中国白酒经销商的经营模式

中国白酒经销商的经营模式

王钱锦

2011年1月14日

目录

一、经销商的角色

1、物流配送

2、基本力量

3、重点环节

二、营销模式

1、主流模式

2、典型模式（案例）

三、盈利模式

1、规模盈利模式

2、产品结构盈利模式

3、产业互动盈利模式

4、执行替代盈利模式

5、集中市场盈利模式

6、重点渠道盈利模式

一、经销商的角色

酒类营销流程图

1、物流配送

经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间。其价值在于整合厂商的意愿，采取适合的营销模式和渠道，将产品、品牌与市场终端联接，与厂商共同达到服务消费者和推广的目的，其中，经销商的角色定位在于“ 区域市场的物流配送者”。

2、基本力量

酒的生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，在现有或者相当长的一段时期内，只有依靠经销商在渠道方面的合作，才能迅速地调动区域市场各级、各层次、经销商、批发商的合作，这种合作力量能够让各渠道的信息沟通相互反馈，并能达到融资目的，对生产、制造有着重大的影响。

3、重点环节

酒类分销渠道比较复杂，餐饮渠道、商超渠道、批发渠道、零售渠道和乡镇分销渠道等需要互相渗透，厂商在研制、生产、制造、管理企业的同时还要肩负着销售重要任务，此时，经销商将企业的一个重要部门独立，并且配有机制，更有效率的完成销售任务，同时也能够为消费者提供更完善的服务，因此，经销商在这个环节中起着重要任务。

二、营销模式

1、主流模式

（1）传统经销商经营模式（★☆☆☆）

标准的营销模式沿袭的是经验交易模式等，属于从自然经济到商品经济过渡的类型，依靠商品化初期的政策空间并且在既有的商业体系内部流通，典型的如供销社系统等。这类经销商主要是靠产品流通过程中产生的差价获得赢利，赢利能力不高，常常一个产品做到老，产品价格卖穿和窜货对这类经销商的伤害最大最深刻。

（2）以产品为主经营模式（★★☆☆）

以产品品牌为主的经营模式是绝大多数经销商在走的路。他们走的路是厂商给他们设计好的，其依赖的赢利模式是：大额交易模式等，是一种主导类型。从目前发展态势来看，这种类型经销商从实现自我突破应该从助销品牌增值、同建品牌增值以及自身品牌增值三方面入手。

（3）以技术为主经营模式（★★★☆）

以网络服务类型为主的经营模式是部分灵活经营的经销商突破了制造商的限制。此类经销商具备一定自我发展的能力和自我设计能力，并且在与上游客户的对话中有了相当的主动权，即议价能力，

能“议”与“溢”等同，溢价标志着产业形态的很大提升。

（4）以模式为主经营模式（★★★★）

通过自己的行业影响力和创新力对整个行业产生巨大的方向引导，这是极少数处于行业顶端的经销商的经营模式。经销商要加强自身素质，优化自身组织架构和流程，提高自身市场操控能力成为经销商增强赢利能力的根本，以市场为导向，重新构建组织架构，抓好采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析，提升整合能力。做到既能准确反馈上游厂家产品信息，又能为下游终端渠道提供更高效服务和更具竞争力的产品。

以上四大类经销商的营销模式不是绝对独立发生作用的，更多的是交叉起作用的，经销商在此之间扮演着不同角色。

2、典型模式（案例）

（1）买断经营模式

目前，在白酒界，买断经营是白酒经销商不错的出路之一。在10年以前，是四川阿尔泰公司最早进行了探索。上个世纪90年代初期的阿尔泰公司一起与五粮液、剑南春、泸州老窖、沱牌等知名企业合作，但是很快他就发现了自己的问题：自身缺乏主动性，很难满足自己对产品结构的需求，市场行情不能充分把握。此后，阿尔泰公司与相关酒厂进行了交涉后，先后与五粮液、泸州老窖股份公司、剑南春集团、湘泉集团、郎酒集团开发了川酒王、亚洲液、皇太子、剑中剑、酒鬼香醇、新郎酒等品牌达成协议，厂家负责生产，公司负责销售，并交纳保证金及完成厂家下达的销售任务。在此期间阿尔泰公司运用了便利灵活、高效的运作手法，取得了业界惊奇。

（2）名牌带货模式

天津真德商贸公司有多年的糖酒经销商经验，公司有200多个产品，是13个产品的总经销，其中也不乏名牌产品。无论渠道还是终端网络，真德商贸公司在天津的影响都是相当大的。

近几年来，糖酒生意的利润越来越少，为了寻求更多的利润空间，向上游发展不失为一条新路。因为有现成的渠道网络，做一个买断产品不成什么问题。2002年，公司与天津津酒厂合作，开发了一款中低档产品。在不用付大笔的买断费，对方的优势认识得比较深的前提下，利用完善的渠道网络，津酒在当地有较高的消费基础。目前津酒在天津的中低档市场上可谓一枝独秀。

（3）贴牌经营模式

河南裕丰商贸最初是小糊涂仙酒的经销商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场的竞争加剧，终端开发的成本增高，而企业则由于税费的增加对经销商的支持减小，经销商的 利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，公司决定向上游发展。2001年，公司与当地一个

酒厂合作，自己出包装、品牌，并提出对酒质口感的要求，酒厂按要求调兑产品。刚刚转型的经销商的实力有限，不适合开发全国性品牌，而对于区域市场的精耕细做更适合。公司考虑到运距短、运输成本以及地方酒厂的产品口感多被地方所认可，因此在当地发挥贴牌商在区域市场的网络优势和资源的合理调配。

（4）伸入上游模式

1998年，还没有葡萄酒的概念，青岛亚都作为山妹葡萄酒的总代理，对山妹品牌倾注了大量的心血，可是，青岛亚都因此受到的伤害也特别大，一些好的建议企业并没有接受，市场 窜货却十分严重，企业承诺的政策也不能兑现，使亚都及其下线商家遭受了较打的损失。在多年的市场运做中，亚都形成了自己的一套经营思路，以前做肄业的经销商，这种思路贯彻不下去，自己建厂也是对这一套思路的实践。亚都利用青岛倒闭的一家葡萄厂中的技术人员和设备，成功从经销商转向生产厂，打造自己的品牌。

（5）专营店模式

20世纪90年代初期，名优酒还是紧俏商品，当时的莱芜市名酒经销只有山东莱芜鲁源名酒经营有限公司一家，远难满足消费需求。公司瞅准市场机会在莱芜率先注册成立了第一家私营名酒经销公司，注册资金为人民币30万元，凭借自身的关系，他专门经销茅台、五粮液、剑南春等名优酒，业务主要以批发为主。两年后随着市场变化，鲁源成立了第一家连锁店，考虑到批发，利润太小，也不利于打造公司的知名度，而连锁，不但可以有效提高公司的名气，而且零售业务的展开又增加了巨大的利润空间，同时扩大了鲁源的辐射能力。现在鲁源拥有6个专营店，60多名员工，在6个专营店中绝对盈利的有4个店，年实现盈利纯利达到了50余万元，零储业务占到了总业务量的30%以上，加上批发