解决问题的方法和步骤

解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
D3：采取临时纠正措施
采取选别，复检，返工，改修等纠正行动，同时制定临时 的纠正措施并实施，以控制外界/内部客户问题发生之效应 不致扩大，直到采取纠正措施将问题解决 关键性问题： 关键性问题： 所有地点的库存是否已经清查？（供货商库存，物料仓， 生产线，成品仓，在途，客户库存等） 措施的实施日期确定了吗？处理方案的有效性经过验证了 吗？
解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
D4：问题真因之定义和证实
建立和评审所有的过程流程，考虑所有的变异来源，对问题之何 以发生, 分析陈述其一切可能形成原因.再分别针对每一可能原因 予以测试,查出及验证真正之根因. 关键性问题： 关键性问题： 根本原因验证了吗？ 根本原因是否为小组公认？ 探究了“5个为什么”了吗？ 质量工具 鱼骨图 DOE FTA
解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决方 方法 法,是福特公司处理问题的一种方法，它提供了一套符合 逻辑的解决问题的方法。 8D方法包含8个解决问题的步骤，它基于使用描述工具， 格式化，分析，量化等工具，从而提供彻底解决问题的 指引 该方法适用于各类可能遇到的简单或复杂的问题。8D方 法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达 成目标，8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但 它是解决问题的一个很有用的工具
解决问题的方法和步骤
--------质量改善工具系列培训 四）----------质量改善工具系列培训(四 质量改善工具系列培训
What Is a Problem? 什么可称为问题? 什么可称为问题?
A Problem Is Defined As a Discrepancy Between an Existing Standard or Expectation and the Actual Situation 问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异
Grasp the Situation
掌握情况
Plan计划
Action运作 Check检查
Do实施
PDCA
Poor companies do little planning, mostly doing, do not check their status and then react to everything… P D REACT BAD
5 Why 法
为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？ 洗涤剂的配方对毛细管 内的这种沉积物无效
根本原因
原因 原因 原因
症状
问题分析技朮---故障树分析 问题分析技朮 故障树分析
故障树分析
故障树分析
故障树分析
故障树分析
问题改 问题改
骤---PDCA…„ …„ 环
解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
8.认同/ 8.认同/鼓励 小 认同 组成员及个人 的贡献
1.成立小组 成员
7.预防再发
2.问题描述
8D步骤
6.效果确认 4.提出/执行 暂 时性对策
5. 期性）对策
4.问题真因之 定义和证实
解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
D1：成立小组
根据需要，组成由各相关部门代表参加的小组，必要时可能需要 邀请客户或供货商的代表参加，推选出小组领导者，邀请一位以 上的管理者作为小组的指导者。小组领导者是直接指挥并对小组 负责的成员，指导者是可以协助小组移走障碍的管理成员 关键性问题： 任命领导者了吗？ 小组中包括了各相关部门的代表了吗？ 小组的职责角色确定了吗？
问题分析技朮---头脑风暴法 问题分析技朮 头脑风暴法
头脑风暴法
头脑风暴法
问题分析技朮---QC七大手法 七大手法 问题分析技朮
问题分析技朮---5 Why 法 问题分析技朮
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因， 必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱 一样。 例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏: 为什么样会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？ 清洗管子时没有清洗掉。
4M1E
1.机械(Machine) 1>.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?(如:品质、 运转率 等). 2>.机械应改善的事项(故障率,OEE). 2.材料(Material) 1>.材料的哪一点会影响到特性(原料质量的不良,性能不足等). 2>.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误). 3>.作业中有异常材料混入
What can I do in my area to improve?
Guiding Principles
导 则
Everyone is responsible for Problem Solving 每个人都对解决问题负有责任
Team Member 班组成员 Team Leader Supervisor 班组长 主任 Section Leader 部门领导
问题分析技朮---5W1H 问题分析技朮
5W1H来清 / 5W1H来清 问题
：识别 个客户 识别问题 ：适当 时 ：从 么时 问题开 发 发 问题 ： 么 释 为 么 ：识别 么 状态这问题会发 ： （ ）
5W1H
过询问5W1H来寻 过询问5W1H来寻 问题 改 5W1H
5W1H Why When Who Where What how 问题内容 目的，为何？ 时间，何时？ 人物，何人？ 场所，何地？ 对象，何事？ 方法，如何？ 检讨的重点 *可以削除吗 *如果局部削除的话 *时间可以更改吗 *不能同步进行吗 可以换个人吗 *同样的一个人可以吗 可以更换场所吗 *同样的位置可以吗 没有这个就不行吗 *形状可以变更吗 有无其它的方法 *没有更简单的方法吗
4M1E
3.作业人员(Man) 1>.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育). 2>.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练). 3>.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠). 4>.作业人员的质量意识 5>.作业人员的工作态度(协调性、积极性). 4.作业方法(Method) 1>.作业方法的哪一点会影响到特性
We Will Be Successful When Everyone Focuses On WhatTheyCan Control! 当每个人都集中力量做事，我们就一定能成功。 当每个人都集中力量做事，我们就一定能成功。
Why can’t they do better ??
Ask Not What Others Can Do – Ask What CanYouDo !!! 不追问别人做的，关键在你的自 己能做的。
标 LEVEL
Standard Discrepancy
实际
Actual
异
TIME 时 间
Problem Solving问题 决 问题
Problems Are the Seeds for Improvement! 问题是进行改进的萌芽！ Problems Are Positive Opportunities! 问题绝对是改进的机会！ If There Are No Problems, Then Something Is Wrong! 没有问题才是最大的问题！
5感 运
人有5官，与之对应能力是5感，它 们分别是视觉，触觉，听觉，嗅觉， 味觉 只要有效运用5感，我们就能把握 许许多多事实和异常。机器设备的 异常音（听），过热后的焦味 （闻），排水管的温度上升（触 摸），指针的摆动（看）
Problem Solving问题解决 问题解决
解决问题要先具备问题的分析技朮，找出主要问题 所在 垂直向：策略原因 管理原因 作业原因 水平向：作业规范 机器，材料 人为，技朮
问题改善步骤---4 问题改善步骤---4阶段改正行动矩阵图 --趋势/数据 柏拉图
时间 问题分析 明确根本原因并确定潜在的 节约费用 改正行动 执行改正行动并确定实际的 成本节约费用
问题改善步骤-问题改善步骤--QCC改善步骤 -改善步骤
主题选定---目标设定 活动计划拟定 主题选定 目标设定---活动计划拟定 现 目标设定 活动计划拟定---现 状把握---要因分析与确认 对策拟订---对 要因分析与确认---对策拟订 状把握 要因分析与确认 对策拟订 对 策实施与检讨---效果确认 标准化---检讨 效果确认---标准化 策实施与检讨 --- 效果确认 ---标准化 ---检讨 与改进
解决问题步骤---8D 解决问题步骤 8D
D2:问题描述
描述在具体环境中观察到的现象，用5W1H，QC-7等方法定性，定量分析 问题的状况
关键性问题： 关键性问题：
问题的开始/结束日期列出来了吗？ 不良率列出来了吗？ 实际测量的报告列出来了吗？ 要求（规范）列出来了吗？ 质量工具： 质量工具： 柏拉图 流程图等
你知道问题是什么了吗？
5现手法 现手法
某公司，三现主义做了进一步改良，成为“5现手法”， 即现场，现物，现状，现金和现认 现场， 现场 现物，现状， “5现手法”强调以下几个观点：
管理者，员工要深入到生产现场第一线 要对现场发生的具体事物进行现场实事求是的分析， 找出并实 施适合于现场的改善 所有问题（的严重性）和改善（的效果）都要换算成 有形的金 额进行确认
问题分析技朮---4M1E 问题分析技朮 影响问题的五大管理要素:
4M1E：Man（人） Machine（机） Material（物） Method（法） EnvironБайду номын сангаасent（环）
过程决定结果，对工作过程进行有效控制（即对4M1E）进行有 效管理）是预防问题发生的关键，要在过程的关键环节设置检查 点和控制点
4M1E
2>.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、 作业方法). 3>.是否在没有使用作业指导书之下进行作业. 4>.作业指示图是否有不适当之处. 5.环境(Environment) 1>.环境的哪一点会影响到特性（粉尘，振动，照明，温湿度等） 2>.作业场所的配置有否缺陷?是否合理？ 3>.5S状况
没有远见的公司很少做计划，大多数情况是直接实施， 没有远见的公司很少做计划，大多数情况是直接实施，从不检查实施 情况，此后对每件事都是如此…… 情况，此后对每件事都是如此 World-Class companies do excellent planning, always perform checks that enable to take corrective action and stay on schedule… P D C A GOOD
世界级的大公司会做非常周详的计划， 世界级的大公司会做非常周详的计划，对每件工作进行跟踪检查以便 及时采取纠正措施并按进度表运行…… 及时采取纠正措施并按进度表运行
SDCA循环 循环
SDCA循环 S:标准化
D-Do
S-Standard
Do:实施 C：确认 A：措施
C-Check
A-Action
SDCA循环是一个标准化维持的过程， 要使改善结果维持到一个较高的水平， 须对过程进行标准化管理
Material 物流
Engineer 工程师
Manager 经理
寻找问题的方法
依据基准的设定方法，寻找方法可分为三种:发现问题、 发掘问题、创造问题。 (1)发现问题：即觉察已经存在着的问题（现场调查， 发现问题： 发现问题 内外部客户投诉，内外部稽核稽核，质量记录等） (2)发掘问题：即预知、预测未来或许会发生的问题 发掘问题： 发掘问题 （趋势图） (3)创造问题:即进一步设定更高水准，而创造出问题 创造问题: 创造问题 （企业策略目标，与同行业比对，与标杆比对(Benchmark)）
长 Growing
Problem Solving问题解决 问题解决
Problems Are Not About Blaming People!
有问题不意味这要责备员工！
Blame The Process – Not the People!! 需要责备的是工艺，不是员工！！ Problems Occur Because of Failures in the System. 由于系统失效才产生问题。