第10章 项目管理

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5.2项目计划的执行
• 范围管理、进度管理、风险管理、人员管理、采购管理、质量管理等具体领
计划执行
域的计划。
信息沟通
• 建立信息传递畅通的渠道，让应该得到信息的利益相关者及时获得必要的信息。
• 让可能参加投标的承担单位或供应商提出满足项目要求的报价和建议。
询价 供应商 选择 项目团队 建设
• 有一套Fra Baidu bibliotek准的询价工作流程，并对承担单位和供应商建立选择标准。
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第十章 项目管理
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5.1项目实施阶段的主要工作
项目实施的过程是执行项目计划的过程，同时也是检验项目计划的一个过程。项目 实施阶段是项目真正意义上的开始，项目目标能否有效地实现，关键在这一阶段的 工作做得如何，项目所需资源也是大量地消耗在这一阶段。
• 对项目团队和有关 人员，包括项目发 起者和业主进行宣 传、说服和动员； • 营造有利于实施项 目计划的气氛和环 境； • 对项目计划进行核 实，看其是否完整、 合理、现实与可行。
机会的标准
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第十章 项目管理
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2.3项目的可行性研究
可行性研究是确定建设项目前具有决定性意义的工作。可行性研究应该具有预见性、 公正性、可靠性和科学性的特点。项目可行性研究的内容及侧重点因行业特点而差 异很大，一般应包括以下内容：
投资必 风险因 要性
素及对
策
技术可
行性
项目可
社会可 行性
清晰地定义项目目标 把项目范围一步步分解为工作包 界定每一个工作包所必须执行的具体活动 以网络图的形式图解活动 估计完成每一项活动所需时间、资源 为每一项活动做一个成本估算 计算项目进度计划及预算额
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本章内容
• • • • • • 第一节 项目管理的特点 第二节 项目启动 第三节 项目的开发方式 第四节 项目计划 第五节 项目管理的实施与控制 第六节 项目的收尾
• 根据衡量标准确定供应商，并请他提供本项目需采购的产品或服务。
• 项目团队建立起来，需要培养、改进和提高项目团队成员个人及整体的工作和 能力。
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第十章 项目管理
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5.3项目的监控
在管理过程中实行有效的项目控制是实现过程目标和最终目标的前提和关键。具休 包括以下4个方面的工作。
• 在项目实施的整个过 程中对项目的进度、 质量、成本、风险以 及影响项目的内部外 因素进行管理。 •项目管理者根据项目跟 踪提供的信息，对比原 定计划，找出偏差，分 析原因，研究纠偏对策， 实施纠偏措施。
独立开发
• 要求企业具有较强的技术能力，能够按时提供客户需要的产品或服务。 • 有利于培养企业人员，但要求企业本身具备完成项目所需的技术和人才。
合作开发
• 有利于充分发挥各自的优势，加快项目完成的进行，提高项目的成功率；
• 也有利于企业培养专业技术人员，减少人员培训的投入。
委托开发
• 简化项目的复杂度，帮助企业集中人力资源，避免组织过度膨胀，致力于核心 竞争力。
项目 管理
项目 控制
质量
• 在由项目外部的角色， 以独立的眼光对项目 进行观察。
变更
管理
• 变更提出阶段，不仅
要表述变更的原因， 还要提出变更实施方 案或计划。
保证
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实施计划
• 项目团队必须对项 目各种技术和组织 界面进行管理，即 协调项目内外的各 种关系。
• 监控和测量项目实 际进展，捕捉、分 析和报告项目的执 行情况； • 若发现实施过程偏 离了计划，就要找 出原因，采取行动， 使项目回到计划的 轨道上来。
实施中的控制
项目实施准备
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行性
财务可 行性
经济可
行性
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组织可
行性
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3.1项目的开发方式
根据资源、技术力量和外部环境等因素，项目可以选择3种不同的开发方式：独立 开发、委托开发和合作开发。有些项目因其行业特点也存在特殊的开发方式，比如 IT项目还可以购买现存的软件进行二次开发。
第十章 项目管理
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本章小结
在项目开发中，目标、成本、进度三者相互制约， 本章从项目管理的特点出发，对项目管理的启动阶段、 计划阶段、实施与控制阶段、收尾阶段的特点以及主要 工作内容进行了介绍。 这几个过程涉及了项目管理的范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理及系统管理的方法与工具九大领域的知 识。
项 目 管 理
项目管理的对象是项目；
系统工程思想贯穿项目管理的全过程；
项目管理的组织是临时的、具有柔性； 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制； 项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境； 项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。
特
点
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6.1项目的监控
项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。收 尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取 经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。
收
尾 阶
范围合实 项目结束或项目阶段结束时，项目团队将其成果交
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1.1项目管理的特点
项目管理是指了满足利益关系者的预期需要，而在项目活动中使用知识、技巧、工 具和技术的过程。
付给使用者之前，项目接收方会同项目团队、项目监理等有关方
面对项目的工作成果进行审查。
段
主 要 工 作
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合同收尾 合同收尾是成果验收，同时还要将项目记录加以更
新以反映项目的最后成果，并将其归档以备后用。
行政收尾 项目成员应当负责对所有的项目记录进行系统的整
理，将一套完整的项目记录交由有关方面存档，并将所有与本项 目有关的数据记录加以更新。
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2.1项目启动
项目启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。这个阶段的主要 工作是项目识别、项目构思和项目选择，形成项目建议书或者可行性研究报告。
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• 制定项目的目标
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• 项目的合理性说明
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• 项目范围的初步说明
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• 确定项目的可交付成果
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• 预计项目的持续时间及所需要的资源 • 确定高层管理者在项目中的 角色和义务
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4.1项目计划
在开始项目运作之前，项目团队必须花足够的时间对项目进行计划。应当让即将参 与项目的执行人员参与计划工作，不仅因为他们最知道该做哪些具体细节活动，而 且通过参与工作计划，他们对按计划执行项目更具责任感。
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2.2项目选择
项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定哪一个应该以项目的形式来实施，每 个机会的收益和结果、优势和劣势、增加值和减少值都需要认定和评估。项目选择 的步骤如下：
对照标准评估 收集每个机会 列出每个机会 制定一套评估 所基于的假设 开展评估和选择过程可以让 评估和选择委员会制定一套 评估标准，也可以制定某种 类型的评分体系。 的数据和信息 每一个机会