柔性管理的问题及对策

北京蓝海钟鼎楼食府柔性管理的问题及对策

内容摘要

制度只能管住人的手脚，管不住人的头脑。酒店要发展，首先要改变对员工的管理模式，采用柔性管理，全方位的关心员工，积极开发员工的创新能力，让员工与酒店同进步，顺利完成我们的使命。采用蓝海人幸福总值，用蓝海人的柔性取代制度管理的刚性，最终让蓝海人过上幸福的生活。

关键词：蓝海人幸福总值管理模式

对于刚进军北京，又常年在山东发展的蓝海酒店集团，在快速发展、个性化时代的北京遇到了很多新问题和挑战，柔性管理的理念逐渐出现在酒店人力资源管理办公桌上。本文从酒店管理的内外部环境分析了酒店柔性管理的必要性，并从管理者、被管理者、酒店等方面探讨了酒店人力资源柔性管理的可行性做法。本文针对的蓝海钟鼎楼食府界定为其北京西直门分店，但讨论的问题也可以为其他分店所借鉴。

一、蓝海集团在酒店人力资源管理方面存在的问题

（一）执行走动式管理，但并未增进与员工的沟通

管理学者彼得﹒杜拉克提出的走动式管理即管理人员要走出自己的办公室，到所辖的公司、部门以及与自己业务相关的客户那里走走、看看、问问。增进员工与客户之间的沟通，加强本部门内部，本部门与其他部门，其他部门之间的合作。有意识的掌握搜集企业经营的第一手资料，及时了解企业实际运作状况，同时对下属进行考核和激励。蓝海的走动式管理是拿着文件夹走出自己的办公室，装扮成客人到每家分店进

行暗访，问一些岗位的相关技能，安全知识，酒店的经营状况。把表现好的与表现不好的做对比，都放在《蓝海月播报》和《蓝海风》，这样不仅促进各家分店的竞争力度，提高效益。蓝海西直门店也同样提倡“走动事管理”，但其方法就是人事部员工走出自己的办公室，到监控室看看，问问，把每天的监控录像整理一下重新播放，观察员工的言行举止、行为动态，这样不符合标准的，大笔一挥直接下一张质检单到每个部门。这样不但没有了解员工的需求，做到与员工与各部门很好的沟通，反而给各部门的员工带来很大的抵触情绪，不给与配合工作。进而影响人事部与各部门员工的沟通与交流，阻碍各部门之间的合作长久进行。实行走动式管理就是要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，而不是从某种方面抑制员工的发展。

（二）吃苦耐劳的要求与年轻员工的个性冲突明显

蓝海集团是劳动密集型企业，机械化程度低，主要靠人工劳动完成工作任务。接待任务的繁重加上服务礼仪的约束，让员工在体力上付出很大。而年轻一代由于多是独生子女，加上成长环境优越，很少有体力劳动的习惯和耐力。两者的冲突造成酒店用人成本的增加和员工队伍管理难度的加大。

（三）对环境卫生的零缺陷质量管理，导致员工辞职率上升

克劳士比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。曲棍球是一种体育运动项目，比赛时球员根据球场上瞬间万变的情况，判断如何进攻和防守。不像芭蕾舞一样，每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍，都经过周密的考虑和精心的策划。酒店的环境就像芭蕾舞一样，每一个细节卫生都要经过精密的清扫程序和严格的检查标准。就像对每一个舞姿的要求，禁止视觉上的疏忽，每一点都要精益求精。要做到这一点，员工每天的重点工作就是整改餐具卫生。再加上酒店本身的设计问题，员工几乎每天都在

做同样一件事，就是整改卫生，整改卫生，再整改卫生。面对这样的工作，工作时间长的员工很无奈，而对于很多新来的员工，几乎都是今天报到上班，明天就辞职，这样时间一长，不仅增加了人事部的培训费用，更增加了员工的离职率。

二、个性化时代酒店人力资源柔性管理的必要性分析

（一）柔性管理下员工能发挥各自的个性，共同实现组织目标

蓝海的使命是：建设百年品牌，创造世纪经典。要做好这一品牌，仅依靠权利影响力是不够的。柔性管理是一种基于尊重人格独立和个人尊严的前提下，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，把组织意志变为个人的自觉行动。管理者在进行有效的管理和领导时，适当的授权，给员工一些权力，善用人，把自己的责任分给员工，从各方面多锻炼员工，为下一任领导做准备。让员工实现自己的目标，并将个人目标与组织目标有机的结合起来，最终通过柔性管理方式充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，共同实现组织目标，共打造一个百年品牌。

（二）新人力资源特点的要求

蓝海在推陈出新，不断发展在个性化时代优越环境中成长起来的分店，他们在具有无比张力、蓬勃朝阳个性的同时，也缺少了前辈们身上吃苦耐劳、坚韧忍耐的特质。他们往往对自己定位不准，往往缺少脚踏实地的工作作风。在工作中他们的这些特点往往与传统的管理方法发生强烈摩擦，使酒店的管理遇到困难。柔性管理可以以人性之柔，化解制度之刚，使我们新一代的员工克服身自己的缺点，发挥身上特有的朝气与创造力，完成我们的管理。

（三）外部经营环境变化的要求

随着蓝海集团的不断发展和利润空间的不断降低，酒店业的竞争处在不断升级中。酒店经营外部环境的易变性与复杂性要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧快速出台战略决策。知识与智能的整合必须依靠员工自觉、自愿地将自己存在于头脑中的创造性知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”。并打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。这些只有通过“柔性管理”才能实现。同时，个性化时代，开放、人格独立、以人为本等和谐管理理念已经深入人心，并具有深厚社会土壤。在这样的社会大环境下，“刚性管理”的很多不近人情的地方会遭到来自外部社会大环境的无形阻力，使管理的效果大打折扣。

三、酒店柔性管理对策

（一）酒店整体上的柔性管理对策

1.蓝海人幸福总值”

“蓝海人幸福总值”是指创新、人性的酒店柔性管理以及与宾客的和谐相处等，其最终目标是让人们过上幸福的生活。“国民幸福总值”是我5月21日在新京报上看到的，是不丹国国王上世纪提出的。是为了提高国民的幸福生活而提出的。蓝海要打造世纪品牌，就要先从内部开始，首先要提高蓝海人的幸福总值。而目前有相当部分员工表现出对岗位工作的不认可和高流动率，很大部分原因是因为对自己未来的职业发展概念模糊，没有清晰意图。所以站在酒店角度对每个员工的职业生涯进行规划，把员工个人发展与酒店的发展紧密结合，对增强员工的上进动力和维护员工队伍的稳定就显得尤为重要了。酒店可以根据每个人的职业生涯设计为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会，为员工提供各种可供选择的发展机会。同时，除了