如何打造产销协同一体化供应链

如何打造产销协同一体化供应链

今天讲的课程主要针对我和我的团队在咨询中所遇到的常见问题，也就是企业供应链产销协同的问题。

从业务层的角度考虑，最突出的问题就是采购模式单一。采购的方案还是基于最低价，报价法缺乏全局性的采购策略。采购的管理还停留在操作层面，大部分企业停留在采买，而不是采购的管理与资源获取的管理。

采购的管理方面，问题存在于采购的管理周期较长，付款周期长，工商执法管理，没有开发战略供应商，供应商的绩效评价流于形式，缺乏采购物品的分类以及对采购成本的管控。从管理层来看，也缺乏体系的认知：在供应体系的团队建设上（包括供应链的体系和规划），公司的经济效益如何平衡？集团总部下放采购权限是否合理？

从工程支撑层的角度来看，公司的KPI指标无法落地，绩效考核体系与企业的经营目标脱节；信息系统能力、信息化到处都是信息孤岛，信息化建设滞后。无统一的横向一体化的供应链管理平台，做成本分析时缺乏有效的数据。这个层面是战略层，也是供应链战略与企业的经营战略完全不相关，比如：什么叫供应链以及供应链战略？供应链战略体系有没有规划？这些都缺乏一套可操作系统化并具有前瞻性的管理思维。

所以，什么是供应链？可能很多企业都不太清楚，其实供应链根据美国运营和库存管理行为的定义，供应链是一套由供应商客户及生产型企业组成的

网状结构。供应商也可以是一级供应商，还有二级供应商。客户可以是企业的一级客户，还有终端用户组成的网状结构。供应链的管理就是利用信息技术及电子商务，把不同企业就是跨企业，在供应链中相关合作方的业务流程做集成与优化，在提高客户满意度的同时降低企业成本，提升企业效率。

我们在实际的咨询过程中发现，大部分尤其是国内的民营企业，其采购管理是集中在物资采购，叫物资部或者叫采购部，大部分集中在操作层面。操作层面的采购只是解决企业原材料到货的及时性、品质问题和供应问题等。大型的央企像中国国际航空公司做到了集中采购，分散管理。也就是部分采购学员的工作由总部来控制，最终的采购执行由各地分公司来具体操作。

管理的目标也只是降低采购成本，控制采购风险，保证合规。但是这个时候缺少对供应商的管理、供应商的关系管理。比如：供应商的分级，哪些供应商是战略供应商，哪些供应商是核心供应商？

对于集中采购，大部分企业只能做到从契约型转向合作型，有时候由点到线进行过渡。对于国际先进的企业，比如说像IBM这些国际性的跨国公司采取的是战略采购。所谓战略采购要做正确的事，然后要把事情做正确。做正确是前提，是企业的采购管理要与企业的经营战略进行匹配。

采购管理不仅仅是采购物资、采购服务，更重要的是采购价值。战略采购是企业的第四个层面，前三个层面是物资采购，集中采购，分级管理。第三个层面就是供应商管理。第四个层面战略采购，第五个层面是供应链管理，打造低成本高效的供应链。

高效率的供应链是企业未来追求的方向。它解决的是产业链、供应链在往上延伸，就是产业链提高产业链协同的问题。不仅企业内部的产供销要一体化，要协同，企业与外部与客户与供应商形成战略联盟。因此企业要从客户的角度，实施企业全生命周期的采购管理。从对市场需求，客户需求的管理

与研究开始，我们从企业内部的运营生产什么，生产多少，包括仓储物流、采购物资、采购数量，选择什么样的供应商与客户的需求相匹配，这是一个良性循环的采购，全生命周期的管理。以从客户需求角度评价企业供应链的成熟度。

企业为什么要做供应链管理？从供应链的角度，开展采购的全生命周期的管理，其根本原因为目前企业的竞争环境发生改变。有多品种小批量，国内市场制造成本的提升，客户需求的多品种小批量的需求变化，需求的不确定性等，这些都要求企业把供应链管理作为公司的重要武器来降低成本，提升效率。

趋势也从传统的系统集成产业到生态系统的建立，包括移动互联网ICT 的融合，物联网等。对于供应链管理产业链整合，一体化协作，从技术的角度提出了新的要求。基本的物流设施：公路航空铁路也做了有很大的发展。对于企业实施供应链管理，也提供一定的外部条件。

价值体现，作为集团性的企业发展供应链管理，这个时候恰逢时机。因为企业信息化的趋势不断增强，从而企业获得了更大的市场的空间，通过信息化实施信息化获得更大的市场空间，这个时候供应链的价值体现更为明显。

企业的战略发展要求企业制定供应链的发展规划，集成企业的生产、采购、营销及物流配送。打造横向一体化的以客户服务为导向的流程性组织；提高企业的运营能力，降低成本，提升企业的运营效率。供应链管理的目标原则与要求。

第一个目标是持续而动。我见过太多这样的企业，想当然的想自己能够向市场提供什么，为客户提供什么；而对于市场需求的研究非常缺乏，对于客户到底要什么不清楚。供应链管理的基本原则是合作共赢。并不是说觉得供

应链中的链主，比如说像沃尔玛零售行业，沃尔玛在过去是零售业的霸主。它跟宝洁的合作是一种双赢的合作，是全球第一个VMI（供应商管理库存）这种合作方式。沃尔玛的信息系统是保洁投资安装调试，宝洁可以通过这套信息统随时监控自己产品的消耗，进行定期补货。

合作共赢，不能是一方独大，要争取利润，要为客户创造价值，提高收入，自身要提高收入控制成本；追求产品的物美价廉，降低成本，又要保证产品的品质。这种利益机制的权衡必须要在供应链当中的合作方之间，必须要建立。管理的要求是一体化协同，比如说信息共享。信息共享是建立在信任的基础之上，这种信任是建立在你的业务战略之间的相互匹配，包括这个业务流及工作流的设计。所以，信息共享是供应链实现高效供应链的必要途径。随心而动，一体化的供应链，这是为了响应市场环境的变化，和企业战略的需要，最初的时候由IBM在2005年提出。它的核心要点是精细化、协同化与标准化。

精细化是要求客户与供应商或者企业要联合预测，降低库存成本。这个库存成本是指的整个供应链的库存成本，提高采购效率质量。比如说建立电子商务平台，通过电子商务的方式实行电子采购。门到门的客户服务，通过第三方物流公司，我们现在最时髦的说法叫E-Logistic，这就是电子化的物流管理这种方式，通过合理的仓储布局去配送管理来提升客户的配送效率。

在整个供应链的合作方之间，企业客户及相关合作方实施供应链的绩效管理，还有全成本的管理。全成本的管理是指的供应链整体的运营成本，而不是指某一个企业的成本。所以，有这样的说法：企业跟企业院竞争是供应链之间的竞争，供应链之间的竞争是基于企业的成本。供应链当中，每家企业的的成本，是否有竞争力。

协同化要求企业内部产供销要一体化，打造可满足客户需求的，实现订单快速交付的服务型的组织。从不仅仅是企业内部的协同，更重要的是与外部