知识管理怎么做(1)

知识管理怎么做

他山之石，可以攻玉。世界500强大企业中已经有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理。IBM、HP、三星、微软、麦肯锡、西门子、摩托罗拉、施乐、英国石油等这些大家耳熟能详的企业，都将知识管理理念和方法引入自己的企业，建立了自己的知识管理战略，并设立首席知识官（Chief Knowledge Officer, CKO）。

在案例研究中，我们力图通过对国内外知识管理先行者的研究来发现更多的启示以肆读者。其中IBM、HP都是全球MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise:最受钦佩的知识型企业）奖的常客，而三星SDS则在首届亚洲MAKE奖榜上有名。

遗憾的是，当知识管理小组着手整理和考察成功运用知识管理的案例时，我们看到和听到的更多的是国外的案例，真正正在实施知识管理的中国企业寥若晨星。即使那些宣传成功的国内案例往往只是应用了OA系统或者是停留在文化活动的建设上。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。但我们也同样欣喜地看到国内有超过七成的企业开始认识到知识管理的价值，并有将近四成的企业开始进行实施知识管理的调研和准备工作。

今天的联想正走在知识管理探索的道路上，我们期待着，联想能够早日成为中国乃至亚洲最受钦佩的知识型企业。

3.1 蓝色大象翩翩舞的知识动力

从纯粹的硬件厂商转为信息服务提供商，也许当时巨大的业绩压力使得IBM更为迫切地拿起知识管理的利器。居安思危，知识管理对联想而言不仅是提高工作效率的工具更是是变革时期必须建设的基础设施。这里捕捉到了IBM知识管理建设的方方面面,呈现给大家，希望在分享的过程中能引发思考，引发知识火花的碰撞。

IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其回忆录的主题。对于顺利驾驭这个规模、组织庞大的公司成功转型并让其在全球IT市场翩然起舞，郭士纳的快意之情溢于书中。

1985 年时，IBM 是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在以信息服务为主，需要通过人提供专业服务，两种业务模式对员工能力的要求有很大差别。员工的能力发生如此大的转变，配合业务的需要，靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的资讯。

公司自1993年开始整合人力资源，从数字上来比较，1985 年42 万名员工创造了约510 亿美圆的营业额，到2001 年时，31 万6 千名员工创造了860 亿美圆营业额，平均每位员工所创造的营业收入提升了近一倍。

IBM能翩然起舞的动力中，知识管理的作用不可或缺。

让全球员工充分协作

对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务”——而不仅仅是一项管理工作。更高、更快地提高人的工作效率是IBM实施知识管理主要目的，公司的知识管理系统被称为E－WORKPLACE（电子工作环境）。

IBM的策略是将知识管理依次分为三个“境界”：协作、内容和应用管理、学习和专家定位，并在这个策略之上开发出不同的应用程序。

在“协作”环境里，不停移动中的员工可以连接进系统中，和其他人进行交流。一位经理进入到一个正在进行的项目中，他可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的

人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。

IBM的“三维”组织架构对于新进入的员工不容易弄清楚有问题该找哪个部门，又该如何把信息、数据传递给正确的人，这正是内容管理要解决的问题。

在具体应用程序中，员工进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息顺着每个业务流程往下走，流程中对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，进而对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种易用的环境。

“企业社区”服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在企业以大量项目形式生存的情况下，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种“虚拟”、极少见面的的TEAMWORK（团队协作）。

IBM“专家网络”透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协

助解决问题的平台。一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但不知道很多内部专家在哪里及怎么联系，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后双方可以通过系统进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，通过评估其以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。

培养与市场同步的员工

在日常培训部分，IBM通过e化让员工的学习分为四个过程：第一个是自修、第二是与系统互动、第三是通过同事、第四是研讨会。若能把学习变成这种模式，员工自己就会愿意去学习，IBM 就是用这套模式鼓励员工学习。

以高级主管的培训为例，每个主管可以从內部系统找到自修的课程资料，这些资料可以直接下载或传送到自己的电子邮箱里，自己安排学习进度。接着系统会有一些模拟情境，针对主管本身的管理风格、技巧，对他的上司与下属发出一份问卷以便收集資料。收到匿名的回函后，系统会整理出主管需要特別加強的部分，进而安排课程。这就是与系统互动学习。

知识管理的案例知识管理从个人做起

知识管理的案例知识管理从个人做起在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下，知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题，除了要制定有效的激励机制，还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用，是对个人知识进行有效管理的科学方法，包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明，每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划，在为组织作贡献中成就自己，那么，知识共享带来的就是成就感和满足感，而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识在组织内推行知识管理的过程中，总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现，这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年，他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此，对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识，还能带动周围同事参与。

2. 明确需要管理的知识首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲，个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样，个人做好自己的知识管理，就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库，不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。这样一个好习惯的培养，对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理，认为太繁琐，没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题，员工通过自我管理，培养了规范化概念，对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥，共享就会变得简单。 4. 采集知识

台积电公司治理的典范

◆台積電公司治理的典範全方位的企業社會責任發展 1、台積電公司之公司治理獨立董事薪酬委員會、稽核委員會(隸屬於董事會) 2、環保、安全、衛生組織之重視員工認股方式 3、社會責任型投資績優及環境會計制度 4、文教基金會 ◆企業社會責任(Corporate social responsibility CSR) 的緣起 1、企業是人類經濟活動上的重視發明 2、人類逐漸無法駕馭企業利害關係人的關念stakeholder v s stockholder 3、企業有責任解決本身引發的問題 ◆安隆公司事件 ◆企業自利層面形象良好的企業更容易獲得社會大眾肯定，正面形象帶來無限商機： 1、企業形象與品牌價值的提高品牌是企業最有價值的Asset，如可口可樂，麥當勞 2 、吸引有價值之員工 3 、消費者之認同 4、供應鏈與企業CSR 5、企業CSR與財務績效有正面關係 ◆企業家應負甚麼樣的CSR？ profit ethic vs social ethic(第21頁) ◆CSR最低道德標準：「不危害」的觀點(是消極的) 1、企業的產品會勞務，或產生的過程不危害(機率上) 2、利潤與責任的衝突問題 ◆最高道德標準的觀點「不危害」+使世界變得更美好，即創造生活價值 ◆法律無法規範完善的CSR 法律僅反應甚麼不該作的低道德標準 ◆市場機制無法規範完善的CSR 價格不見得是良好的道德溝通工具例如高排放二氧化碳之企業 ◆社會慈善的觀點取之於社會用之於社會善因行銷公益行銷策略性慈善

◆建立以員工為核心之社群 CSR是否是企業追求利潤過程的窗飾而已？從員工的角度來看企業，企業本身就是壹個社群企業中主導力從股東轉為員工，更注重永續發展與CSR ◆企業CSR之總架構 philanthropic responsibility----社會慈善的觀點 ethical responsibility---- 最高道德標準的觀點 legal responsibility---- 「不危害」的觀點 economic responsibility---- 最大利潤觀點 ◆企業之利害關係人stakeholder 企業內部員工、工會管理者股東、董事會企業外部債權人、原料供應商下游廠家、消費者競爭者其他政府、社區、社會大眾、生態環境、其他 ◆企業CSR建立在道德研判上 ◆不同觀點之CSR彼此互補 ◆台達電得遠見雜誌之「企業社會責任獎」第二章道德法則 ◆窮人的銀行孟加拉2006諾貝爾獎經濟學家尤努斯(Muhammad Yunus) 「信用是窮人打破貧窮最後的機會」貸款給婦女。「使用乾淨的水，小孩必須受教育，必須修建廁所，必須互相幫助。」好人，積極行善的例證 ◆道德法則Moral Principle 實然倫理：已存在的倫理實務應然倫理：從哲學所發展出來的理想 ◆如何判斷道德目的論(teleology) ：從目的來判斷實用主義(utilitarianism) 義務論(deontology) ◆應用倫理：基於實際需要 ◆個人的道德特質 Kohlberg 之道德層級架構階層一服從與懲罰—守規矩以避免被處罰

组织如何进行知识管理教学内容

第1章组织如何进行知识管理?知识管理的意义 ?KM＝（P＋K）S ?知识管理六大构面 ◆组织知识管理愿景与目标组织进行知识管理首需确立愿景与目标，依据不同的组织风格建构组织知识管理的愿景，以及各个阶段性的目标、计划的优先次序等。确立组织知识管理的愿景与目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的优先次序 ◆组织结构与风格文化面确立组织中所需要的关键知识项目，对于组织核心竞争力以及关键知识确认，关键知识中哪些是组织中已经存在的，哪些是组织尚未取得而必须要取得的。依据关键知识找到该项之知识的所有者，可能是组织内部或外部的专家，建立组织知识管理的知识地图。组织结构可以分为：机械式与有机式两大类；○1机械式组织（如官僚体制、阶层式组织），对于新兴价值的创造常为由上而下的产生与传递；○2有机式组织（矩阵式或网络式组织架构），对于核心价值的创造则为由下而上的建立。建立组织内部与外部的领域专家与关键知识间的关联地图。再依据组织知识管理目标与范畴的确立，再进行知识领域专家的专长、学经历、核心知识间关联度，进行整合分析。透过正式与非正式的网络，进行支持、联系与协助，以建立影子幕僚与专业团队对组织贡献的环境。

◆文件知识内涵面知识分为外显化与内隐两类，外显化知识如同文件一般，可视为组织中易于取得与呈现的知识。外显化的知识可以透过『文件内涵分析』的过程，依据知识分类、索引典、关键词之建立，将不同来源文件的属性、专业别、外部特征等信息，透过全文或关键词等检索方式，完成传递外显知识的目标。文件为外显化知识的表征，依据不同知识分类结构，建立知识来源的管理，以符合文件知识内涵。 ◆信息架构面组织中经由探讨、体验、分析、萃取等过程，可找到组织中核心问题，以及正确的认知方法，此称之为『组织知识』。知识管理的信息架构分为：○1知识蓄积机制○2知识转化与分析机制○3知识分享与学习机制○4知识加值与创新机制○5回馈与奖励机制；以建立组织知识管理的评量与绩效。 ◆流程管理面 1.知识获取与创造流程组织知识的获取与创造流程包含由知识学习、引用、训练到导入，一连串内化与深化知识的过程，最后再透过知识归纳、分析、整合、更新以及运用，进行知识加值与创造。 2.知识产权化流程将组织中有经验与价值的记忆保存，纪录重要的事件、成功案例的纪录，经由关键的员工储存关键的核心知识，透过奖励制度进行组织知识创造的激励与保存。 ?执行组织知识管理的六大步骤 (一)、确立组织知识管理的愿景目标（愿景目标） 1.知识管理组织愿景 2.阶段性目标为何？ 3.各级目标的修先次序 (二)、确立组织中所需要的关键知识项目（组织结构与风格文化面） 1.组织核心竞争力 2.关键知识确立 3.组织已经存在的知识有那些？ 4.组织尚未取得而必须要取得的知识有那些？ 5.关键知识的所有者（内部与外部专家）为何者？ 6.确立组织所需的知识地图（知识、流程、关键知识者） (三)、关键知识与关键知识者的确立（人力资源与学习分享面） 1.关键信息来源 2.知识内涵与属性数据标准化分析

知识管理方案范文

知识管理方案范文什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、

共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖

台积电的面试经历

资料来源：中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/b672943.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.360docs.net/doc/b672943.html,/ 现在我发现迷茫的时候换一个角度想，我应该庆幸！因为那代表着我不只一条路能选择…不是吗？！事情发生的就是那么的……不一样！有点措手不及…本来我是铁了心的考高复！知道文凭的重要性！～心想：再怎么苦也就一年半！不怕不怕~暑假花了好多的时间复习，可是连个高复选拔我都没进去…没办法，只能工作去了！后来有公司来招聘了…我报了台积电和宏力，也有一些英文的资料要背，都是专业术语…很难背！高复没考到没信心了当时我都没有花时间去背…只是在台积电笔试前的一小时硬背了…后来感觉自己英语考得还不错，发现自己记性也还好，都记住了…可是，我连台积电的笔试都没有过…连个面试的机会都没有…因为试卷上不只是有英语还有逻辑数学…当时挫败感倒还好，因为和我一起报名的很多人都没进，甚至英语背的滚瓜烂熟的凌宗花也没进…呵呵！看来我们逻辑数学太烂了，有点脑瘫吧！不过彭凯丽。秦怡还有蔡丽婷进了，有了面试的机会…再后来，面试通过了蔡丽婷和彭凯丽！当时觉得她们真棒~！因为他们没有靠路子！（台积电后门走进去很多人的，其实没有招多少人）台积电和宏力是女生的首选，真心的为她们高兴~！台积电就这么错过了…后来宏力，班级里面有几个同学去都没有去，因为没信心了，觉得肯定不进的…当时我也觉得肯定不会进的…但是还是去了，不能放弃！试试总归没损失的呀！宏力考试的时候我是压根没知道自己会进，因为宏力要背的比台积电多很多，我看都没看，所以宏力的英语做都做不出，不过宏力和台积电一样，英语只是三分之一，可能我后面的逻辑还有计算机的做的还好吧…就这样我有了面试的机会…真是没想到啊！面试的时候好紧张，虽然我知道面试绝对不能紧张…但是原本一个多班的人要面试后来他们一个一个进去，我轮到了最后第二个，hoho ～当时的心情…后来终于轮到我面试了…我只记得当时脸好热好热我很紧张～！面试的时候我知道自己有些面试问题回答很好有些问题都把我的缺点表露出来了…呵呵！现在终于相信老师说的了，面试官真的都是很有经验的！那面试官说我————固执哈哈！就这样我通过了面试…机会只给有准备的人…我想我能通过运气是有的但是也代表着我有能力！和我一起的同学有凌宗花和朱琳，以后大家就是同事了！不过不能高兴太早，听说宏力会删人的，唉，我进去了还要努力呀！不能被删了！还有宏力很辛苦的，一天要做１２个小时了，恩恩！加油！努力！不要放弃～

知识管理案例分析文档

知识管理案例分析盛大网络知识管理专业信息管理信息系统帅威学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

组织知识管理程序

组织知识管理程序 1.0目的：为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 2.0范围：本程序适用于公司经验与知识管理。 3.0权责： 3.1行政部负责公司知识管理的协调工作。 3.2文管中心负责所有制度文件和资料的管理。 3.3文管中心负责信息系统的建设与管理 3.4文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。 3.5所有制度文件和资料应在文管中心归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交主管中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 4.0作业内容： 4.1.经验与知识的获取： 4.1.1内部知识来源 a.制程重大品质异常； b.技术人员以往的经验累积； c.现有工作中的缺失的经验汇总； d.部门内部相互学习，相互培训的经验交流； e.厂内部门间的经验交流。 4.1.2外部知识来源 a.品质异常客户投诉; b.组织外部培训,学习前沿的学术及技术； c.对客户的资料分析，学习； d.从互联网上下载所需要的技术资料。

4.2.经验与知识的应用： 4.2.1 将品质异常信息记录在图纸背面的异常履历表中，并重新评估检验标准的正确性，通过新制订或修订以完善检验标准。后续制程品管查找对应图面，同时查阅异常履历表信息，避免异常重复发生。 4.2.2 品保部每季度汇总客诉异常，并组织相关单位人员进行学习，针对以往发生的品质异常事件，学习改善预防对策，并提升品质意识。 4.2.3 将建立起来的资料库，经常组织学习； 4.2.4 在部门内建立资料库存，以便查询。 4.3. 经验与知识的传承： 4.3.1 相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理，内部建立资料库，并分类存档； 4.3.2 重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案； 4.3.3 相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不易发布的标准由相关知识管理责任部门制定 4.3.4 一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性 4.3.5 知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限； 4.3.6 保密文档不得擅自发布； 4.3.7 任何人均可提出知识公开、限制与保密的建议； 4.3.8 离职人员，需做好离职交接清单，保证资料的完整性。 5.相关文件 6.相关记录

组织知识管理规范

1目的知识管理以提高公司的创新能力、反应能力、工作效率和技能素质为目标，是全员参与管理过程。2范围适用于公司对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识产品的产生、知识产品的评定、知识产品开发项目、知识产品的使用、知识贡献考评与奖惩等。 3职责 3.1从事知识管理的主要部门为技术部，参与管理的包括各级研发人员 3.2技术部的主要职责是： 3.2.1 组织建立公司知识管理的基础结构、包括技术基础结构、人力基础结构和环境基础结构等。 3.2.2提出并组织制定有关的管理制度和激励措施，营造知识共享、知识创新的企业文化。 3.2.3组织建立知识产品体系，指导知识产品的具体开发，提升知识资产价值。 3.2.4负责公司信息管理。 3.2.5为知识传播、储存和利用提供信息系统的保障支持。 3.2.6组织公司知识库的开发及维护，并负责知识库的保密与安全。 3.2.7协调各事业部和领域专家组，协作实现知识产品的开发和利用。 3.2.8协调管理各知识产品开发项目。 3.2.9组织知识管理的有关活动。 3.2.10积极探索知识管理的新方法并付诸实施。 3.2.11参加各领域的项目，保持对XX公司领域知识的敏锐把握。 3.3技术总监 3.3.1根据公司发展需要，组织相关领域的研发，不断追求知识创新； 3.3.2组织并指导研发部负责的知识产品开发项目； 3.4研发工程师 3.4.1利用领域的专业知识和经验，参加具体知识产品的开发，保证知识产品的质量和实用性。 3.4.2在项目实践中推广应用知识产品。 3.4.3不断学习并吸收知识，将积累的知识和经验进行整理，不断更新完善知识产品。 4流程 4.1过程的输入：失败和成功的经验教训、内部人员知识和经验、顾客供方合作伙伴知识、竞争对手比较、组织战略方针、合格产品服务需求等

企业如何进行全面有效的知识管理

1企业面临的知识管理问题随着信息技术日新月异的发展以及经济全球化竞争的加剧，人类社会已经进入一个以知识为基础的经济时代，知识已成为主要的经济资源和占支配地位的---甚至可能是唯一的---竞争优势之源泉（彼得·德鲁克，《大变革时代的管理》）。当知识成为企业最重要的资源的时候，最大限度地掌握和利用知识已经成为提高企业竞争力的关键，知识管理也已成为当今企业管理者最为关注的话题。随着人员的流动日趋频繁，知识管理的难度也越来越大，那么如何进行知识管理？具体而言，我们会遇到以下种种问题：（1）如何将分散在不同的分支机构、不同人的办公室、文件柜、计算机和大脑中的知识管理起来，实现知识的积累、共享、重用、进化和创新？企业机构多地区化已经成为现代企业的常态，资料档案分散、人员分散，如何能让分布在不同地区、不同岗位的人员及时地、全面地了解相关知识经验而少走弯路？（2）如何将工作过程中的知识进行管理？让知识管理自然而然、水到渠成？技术资料、图纸、规范、体系文件、生产数据、计划总结、经营报表、客户信息等等的管理倒不是难题，只要严格要求也可以收集得到，但如果将收集管理的工作都压给知识管理部门，那可是既吃力而效果又不好的工作，那么如何做到知识管理自然而然，不增加业务部门额外的工作量？如果说技术资料等以上的知识文档收集起来并不是一个难题，那么一个决策过程中的讨论交流、头脑风暴、各抒己见也都是一种知识的体现，又该如何完成这些知识的积累？其他的，例如与客户交往过程信息、记录以及信件、文档报告这些也是一种知识，如何进行管理？（3）如何帮助新员工更快地熟悉工作？如何更好地帮助老员工学习新的知识？如何让有限的经验交流，发挥最大化的效果？一个优秀的师傅如何才能多带几个徒弟，让人才培养的速度跟上企业的快速发展？（4）如何解决规章制度（例如ISO9000体系文件等）和行为相分离的问题？如何避免数据上报不及时、资料归档不统一的问题？学习就是为了使用，培训员工花了很多精力，可是在做的时侯总是有人不按规则办事，如何规避？（5）如何更好地营造一个沟通、交流、创新、信任的文化氛围？更好地激励每一位员工尤其是激励知识工作者？

知识管理评估方法综述

知识管理评估方法综述国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。 1 知识管理评估的意义虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。 2 知识管理评估方法因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。 2.1一般的评估方法知识管理项目的一般评估方法包括三个方面：实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。 2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、组织

咨询公司知识管理知识资料

【最新资料,Word版，可自由编辑！】咨询公司知识管理 A咨询公司是国内管理理念、管理工具与信息技术领域中，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构之一，也是国内率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询的领导型组织。A咨询公司始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用，提供专业的资讯、培训和咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。知识是支撑A咨询公司战略的支柱之一，对于知识而言，共享是最主要的，只有将知识进行充分的共享，才能完成知识的提升、人才的提升，才能为客户提供更多的价值。所以说，共享是A咨询公司企业文化的核心。 A咨询公司充分信任每一位公司员工是敬业的、卓越的、个人创新与公司创新并举的精英。在共享的文化下，我们更好地坚持我们的基本价值判断，即A咨询公司的价值观：勤奋、踏实、建设、尊重、创新、卓越。知识地图知识地图是企业知识的分布图，是整个知识管理软件的知识索引，它既能指出拥有知识的人，又能指出记录知识的知识库和数据库。知识地图不仅能够以知识树的方式展示知识管理软件内部的知识、文档分类等结构，还能以知识网的形式展现相关主题知识之间的联系。在A咨询公司中从五个层次提供不同的知识地图：运作类、商务类、项目类、领域类和行业类。每种知识地图由相关的索引文档组成，通过链接相关的文档，完成对某一问题的描述和说明。 Checklist（检查清单）

Checklist准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备以后的使用者参考。例如准备工作的Checklist，工作开展过程的Checklist，项目进程指导的Checklist等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。在A咨询公司中，对于任何工作都可以形成相应的Checklist，不同的工作任务会有不同的Checklist，这些Checklist虽然内容上面存在差异，但是在结构上基本相同。 AAR（行动后反思） AAR的全称是“行动后总结”，主要作用是审查知识和决策的关系。这个概念源自美国陆军，其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。这种方法通过让团队成员参与到诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于团队表现的反馈。到如今，AAR已经延伸了其概念，一般的定义如下： AAR是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好，它是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具。在A咨询公司，AAR主要围绕四个核心问题展开：我们的计划是什么（What was planned）——明确我们的目标；实际发生了什么（What really happened）——回忆所发生的事实；为什么会发生这些事情（Why did it happen）或为什么会有这种差别（Why was there a difference）——基于事实和计划的差别，在问题的表象和根本原因之间建立联系，从而确定什么是正确的做法，什么是不恰当的做法；下一次我们将如何改进（What can we do）——基于以上的分析，确定如何改进；

组织知识管理的流程是怎样的

组织知识管理的流程是怎样的 1、组织知识的外部获取组织知识的外部获取指的是组织通过外部市场的采购、策略联盟的合作或与相关团体间非正式的交流等，来获取外部有价值的知识。 2、组织知识的内部创造组织知识的内部创造指的是除通过外部获取知识外，在组织内部还可以通过组织成员各种形式的沟通，来强化原有知识或者发掘有价值的新知识。组织知识内部创造可分为内隐知识的内部传递、外显知识的内部传递、内隐知识外显化、外显知识内隐化几种形式，通过这几种方式的知识传递，使知识有效地流动起来，利于知识的良好创新与利用。 3、组织知识的分享与转移组织知识的分享是指通过各种沟通方式，组织内部员工或者外部团队在组织内或跨组织来对知识进行商讨、交换，旨在通过进行交流，扩大知识的利用价值，以产生对知识的更好利用效果。在组织内部进行知识分享过程中，要注重员工团队协作精神的培养，要使员工对知识分享的益处有良好的认知，使员工乐于主动的分享知识。 4、组织知识的利用组织知识的利用是指组织成员将采纳、吸收来的知识运用到实际工作进程中，对这些知识的利用程度，是衡量知识发挥价值的重要指标。在知识利用进程中，要鼓励员工勇于挑战和创新知识，对知识存在的纰漏要及时予以修订。 5、组织知识的储存

组织知识的储存是指，将加工、提炼过的知识以适当的结构，存储在适当的媒介中，并且设计多元化的索引目录，方便员工对知识的提取和利用。对于存储起来的知识，也要定时或者不定时的更新，以维持知识库的时效性。 (一)采用多种方式获取所需的知识，适时识别、获取、分享与产品和服务符合性有关的各类知识。包括充分掌握并汇集组织人员的知识，进而将之转化成为组织知识。 (二)将知识创新作为组织创新的一部分，与时代保持同步发展，尤其是在当今互联网时代，知识的更新瞬息万变，组织应随着外部环境的变化及时创新知识结构，以确保可持续发展。 (三)采用各种必要工具方法，将获取的知识应用到流程的各环节，包括更新原有的作业流程和标准。从知识的生成、编码和转移三个阶段导入具体的知识管理工具、方法。 1、生成阶段，通过搜集外部知识和从组织内部有价值的数据(信息)中获取隐含的、有意义、高价值的知识，利用工具或整理手段将不同的内容联系起来以供使用，确保能够及时使用相关业务周围的关联知识。 3、转移阶段，确保知识及时、流动，建立网络培训系统、推送系统，让员工及时获得与其工作相关及组织战略的知识，让知识创造价值。 (四)把知识管理放在组织战略高度进行考虑，建立部门并分配人员负责，以实现知识管理持续改进，构建长效工具、方法和机制。 (1)成本高。 (2)高度市场化。知识管理强调应用性和实用化，针对市场所需而构建知识管理内容。知识的所有者希望有效利用知识，使知识的使用者了解其应用价值，并将知识运用于价值创造中，从而使其市场价值最大化。 (3)企业员工间的需要相互信任。

张忠谋：台积电老将的传奇人生

张忠谋：台积电老将的传奇人生要是一个好的职业经理人，也要是一个好的创业者，要能开创一个行业，当然也要能轻而易举影响一个行业，要全球化，但一定要世界级的。这句话用来形容台积电董事长张忠谋，是再贴切不过的了。或许你并不了解张忠谋，但是说起手机、数码相机、电脑、电视机你一定不会陌生，而要制造出这些东西，有一样东西不可或缺，那就是芯片，台湾积体电路制造股份有限公司（以下称“台积电”），正是全球最大的晶圆代工企业。在这一干全球科技产业的“幕后英雄”中，独有它享有无可动摇的地位。而它的掌门人，就是全球最佳职业经理人之一的张忠谋。张忠谋是一个有着传奇故事的人，他的传奇也就是台积电的传奇。高瞻远瞩开创先河任何事情的诞生总会有一个故事，台积电也不例外，并且还有着不同寻常的意义，似乎在诞生之初就承载着某种使命。一九八七年，全球第一家专业晶圆代工厂台积电在新竹诞生，当年台积电董事长张忠谋向岛内企业简报晶圆代工时，感觉自己犹如外星人；经过二三十年的努力，台积电早已成为世界第一，为台湾赢得专业晶圆代工王国美誉。一九八五年，是诞生前的台积电关键的一年，也是张忠谋转换人生跑到关键的一年。时任工研院董事长的徐贤修、政务委员李国鼎等人力邀他回台接掌工研院院长，徐贤修还亲自到纽约拜访他三次。由于先前自爱美国德州仪器做到集团副总裁、通用器材总裁，负责企业经营职务前后二十一年，经济上已独立，他正好想找一个新的挑战，张忠谋说，“工研院研究成果可以技术移转给台湾很多公司以创造利润，对我是很大的吸引力。”当年台当局推动成立大型半导体公司，是李国鼎的点子。美国有三家由华人创办的IC设计公司如国善、华智、茂硅，他们没有晶圆厂，希望台湾当局能够资助设厂。李国鼎属意由张忠谋筹办一家半导体公司，已有二十多年半导体管理经验的张忠谋，几天之内提出晶圆代工模式，他向李国鼎报告，“台湾要做半导体，只有生产方面有竞争力，而晶圆代工最有成功希望。”张忠谋有着自己的独立思考，他选择方向，往往是选择最有利的，他明白世界上所有的决定都是如此，一定会有缺点，只是这个决定优点多，成功的可能性比别的选择大。所以他选择了晶圆代工。“当年台湾唯一的优势是生产，不是营销、设计、品牌。”张忠谋说。创新一直是台积电的核心价值，“一个人最大的敌人是自己，维持不

知识管理办法

知识管理办法一、目的为了实现知识在公司内部的共享、积累、有序传递和有效知识，提高公司的实践经验和对质量体系做出更大的贡献。二、适用范围适用于公司管理体系中内外部渠道所获取的知识管理在各过程中的运用。三、术语和定义 3.1 知识管理：公司对显性和隐性知识进行收集整合、积累保存、有序传递、交流共享和提供应用规定的一系列活动。 3.2 知识：是在公司知识产权、项目研发经验、失败或成功的经验、外部投诉的问题、相关方的建议和想法、行业或学术研讨的结果等。四、管理职责 4.1各职能部门负责确定本部门岗位所需要的知识和需求程度划分，并落实配合在规定的周期内实施知识提供必要时的能力鉴定。 4.2人事行政部负责统筹汇总岗位和对应需求的知识，以及需求知识的相关程度确定，跟踪督促知识和能力的提供与鉴定五、管理内容 5.1 知识的来源和策划 5.1.1本公司的知识来源主要以设计知识、产品知识、客户投诉、管理经验等，外部来源主要有法律法规、管理分析工具、体系标准、相关方提供中获取。本公司所需要的知识由人事行政部组织各部门领导共同策划《知识矩阵》，明确各岗位所需的不同的知识项目。 5.1.2各职能部门负责本部门内、外部所提供和获得的知识统一收集或自行整理形成相应的“知识教材”，由部门成员负责把日常工作过程中的，反馈给部门负责人并对知识教材进行评审，由人事行政部建立相应的网络公共盘建立“知识分享盘”。根据矩阵所涉及应了解的部门进入学习。

5.2知识的学习和提供 5.2.1根据《知识矩阵》的策划，重点的知识是在员工招聘的过程中或新员工入职后，由公司及各部门内部对员工进行教育或培训的，并按照《人员招聘管理程序》要求执行，在试用期内对员工进行考核是否掌握了知识点。 5.2.2对于次重点知识，人事行政部根据策划的矩阵表和时间的情况跟进各部门在试用期后分阶段对员工进行培训或自行学习。并保留相关的培训记录。 5.2.3对于次要知识，由各部门自行对员工负责培训，适当时保留相关学习和培训的记录。 5.2.4学习到的知识首先要改进自己的工作：包括对于管理、服务质量、成本、商务、方面的经验和业绩改进。 5.2.5知识的内容如果涉及到公司相关管理程序、工作流程的更改，质量管理部应组织相关部门对其进行评审，报总经理审批后实施更改。 5.2.6知识内容和知识管理的证据应该形成文件，并必要时定期更新。 5.2.7人事部应组织各部门将最佳实践的方法进行分享，并将分享结果记录于《最佳实践分享记录》中。 5.3对于关键知识的更新，应在收集到正确的知识内容后有收集部门主动与人事行政部进行沟通，并将新的关键知识进行更新，第一时间组织相关部门进行学习和分享，以确保各相关人员掌握和了解相关内容。不影响正常和准确的工作。六、相关文件：无七、相关记录 7.1最佳实践分享记录 7.2知识矩阵

组织知识管理程序

组织知识管理程序 Final approval draft on November 22, 2020

组织知识管理程序文件号：DJ-QP-17 文件分发号：目的

为了组织确定的运行过程和达到产品和服务的符合性所需的知识，加强对组织知识的保管，规范组织知识管理工作，制定本管理程序。范围组织质量管理体系所包括范围。职责体系推行小组：负责公司内外部组织知识的收集、分析、整理、传递、保管和利用各部门：参与组织知识的收集及使用。定义本程序中所称的组织知识，包括: a)内部资源（如：知识产权、从经验获得的知识、从失败和成功项目中获得的教训、获得和分享非文件化知识和经验、过程、产品和服务的改进结果）等。 b)外部资源（如：标准、学术交流、会议以及从顾客和供方收集的知识、产业政策、行业发展动态等、产业政策信息）等。 c) 国家法律规定保护的其它组织知识。工作内容组织知识收集的主要途径、方法：主要是通过会议、因特网、报纸杂志刊物、调研考察、电话、传真、工作检查、意见箱、合理化建议、信件、交谈、咨询等方面搜集。搜集相关方组织知识重点：主要包括相关方的市场价格信息、营销手段、营销策略、主要客户、市场占有率、品牌满意度、服务满意度等；主要是从相关媒体信息、广告宣传资料、行业（部门）会议、行业（部门）报纸刊物、市场调研、客户走访、实地参观等方面了解搜集。搜集实用组织知识的重点：现代管理方法、与企业相关的法律法规、产业政策、专业论文、经验交流材料、技术标准、质量管理标准等；实用知识搜集的主要方法、途径是订阅相关的报纸杂志、购买书籍、上网查询下载、外出开会或培训、聘请老师或专家授课、咨询行业协会或相关部门等。组织知识分析、整理、传递、利用及保存：公司工作人员因公外出开会、培训的文件或学习材料必须统一交人事行政部收文或存档。各部门、个人收到的与公司有关的文件、书信必须统一交人事行政部。体系推行小组必须对外来文件、书信、传真、电子邮件、材料、报纸刊物进行统一收集分类，并进行分析整理和传递利用。

极重要：台积电的知识管理

台积电的知识管理台积电流传着一个神奇故事。有一年，英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点，就说台积电不能当英特尔的代工厂。半年后，台积努力将缺点降为六十六个，再半年后，只剩下六个。「这是非常大的improvement（改进）。」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。台积电藉由持续的制程改善与制程创新，不断累积精进的代工专业知识。此外，九七％的良率也是个「不可能却达成的任务，」朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说，当别人由订货到交货时间要八到十个星期，台积只要四到六个星期。这些令人惊奇的数字背后，正显示出台积电最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余，股价会涨到多少，而是在张忠谋光环的覆盖之下，旁人看不到的台积核心优势─优异的知识管理能力。组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。藉由有效果的知识管理，台积在短短十二年内，迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡、波士顿等筹建中的厂。五月中，台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二吋晶圆厂。台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说，台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。晚春的新竹科学园区，经历过去年一整年的不景气，仍然阳光普照，翠绿点点。走进园区三路，台积二厂入门大厅，迎面而来的大厅墙上，诚信与创新两句毛笔大字，紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积，给外人的感觉总是气氛森严、大气、堂堂正正、一丝不苟。朱博涌曾在一九九五年问张忠谋：「台积的获利有四○％，一定会吸引竞争者投入，你如何应付？」张忠谋回答：「市场是大家的，你不能限制别人不能做，你要反过来自己要求自己。」张忠谋也认为，像联电常常挑战台积，他却不回应，因为他看的都是世界最好的企业，不断地标竿学习，不断要激荡出最好的知识。不断在激荡出最好的知识台积电人随时非常积极在标竿学习（bench marking）相