国产、合资品牌家电。1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》。1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，虽遭到当地十大商场强烈抵制，却使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的

价格执行者，而成为价格的主宰者。2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日国美在全国范围内有10多家连锁店同天开张，从而使国美全国连锁店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母，占领全国音像零售市场20%～30%的份额。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店。预计未来几年内，国美将进一步开拓国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。

国美三件宝：(1)连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营形态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销、同一形象，这种规模化发展策略可以最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。(2)三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。(3)经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美走向更加辉煌的明天的坚实基础，是国美持续、稳步发展的有力保障。

案例分析要求：

(1)分析案例中国美电器采取了什么措施来降低成本?

(2)请说出降低成本的措施还有哪些?

(3)结合案例背景，请你分析国内类似国美电器的连锁企业扩大规模的主要方式。

三、案例材料：

UPS的全球化道路

UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架其他公司的货运飞机，每天的运输量达1000多万件。UPS在全世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。企业员工达几十万名，年营业额更是高达数百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。在中国，它建立了许多快递中心，充分利用高科技手段，做到服务内容广泛、迅速安全。

在90年代中后期，由于受到美国另一家成功的快递公司——联邦快递——的竞争的压力，UPS的公司理念由强调效率转向让客户满意。虽然其业务核心还是以分配快递货物和提供相关的信息为主，但那时UPS已开始探索新的更有诱惑力的业务渠道。UPS当时的管理层认为，公司托运以及对货物跟踪服务的能力已经足够推动国际贸易的前进，而且能促进三种力量——货物、资讯以及资本组成合动力。为了实现提供新服务的梦想，UPS开始策略性地收购现有公司，并建立前所未有的新型公司。UPS经过收购和创新，试图以新的方式给客户提供服务。UPS用自己最有特色和效率的供应链解决方案，来为他们的客户服务。1995年，UPS组成UPS Logistics Group，提供全球供应链管理解决方案，并能依据客户的个别需要提供咨询服务。这一年，UPS收购了SonicAir公司，使UPS成为第一家可以提供当天、“下一航班运送”服务并保证隔夜早上8点派送的公司。1998年，成立UPS Capital，并以提供整合金融产品与服务选单为使命，帮助客户扩展其商务。1999年11月10日，UPS第一次向外公开发放其股票。此举使UPS公司能利用公开交易证券在全球重要市场完成策略并购，实力得到进一步加强。由于越来越多的UPS客户要求指定此专门技术，最后促使UPS供应链解决方案形成。UPS供应链解决方案是一个有效率的组织，其提供物流支援、金融服务、邮寄服务和咨询，以加强客户企业效能及增进其全球供应链发展。这些措施使得UPS能在世界上200多个国家与地区提供形形色色的服务，实现货物、咨询与货款流程自动化。

在2001年4月4日，UPS(联合包裹公司)首次获得中国直航权，每周有6个航班从美国直航北京和上海。这是UPS在中国转折性的一步。UPS董事长称这是“千辛万苦争得的机会”。因为2001年UPS的中国业务增长了45%，直航权在第一年就为UPS带来超过1亿美元的收入。直航权不仅是UPS的利益，也是UPS一大批在中国的跨国公司客户的利益。UPS加快进入中因，对任何一个享受UPS服务的客户来说都是好事情。至少IBM、戴尔、耐克、3COM、思科、通用、大众及惠普等跨国巨头们会为此热烈鼓掌——这些全部是UPS