某保险公司企业文化概述(PPT 41张)

•企业要及时发现、总结和宣传推广成功
经验，建立和强化学习的机制。
企业文化管理如何落地
文化效果的持续评价
•企业文化管理工作需要形成闭环管理 ， 以内化与优化企业文化工作 •确定文化效果评价周期。 •制定文化效果的评价标准，对包括企业 文化的组织资源保证、企业文化的理念体 系、文化管理的具体行动、对员工满意度 和敬业度、对文化与业绩关联程度在内的 方面作出评价。 •选择文化效果的评价方式，评价的主体
案例分析：海尔的企业精神变化
2005年12月，适应全球化品牌战略的发展， 海尔集团把原来“敬业报国，追求卓越”的 企业精神，更改为“创造资源，美誉全球” ；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作 风，更改为“人单合一，速决速胜”。
企业文化更新势在必行，管理与员工何为？
企业文化落地中的“三上”“三感”
以人为本，建立员工与企业文化的联系
塑造员工对组织文化的 影响与参与路径，并对 这一过程加以引导、激 励与管理，是企业文化 管理人员的责任。
企业文化管理如何落地
“双成”文化氛围的长期营造
•主要让公司内部员工持续感知双成文化 和理解叠成文化。 •有效的方式是：建造文化展室（长廊） 、建立公司特色的集会模式、构建内外 宣渠道\领导和模范人物的行为示范、充 分利用新媒体传播、专题研讨、培训、 建设内刊杂志等
比较
精简的必要性：前期版本略显冗杂，不适应集团发展的需要。
（1）架构陈旧，滞后于发展 （2）层次不清，不利于管理 （3）表述过细，包容性不足
生存理念、用人理念、 教育培训理念、市场Leabharlann Baidu 念、销售理念、竞争理 念、投资理念、传播理 念、产品开发理念、管 理理念、服务理念
简化为
经营理念 服务理念 人才理念
企业文化管理如何落地
行为模式的大力培养
•主要是让个体和团队的行为与企业文化 要求相符。 •培养符合企业文化要求的员工行为，可 以通过压力管理、情绪管理、性格匹配、 职业匹配等方式。 •培养团队行为模式主要通过团队间的互 动行为管理，将企业文化要求作为指导纲 领，重点做好沟通管理、时间管理、团队 管理、冲突管理等。
包括企业管理部门和文化管理参与对象。
二、企业文化框架结构的调整
因势而变、因需而变，双成文化在新时代需要调整企业文化框架 在调研过程中，我们选取中粮集团、中国移动、招商银行、中国 平安作为案例企业，对它们的企业文化框架进行对比研究。
中粮集团、中国移动与中国人寿同属于国有大型企业，在组织 结构、经营管理、企业文化建设等方面具有可比性； 招商银行、中国平安为金融保险同业机构，其企业文化特色鲜 明，对中国人寿具有一定的参考价值。
“三上”：挂在嘴上、写在纸上、贴在墙上 “三感”：读后感、观后感、全凭自我感觉
企业文化不是老板文化
企业一把手在企业文化建设中的角色包括四个方面： （1）缔造与组织者； （2）身体力行者； （3）执行监督者； （4）变革提出者
企业文化是以一把手为核心的企业家群体和全员的文化
企业文化八步，避免“三上”“三感”
企业文化管理如何落地
文化导向的深度固化
•通过组织保障与制度流程匹配。 •组织保障要做到专职机构，要配备专职 人员，明确责任，授予权力。 •制度流程匹配要做到让企业文化管理部 门充分表达意见，要形成文化审查机制 ，要组织联合小组对关键制度流程进行 定期审查。 •通过抓决策流程、抓激励制度、抓员工 管理落实
1.自下而上总结，自上而下梳理，明晰理想中的企业文化；
2.从企业相关利益者处整合对组织愿景与使命的陈述；
3.梳理支持和支撑理想文化的一整套价值观和原则。； 4.制定策略，帮助人们改变思维和行为方式的语言和思维框架； 5.对当前企业文化的深入分析，以确定文化变革过程中的有利因素和制约因素； 6.为创造理想中的文化，制定一整套目标，以促成信念、行为和体制上的变革； 7.确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等诸多要素的计划，其 目的是开辟一条详尽的途径，将员工从当前文化引向理想文化； 8.制定用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制。
研究过程
中国人寿企业文化的发展
1、中国人寿在长期发展过程中形成了优秀的文化传统，2002年首 次提出的 “双成”，是对这一文化传统的总结概括和提炼。 2、多年来，中国人寿对企业文化建设高度重视，推动公司取得了 巨大的发展成就和社会影响力。 3、在新的发展时期，为积极践行社会主义核心价值观和保险行业 核心价值理念，切实推进中国人寿“创新驱动发展战略”，在做大的 基础上进一步做强中国人寿，原有的“双成”文化需要进一步修订和 丰富。
企业内部文化冲突的根源
企业文化一旦伴随着企业的 成功而形成，具有刚性与持 续性，但是，在新的发展阶 段，如果不根据变化及时更 新调整，反而有可能成为企 业实施新战略的阻力。
企业文化必须与时俱进
市场需求与习惯剧烈转变， 集团目标与战略随之更新， 企业文化不能滞后， 双成文化需要焕发新的生命力！
案例分析：招商银行的文化变迁
中国人寿企业文化体系 阐 释
一、企业文化更新势在必行
• 企业文化主要是指企业在长期进行生产
活动时，形成的具有特色的管理思想、
方式、员工意识以及价值观念和规范的 总称。 • 企业文化是企业的精神支柱和软实力， 是现代企业管理不可或缺的要素
企业文化的多重价值
• 统一目标，形成合力
• 市场绩效、管理目标与团队
（共11个）
（共3个 ）
合理性：经营是基础、服务是关键、人才是支柱。
经营是企业生存与发展的基础环节。 服务是金融保险业的行业特性，是中国人寿实现持续发展的 关键依托。 人才是企业的支柱，对企业发展具有战略意义。
成长的内在统一
企业文化对提升企业竞争力有直接作用
凝聚员工就是创造客户价值： 企业文化是以人为本的全员文化，企业的价值观与个人的价值观如 果能得到统一，使得员工愿意为企业付出，他们会自觉地发现自身 在工作或服务过程不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务。 企业文化作用的关键在于优化实践，激发创新： 通过健全企业文化，对员工成长加以尊重与帮助，并设计意见反馈 、激励机制与晋升通道，将会激励员工目标与企业目标的融合，使 企业文化的无形价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大 产生巨大的作用。