员工满意度的理论研究与实践探索

员工满意度的理论研究与实践探索

作者：王强

来源：《上海企业》2014年第05期

在人力资源管理理论中，有一个基本的假设，就是“一个满意度高的员工，会是一个高效率高产出的员工”。基于这个假设，在日常人力资源管理中，员工满意度的研究和实践得到了高度重视和普遍推广。

一、概念由来

对员工满意度的理论研究，至少可以追溯至上世纪30年代，有两件与之直接相关的工作。其一，著名的“霍桑试验”，开始研究员工的心理状态，但在该试验中没有使用“员工满意度”这个名词，而是用的“情感”；其次，霍波克尝试用四个简单的问题，来评估员工的总体满意度。在此之后，员工满意度的研究得到全面的展开，研究论文和实践成果层出不穷，各种观点也是百家争鸣。

二、评估方法

一般来说，对员工满意度进行的研究或评价，大致会有两个方法。一个是将员工满意度作为一个整体来进行研究，另一个是对员工满意度的相关内容进行分解研究。这两种方法并非完全对立，只是侧重点略有不同。前者更关注整体，以上文提及的霍波克为最典型；而后者在分解研究之后，往往也会进行汇总整合，从而再得到一个整体满意度评价。与此同时，这两种方法之间，也有一定的时间先后和传承关系。早期的满意度研究相对比较简单，更关注总体满意度；但后来随着研究的深入，发现如果不对满意度进行分解研究，是非常难以更全面更系统地了解其内在逻辑关系，也就很难以对总体满意度进行相对科学的评价。更为重要的是，对员工满意度的研究，不能仅仅是一种理论研究，而是需要应用于实践。只有对员工满意度进行更科学的分解研究，才可能获得进一步提高员工满意度的思路和方法。因此，在现代的员工满意度研究中，往往是既有总体满意度研究，也会有各个分项的研究。

对员工满意度的研究，往往是将量化与非量化的方法相结合。从评估的角度来说，需要做更多的量化研究；从改善和提高员工满意度的实践角度来说，则需要结合一些非量化的方法。而对员工满意度进行评估的发展过程中，也经历了从整体，到分解维度，再到整合汇总的不同阶段。在1935年的霍波克经典四问题之后，1967年，明尼苏达大学的一个研究小组，编制了著名的“明尼苏达满意度量表”，这一问卷有两个版本，其中长式量表共有120个问题，分成了20个大项，较为完整；而短式量表则只需要对每个大项进行回答，从而加权平均得到最终得分。MSQ基本上完成了从单纯的总体满意度向总体/维度满意度相结合的过渡。1969年，Smith等三人进而形成了一个更科学的评估框架，“工作描述指数。这一评估方法将员工满意度

分解成五个维度，分别是工作总体情况，薪酬，职业发展与提升，上级管理和监督，团队与同事。这一调查评估方法，在以后的员工满意度研究中受到普遍欢迎，得到了广泛应用。

三、核心内容

对员工满意度的研究，在总体满意度的前提之下，较多的研究方法围绕在JDI的五个不同维度进行。

1.公司整体

这一维度主要考察员工对自己所在公司的一个总体评价或感受，包括公司所处的行业与行业地位，发展战略，发展前景，以及企业文化，企业所在社区或群体中的印象形象等等。

2.薪酬

不言而喻，这一维度主要对员工的薪酬，福利，绩效考核等经济收入相关因素进行评价。薪酬维度是员工满意度JDI研究方法中，最能予以量化的一个角度。员工通过横向与同事之间的对比，纵向与历史数据相比，来获得一个直接的感受和判断。对薪酬的评估，既涉及到所在公司薪酬水平在行业中或在周边环境中的比较定位，也涉及到薪酬考核制度的体系合理性，还涉及到制度实施和调整过程中的内部公平和外部公平。通俗意义上讲，绝大多数受评估员工都会倾向于认为，自己获得了与所付出劳动偏少的薪酬，在一个基本运营正常的公司中，这一维度往往都会处于最低值。

3.职业发展

这一维度主要考量员工对公司职业发展工作的理解，即公司是否在总体上构建了相对公平，选择多样的职业发展制度，并且公开公平地予以组织实施。作为员工本人，或者其了解的公司人才，能否得到培养，得到重用。这其实是对公司非货币化薪酬的一种公平评价。

4.上级管理和监督

任何一个企业或组织都需要有一个机制来提供动力，其中各级管理干部承担了主要的管理责任。这一维度要考察员工对不同管理层级的了解和评价，从自己所在职能条线的直接上级，到间接上级，到其它职能的上级，员工如何评价其工作能力，工作方法，工作成绩，沟通方法等管理行为，这是一个公司日常运营的主要动力。

5.团队与同事

无论处在公司的哪个层级，总是需要提倡团队合作，因此一个良好的同事关系也是员工满意度中的一个极为重要的层面。当“公司整体维度”对员工，尤其是普通员工显得重要但比较遥

远，而“薪酬”、“职业发展”、“上级管理”等维度对自己虽然重要但相对被动来说，一个好的团队和同事关系，确实是员工最切实感受，每日面对的重要工作环境。

对于以上五个核心内容的研究，既可以更系统更全面地理解员工的总体满意度，更可以对如何有针对性地提高员工满意度提供清晰的视角和方向。

四、相关因素

除了JDI调研方法中所提到的五个重要影响因素之外，还有一类调节因素。这类因素具有一定程度上的客观性，更多是从人口统计学的角度来观察其对员工满意度的影响。这类因素包括性别，婚姻状况，年龄，公司工龄，教育程度，岗位层级等。例如，历史研究表明，性别对员工满意度没有显著影响，但女性相对来说要比男性具有稍高的员工满意度，因为女性总体来说对工作的期望值低于男性。而从年龄来说，也有不同的说法，但较多的观点认为，与员工满意度会呈现一个“U”型关系，即在开始工作的几年，往往有较高的激情和满意度，但其后几年会明显下降，进入职业发展的迷惘期探索期；在接下来的一个阶段，随着工作稳定，获得发展等多种原因，满意度会回升。而相对意见趋于一致的是岗位层级，即相对来说，层级越高的员工因为获得更多的职业发展机会，更好的薪酬福利，会倾向于有更高的员工满意度。

五、员工满意度的提升实践

基于以上分析，只要对员工满意度的核心五要素，以及数个调节因素来进行合理的干预，理论上讲，员工满意度是可以得到改善和提升的。

从核心五要素来说，可以根据评估的结果，结合公司的具体情况，列举出五个因素的提升重要性顺序；然后就每个因素而言，再制订出具体的改善方案。如在公司整体方面，需要更多向员工宣传公司的战略，明确愿景，提升士气；在薪酬方面，是否需要重新定位公司总体薪酬水平，调整薪酬制度，优化考核过程；在职业发展方面，构建更丰富的发展通道，开放更多的发展空间，创造更多的发展和尝试机遇；在领导与管理层面，如何进一步优化管理架构，调整管理干部，提高整体管理水平；在团队与同事角度，缓和紧张的同事关系，积极创造团队协作氛围，鼓励协同和合作。因此，在每个具体的维度，都可以根据公司的实际情况，形成一些因地制宜，切合实际的改善方法。然后再站在公司全局的角度，对各种方法进行综合，筛选，排序，以达到更好的协同效应。

与此同时，对性别，年龄，教育程度等客观性调节因素来说，短期内往往难以改变。但如果放在一个较长的时间维度来看，还是可以逐步调节的。如根据企业所处行业特点，逐步调整性别比例，年龄结构，提升教育程度，也都可以一定程度上改善员工满意度状况。

在这个方向的工作之外，很多跨国企业都在实施“员工援助计划”，更多侧重于对日常员工关系的关注，维护，管理，引导和改善。企业会更多关注员工的心理问题，提供情绪疏导，压