管理学案例

青岛双星汪海的领导方式 *

青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：5年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用绝招，把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个四间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说

道：“真没想一双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”

不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。

纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”

对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。

对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管，要人去理。

双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要的是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能，它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般一下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、冶国平天下”的儒家思想。

汪海开始琢磨：徒尚如此，况师乎？社会主义市场经济，

必然要受传统文化的影响，而传统文化又必然要接受现代市场经济意识的洗礼。

经过认真思考和分析，汪海紧紧抓了“人”这个决定因素，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的管理勾画了一个直角坐标，提炼出物质文明与精神文化互相促进的“双星九九管理法”。

在人的管理上，双星人要达到三环、三轮原则。

他们继承传统的、借鉴国外的以创造自己的，以此三环来房间求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，同步运行，共同提高效能。

在生产经营上，双星人要实三分、三联、三开发。

他们分级管理、分层承包、分开算帐，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双是生在市场上提高了竞争力。

汪海在实施九九管理法的纵横交叉中，终于找取了把人与物管理相结合的最佳组合点。

现在，双星公司总经理汪海又在积极探索新的领导方式，力争把双星公司带入国际大公司行列，实现“世界的鞋业在中国，中国的鞋业在双星”的宏伟战略目标。

分析与思考

1．分析双星公司总经理汪海领导方式有何特点。

2．根据布莱克和穆顿的管理方格理论，分析汪海的领导方式属于何种类型。

分析双星公司总经理汪海领导方式有何特点。

5．1．1领导的本质

关于领导的含义有几种看法：有人认为，领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术；也有人认为，领导是一项程序，它使人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响；还有一些人认为，领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等。综合上述看

法，我们认为，领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。

领导的本质强调了三个方面：人、影响和目标。这意味着领导是对人的领导，是一种“人”的活动，它发生于人群之中。其次，它涉及到运用影响力。“影响”意味着人与人之间的关系不是消极被动的，而是相互的、双向的。领导不同于行政文书活动或问题解决。再次，领导通常是为了达到一定的目标。需要注意的是，千万不要把领导同领导者混同起来，领导者是实施领导的人，或者说领导者是利用影响力带领人们或群体达成组织目标的人。

5．1．2领导者影响力的来源

领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。

（1）职位权力

这种权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。

（2）个人权力

这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的道德，丰富的经验，卓越的互作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲，可信,可敬，不仅能完成组织目标，而且善予创造一个激励的工作环境,以满足群众的需要等等。这种权力不随着职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的，长远的。

如果细加分析，可将权力的基础分为5类。

①惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足某些需求。

②奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。

③合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。

④模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质,具有共同的愿望和利益，从前对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。

⑤专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目

标。

惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。这几种不同的权力对下级所产生的影响效果和个人满意程度是不同的。

5．1．3领导者怎样正确运用权力

（1）慎重用权

作为企业某个部门的主管，领导者有着相当的人事、财务等管理权力。少数领导者头脑不够清醒，以为有了权就有了一切，往往自觉或不自觉地弦耀手中的权力，试图以此树立自己的权威。这样做的结果，通常只能招致同事反感和群众的厌恶，损害自己的形象，降低自己的威信。所以成熟的领导者必须十分珍惜国家和人民赋予自己的权力，十分珍惜自己由于多年辛勤工作在群众中形成的权威，绝不可滥用权力。但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断、雷厉风行地使用权力来维护国家和人民的利益，而不应为了维护个人的私利而患得患失、犹豫不决、坐失良机，使国家和人民的利益遭受损失。

（2）公正用权

领导者运用权力的最重要原则是公正廉明。领导者必须用自己的实际行动使部下想念在他运用权力时一定能做到不分亲疏、不徇私情、不谋私利。只有如此，才能服从。一个领导者在其所办的一百件事中，如果有一件事由于考虑顶头上司、老领导、老同学、老朋友、老部下以及自己、亲属、子女的利害得失，未能秉公处理，就会在群众中造成不良影响，甚至丧失个人威信。在这种情况下，他的行政权力虽然未变，但其实际的指挥、协调和激励作用都大大削弱了，伴之而来的牢骚话、扯皮推诿、组织涣散、营私舞弊等现象在组织中的蔓延，所以领导者必须充分认识公正用权的重要性。

（3）例外原则

规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理，例外处理不是为了破坏规章制度，而正是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。但是进行例外处理，必须有充分的正当的理由，必须光明正大，并有助于树立正气，强化职工的“期望行为”。通过实施例外处理，要使职工知道领导者是通情达理的，同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。

任务分析：

汪海领导企业时，在继承传统和借鉴国外先进领导方法的基础上，形成