知识管理案例分析文档
施乐公司
4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
施乐公司
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六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
施乐公司
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
施乐公司
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
施乐公司
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知识管理案例分析
一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。
知识管理案例分析
目录1.背景资料 (2)2.案例分析 (4)2.1知识管理重要不重要？ (4)2.2知识管理核心的把握 (8)2.3知识管理的有效实施战略 (12)2.4知识管理的具体方案 (16)3.参考文献 (19)1.背景资料开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。
但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。
04 年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06 年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理：设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。
知识管理要不要?房地产的核心优势是土地。
来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。
而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。
而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002 年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。
对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施，但始终因为一些事情搁置。
企业知识管理
企业知识管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理变得至关重要。
企业的核心竞争力往往来源于其独特的知识资产。
因此，有效地管理和利用企业内部的知识成为了企业成功的重要因素。
本文将从知识管理的定义、重要性以及实施过程等方面来探讨企业知识管理的相关内容。
一、知识管理的定义知识管理是指通过系统化的方式组织、存储、传播和应用企业内部的知识资源，以提高企业工作效率、创新能力和竞争力的一种管理方法。
它不仅仅涉及到知识的获取和储存，更强调知识的传递、共享和应用。
二、企业知识管理的重要性1. 提高企业的创新能力：企业知识管理有助于促进知识共享和跨部门的协作，从而激发创新思维和创新能力的培养。
2. 提高企业的工作效率：通过知识管理的实施，企业能够更加高效地获取和传播知识，避免重复劳动并提高工作质量。
3. 增强企业的竞争力：知识是企业的核心竞争力，有效地管理和运用知识能够提高企业的核心竞争力，从而在市场竞争中占据优势地位。
三、企业知识管理的实施过程1. 知识识别与获取：企业需要明确定义知识的范围和类型，通过各种方式收集并归纳企业内部的知识资产。
2. 知识储存与组织：建立知识管理的系统和平台，对知识进行分类、储存和整理，确保知识易于查找和访问。
3. 知识传递与共享：促进知识的传递和共享，可以通过内部培训、内部沟通平台等方式来实现。
4. 知识应用与创新：将知识应用于实际工作中，鼓励员工创新和解决问题，通过不断学习和积累知识来推动企业的发展。
四、企业知识管理的挑战1. 文化障碍：企业文化对知识管理的实施会产生重要影响，需要建立一种鼓励知识共享和创新的企业文化。
2. 技术支持：知识管理需要一定的信息技术支持，包括知识管理系统的建设和数据安全等方面的保障。
3. 员工参与度：员工的积极参与是知识管理成功的关键，需要通过奖励机制等方式激发员工的参与热情。
五、企业知识管理的案例分析：xxx公司1. 环境分析：xxx公司是一家知名的科技企业，面临技术更新换代的挑战，需要有效地管理和利用内部的知识资产。
基于知识管理的专家库工作系统功能构建案例分析
基于知识管理的专家库工作系统功能构建案例分析(1）1 引言专家库工作系统（以下简称专家库)是一类特殊的知识管理系统,它旨在通过对与专家相关的显性知识的管理和专家与相关人员的协同工作的实现,达到有效管理关于专家的显性知识、发掘专家掌握的隐性知识,服务于特定现实需要的目的.专家库既具备一般知识管理系统的共性，又与其他知识管理系统有不同之处.根据特定现实需要的不同，专家库的功能有所差异,用于科技项目管理的专家库是其中一类重要的专家库。
科技项目立项可行性分析、项目难题解析、项目结题评估等工作，都需要专家作用的发挥，而传统的科技项目过程通常通过纸质文件、电话、邮政等方式完成，效率和科学化程度不高，特别是在抽取专家论证项目可行性、评估项目绩效等时候，难以充分发掘专家的隐性知识，使科技项目管理更加科学化和合理化。
因而，在信息时代和知识经济的大背景下，为适应新时期、新形势下科技项目管理的要求，信息化势在必行，利用Internet／Intranet技术,在政府主管部门、科技项目执行者和项目参与专家之间建立统一的专家库工作系统，就可以在科技项目过程中，按照特定的条件,从数据库中挑选合适的专家参与工作,保证专家资源的充分、科学和合理利用.从而实现科技项目管理工作的信息化,科学化和制度化。
目前，构建专家库以辅助科技项目管理在实践中有广泛的需求，但对此方面的深入研究却较少。
因而，研究其功能构建具有重要的理论和现实意义，有助于从现实出发，准确把握专家库本质的、核心的功能.本文将以北京市科学技术委员会专家库工作系统构建的实例，分析科技项目管理专家库建设的理论基础和实践规律，为专家库构建提供一些指导和借鉴.2专家库的功能需求理论分析2.1知识管理系统及其功能关于知识管理系统，目前没有统一的定义，对知识管理系统应该具备的功能也众说纷纭;但从知识管理目的的角度说，普遍认同的两个目的是知识的充分利用（包括重用、共享等)和知识的创新,因而知识管理系统作为实现知识管理目的的重要工具之一,总体上也以上述两点为功能构建目标。
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑185英镑183英镑按生产能力加工的单位成本计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析企业知识管理是指企业为了有效地管理和利用企业内部的知识资源，提高企业的竞争力和创新能力而采取的一系列策略和措施。
在当今信息化和知识经济的时代，企业知识管理已成为企业发展的重要手段和方式。
本文将以某企业为例，从知识管理的目标、策略、实施和效果等方面进行分析，探讨企业知识管理的实际应用。
一、企业背景某企业是一家以信息技术产业为主要业务的企业，从事软件开发、云计算、大数据分析等领域。
企业成立于2000年，现有员工5000人，业务遍布全球。
在信息技术快速发展和竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自技术、市场、竞争对手等方面的挑战。
二、目标企业知识管理的目标是提高企业的竞争力和创新能力，实现企业知识的共享和价值最大化。
企业需要通过知识管理来实现以下目标：1.促进创新：通过知识管理，激发员工创新的潜能，提高产品和服务的创新能力，增强企业的市场竞争力。
2.提高效率：通过知识管理，降低重复劳动，避免重复犯错，提高工作效率，减少成本。
3.员工培训：通过知识管理，帮助员工学习和积累知识，提高员工的专业能力和综合素质。
三、策略企业知识管理的策略主要包括信息化建设、组织文化建设和人才培养等方面。
1.信息化建设：企业建立了全面的知识管理系统，包括知识库、文档管理、协作工具、企业内部社交平台等，为员工提供了一个方便、快捷地获取和分享知识的平台。
2.组织文化建设：企业积极倡导知识共享、团队合作和学习的组织文化，倡导员工自主学习和创新，为员工提供良好的学习和工作环境。
3.人才培养：企业注重员工的培训和发展，建立了完善的员工培训体系，包括内部培训、外部培训、导师制度等，帮助员工不断学习和提升自己的知识水平。
四、实施企业知识管理的实施主要包括以下几个方面：2.员工培训和认证：企业注重员工的培训和认证，提供全面的培训课程和认证考试，帮助员工提升专业技能和知识水平。
3.知识共享和传播：企业鼓励员工在工作中积极分享知识和经验，通过内部分享会议、博客、论坛等方式，促进知识的共享和传播。
知识管理的案例通用六篇
知识管理的案例通用六篇学问管理的案例范文1作为企业管理信息系统的一个子系统,管理睬计站在财务战略角度支持决策分析、推动业绩进展,具有较强的技术性和实践性。
在当前商业竞争激烈的环境下,企业盈利空间缩小,亟待提高会计人员在简单环境中的学习力量、创新力量和在不行预见的状况发生时,敏捷处理实际问题的力量。
但是传统教学方法一味强调系统性,实际上是在众多的理论内容面前匆忙而过。
其实,理论教学只是教学的一个方面,培育同学决策力量才是最终目标。
管理睬计中的学问有两类,一类是显性学问,另一类是隐性学问。
显性学问通常指那些可以用形式化、标准化的语言文字或图像所传递表现的学问,其阐释和传授可以通过系统性的理论叙述实现,比如一些概念、制度和技术方法。
隐形学问是指高度个人化的、主观的、基于长期阅历积累的学问,不能用语言解释,只能被演示证明其存在。
企业进行管理决策、规划、评价活动前需要会计人员从纷繁简单的数据、资料中收集、整理与分析活动相关的数据,采纳适当的会计方法,利用财务数定量地实现目标。
这一过程中选择数据和会计方法的精确程度打算着管理活动有效性,而这些职业推断力量源于隐形学问积累过程中形成的阅历、直觉和洞察力。
管理睬计理论教学由老师课堂叙述和同学的自主学习的方式完成,通过揣摩老师叙述思路,同学可以实现从显性学问到隐性学问的转化。
但是老师的叙述力量和同学的学习力量在肯定程度上限制了转化效率,很多考试分数优秀的同学在毕业实习时面对相应的实践问题却无从下手,究其缘由是缺乏对隐性学问的理解,不能把握会计方法的本质。
因此老师必需反思并改进教学方法,解决理论叙述不能清楚地传递隐形学问的问题,以满意同学和企业对会计教学的期许。
2.案例教学法在隐形学问传递中的作用国内外学者普遍认为,猎取隐性学问最重要的方法是通过观看、仿照、互动、亲身实践等活动领悟。
20世纪20年月,以美国哈佛高校为代表的很多着名高等学府从培育同学的实践力量、增加同学乐观进取精神的目的动身推出的案例教学,通过对一个含有问题的详细情景的描述,引导同学进行争论,将所学理论学问与实践有机结合,猎取隐形学问。
知识库管理的案例分析
知识库管理的案例分析一、介绍知识库管理是企业信息化建设中的一个重要环节，它是指在企业内部搜集、整理、存储、共享和应用知识的一种方式，旨在提高企业的知识管理水平，促进企业的持续发展。
本文将以某国际外贸企业的知识库管理为例，探讨其实践情况以及存在的问题及解决方案。
二、案例分析1. 知识库建设情况某国际外贸企业的知识库建设始于2008年，旨在建立一个信息集成、知识共享、运营支持的知识管理平台。
经过多年的建设和发展，该企业已经拥有了一个较为完善的知识库体系，包括了专家系统、协作系统、文档管理系统等若干个子系统。
知识库中以产品知识库和市场知识库为核心，涵盖了产品、市场、客户、竞争以及行业研究等各方面的内容。
2. 知识库管理情况该企业采用了分级管理和审批机制，确保了知识库内容的准确性和安全性。
同时，为了促进知识的共享与传播，企业还开展了多种形式的培训和交流活动，组建了专家团队和论坛等，使得员工得以充分地利用知识库，分享资源，提高工作效率和质量。
3. 存在问题及解决方案尽管该企业在知识库建设和管理方面投入了大量的精力和资源，但是仍存在一些问题和挑战，主要表现在以下几个方面：（1）内容更新不及时：知识库中大量的信息和数据都需要及时更新和完善，但是由于管理人员缺乏有效的监管和反馈机制，使得许多信息都过时了，无法给员工提供有效的支持。
（2）信息碎片化：由于知识库中涉及的领域十分广泛，所以有时会出现信息碎片化的情况，即一个问题在多个系统中都可能存在答案，没有明确的标准和流程使得员工很难找到合适的答案和方案。
（3）知识共享效果欠佳：尽管企业采取了多种形式的知识共享和交流机制，但由于传统思维的影响和行业人员的自我保护意识，知识共享的效果仍然有待提高。
针对以上问题，该企业提出了以下的解决方案：（1）建立知识管理制度，明确职责和流程，增加内容审核频率和更新机制，保证知识的及时更新和完善。
（2）整合各个系统的信息，建立数据共享和标准化的分类体系，促进信息整合和编目化，提高知识检索效率。
企业知识管理的案例（4篇）
企业知识管理的案例(4篇)以下是网友分享的关于企业知识管理的案例的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：企业知识管理的案例企业知识管理失败案例说明：请黄石公司的KM推进员认真阅读。
在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。
1.为什么解决问题？公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。
有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。
于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。
但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。
这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。
实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。
该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。
总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。
2．质量控制即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith 作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。
但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。
早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。
为矫正这个失误，经理们使用了IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。
(完整版)好利来公司的知识管理
好利来公司的知识管理池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。
一直到有人搬到了池塘边生活，他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。
于是，池塘里的鱼越来越少，鱼儿都非常紧张。
但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。
住在池塘东面的鱼也不知道为什么。
大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼人用的蚯蚓就没有了用处。
这个优秀的经验马上在鱼儿之间传播开来，大家都不会去吃悬浮在水中的蚯蚓了，很少有鱼被钓走。
鱼是通过什么方式来减少被人钓走呢？分析鱼儿从大量被钓走到很少被钓走的变化，我们会发现其原因是因为鱼儿通过分析池塘东面的鱼很少被钓走的现象后，进行分析与探索，找出了原因，并且在鱼群中推广而产生的结果。
也就是说，是一个分析、挖掘数据与经验，将隐性的知识挖掘出来，变为显性知识，并进行推广的过程，这就是我们通常所说的知识管理。
对于企业来说，知识管理就是对一个企业的知识与技能的捕获——不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上亦或是存在于人们的脑海里——然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。
故事里面的鱼是聪明的，他们知道如何从经验中吸取教训，以后避免少犯同样的错误。
联系到我们的企业的运作，会发现我们的企业经常在犯同样的错误。
一个错误在一个企业出现过，随着人员的变更，以后还可能再次出现。
员工优秀的经验没有得到及时的利用、传播、沉淀，随着员工的流失，公司失去了大量的知识资源，大量的培训费用也往往变成了员工跳槽时个人的砝码。
所以，不论是大企业，还是广大的中小企业，引入知识管理，加强知识管理非常必要。
然而，在实际的操作过程中，如何将知识管理落实、让员工自觉的利用知识管理系统，如何进行知识挖掘，如何与公司的战略相结合，都存在一系列的问题。
好利来公司也和普通企业一样，面临着同样的问题。
为有效的解决这个问题，好利来公司经过一年多的管理实践，有效的引进知识管理，并且与公司的人力资源管理体系很好的结合起来，为我们提供了很好的案例。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析
企业知识管理是指企业系统化地管理和使用知识资源，针对企业的战略目标，通过建立、积累、传递和使用企业知识，提高企业的管理水平和市场竞争力。
以下是一家企业知识管理的案例分析。
某汽车企业在生产过程中存在较多的问题，例如部门之间信息共享不畅、员工知识重复、技能培训不足等。
因而，企业决定引入知识管理系统来解决这些问题。
第一步，企业在选择知识管理系统时，首先考虑的是系统的易用性和功能完备性。
经过多方比较，最终选定了一款名为“知识漫游”的知识管理系统。
该系统结合了知识库、培训、问答、协作等多种功能，极大地提高了员工的沟通和协作效率，同时还是一款灵活配置、快速部署的系统。
第二步，企业制定了详细的知识管理流程。
根据企业需求，知识管理流程包括：知识采集、知识分享、知识评估、知识监管等。
同时，在制定流程的过程中，企业还制定了相关的标准与规范，建立了知识管理团队和知识管理委员会，以确保知识管理工作的有效性和持续性。
第三步，企业开展了知识管理的培训工作。
通过为员工提供专业的知识管理培训，让员工更好地理解知识管理的概念和意义，掌握使用知识管理系统的技能和方法，并且能够在工作中灵活运用知识管理的理念。
第四步，企业积极推动知识共享机制。
在知识管理流程中，企业设定了奖励机制和知识共享的激励措施，通过对知识共享的扶持和引导，使得知识共享成为了企业的文化和习惯。
经过以上的措施和步骤，该企业成功地实现了知识管理的目标。
通过知识管理系统，员工之间的沟通协作得到了改善，企业的生产效率和产品质量得到了提升，同时，企业的员工知识水平和能力得到了提升，进一步提高了企业战略的执行能力和市场竞争力。
管理学案例分析
一、裁员问题引起的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理，该公司上半年出现亏损，年底又将要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。
备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招收新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么，别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”王超辩解道：“可是，我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单位亏损，就让哪个单位裁员，这是公平。
”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一们厂长或经理都会对我讲同样的话，做出同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。
”“无论怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁员就从我开始吧！”王超说完，气冲冲地走了。
刘明心想：“这正是我要做的。
”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
问题：假如您是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。
试问在这样的情况下，您如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？二、老总的烦恼：M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
最近，该公司雇用了一名刚刚获得MBA的万小姐，她能力强、基础扎实、性格果断、有开拓性，并且人际关系也很好。
长城企业战略研究所知识管理案例
© பைடு நூலகம்REATWALL
ENTERPRISE INSTITUTE
3.1 KMP的实施过程
• 长城所采用逐步实施的模式推进企业知 识管理进程。 • 坚持“在使用中管理知识”的原则，使 KMP成为咨询师日常工作不可或缺的工 具，实现了KMP与咨询业务完整结合。 • 业务人员直接参与KMP系统的功能改进。
2.4 KMP的系统架构
界面展现
界面引擎
发送请求
实现服务功能
调用 调度引擎 服务引擎 使用
功能调度
发送结果
实体引擎
定义数据结构
Domino 数据库
2003长城企业战略研究所
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2.5 KMP的系统架构
界面引擎 调度引擎 服务引擎 实体引擎
2003长城企业战略研究所
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© GREATWALL
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2.3 KMP的知识要素模型
KMP系统中的“知识片断”都具有1个或多个相关 要素的属性。
项目
员工 知识片断
客户
事件
2003长城企业战略研究所
主题
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2.2 咨询公司的知识管理需求
• 咨询公司以知识处理为主要的业务内容，对知识管理的需求迫切。 • 咨询公司的知识大多数以文档的形式存在，难以进行结构化处理。 对文档进行有效分类是知识管理软件成功的关键。 • 咨询公司拥有的知识种类繁多，跨越多个知识领域和行业领域。 • 咨询公司采用项目管理的方式运作，有效的项目管理是咨询公司 成功的保证。 • 咨询师是咨询公司最重要的财富，咨询师是典型的知识性员工， 公司业绩的成长与咨询师的成长紧密相关。 • 咨询师经常长期地在客户现场工作，需要与总部的员工和系统保 持密切的联系。远程访问知识库是知识管理软件的重要功能。
企业知识管理经典案例分析..doc
企业知识管理经典案例分析1企业知识管理案例分析案例１安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：●知识与学习密切相关；●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标●帮助员工表达他们的思想；●帮助知识经理们更好地组织知识；●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
●CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
●技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes 和PC机）。
所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。
其中使用最频繁的技术是以下三种：①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；③知识基地提供最佳实践数据库。
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析
管理沟通的案例分析范文管理沟通案例分析小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。
小王在此案例当中有几个地方没有处理好：1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。
3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。
马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。
1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。
2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。
而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。
从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。
3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。
吴豪和苏丽都是很有能力的。
有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。
这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。
4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。
马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。
这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。
导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。
无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。
马陆的到来是争论点吗？其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注；2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。
我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。
也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。
吴豪是如何卷进去的？两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。
案例管理学案例分析题15例
案例管理学案例分析题15例案例一：公司组织架构调整引发的问题案例描述：某公司为了应对市场变化，决定进行组织架构调整，但由此引发了一系列问题。
例如员工不适应新的工作方式，沟通不畅，工作流程混乱等。
分析：问题的产生主要是因为组织架构调整的不周密和细致。
在进行组织架构调整时，应该全面考虑各方面的影响，包括员工的适应性和沟通渠道的畅通等。
另外，调整后的工作流程也需要进行合理规划和明确传达，以确保各部门间的协调和协作。
解决方案：公司应该制定详细的组织架构调整方案，包括具体的操作步骤和时间表，并且在执行过程中做好沟通和协调工作。
此外，公司还应该加强对员工的培训和辅导，以帮助他们适应新的工作方式。
案例二：项目管理中的时间延误问题案例描述：某公司的项目总是无法按时完成，导致严重的时间延误。
这给公司造成了经济损失，也影响了公司声誉。
分析：时间延误问题主要是由于项目管理不善导致的。
在项目管理中，要合理安排时间，制定详细的计划，并且对项目进展进行定期监控和评估。
如果发现有可能导致时间延误的问题，应及时采取措施进行调整和解决。
解决方案：公司应该加强对项目管理的培训和指导，提高员工的项目管理能力。
同时，应建立完善的项目管理流程，并制定明确的时间节点和目标，以便更好地掌控项目进展和风险。
案例三：员工离职率过高的问题案例描述：某公司面临员工离职率过高的问题，造成了稳定性和工作效率的下降。
分析：员工离职率过高的原因可能包括薪酬福利水平不高、工作环境不好、职业发展空间有限等。
公司应对这些问题进行分析，并采取相应的措施予以改善。
解决方案：公司可以提高员工的薪酬福利待遇，改善工作环境，提供更多的职业发展机会，以提高员工的满意度和忠诚度。
同时，公司还可以加强对员工的关怀和培养，提高员工的发展空间和工作动力。
案例四：供应链管理中的物流问题案例描述：某公司的供应链管理中存在物流问题，导致产品配送延误、存货积压等。
分析：供应链管理中的物流问题可能是由于物流配送流程不畅、仓储管理不善等引起的。
多元文化组织中的知识管理——中法合资企业的知识管理案例分析
多元文化组织中的知识管理——中法合资企业的知识管理案例分析作者：周霈来源：《经营者》 2020年第16期周霈摘要在科技日新月异、信息快速膨胀的今天，经济的发展越来越依赖于知识。
组织需要运用各种方法，充分利用个体的知识，通过交流和不断的积累，形成组织的知识，并不断创造新知识。
本文从知识管理的不同模式出发，将以知识为核心竞争力的工程设计公司作为背景，分析在多元文化组织下，其如何具体地实施知识管理。
通过深入分析，发现公司在知识管理中遇到的问题。
结合公司的领导力和组织文化背景，提出改进知识管理的具体建议，以适应市场的需求和协调公司战略的发展。
关键词知识管理知识更新人力资本领导力组织文化威康工程有限公司是由中、法合资组建的，经营范围为核岛工程详细设计及工程咨询服务。
其属于知识密集型企业，产品涉及复杂知识的深度开发。
因此公司的运营严重依赖于人力资产，有效的知识管理对于公司的发展有非常重要的意义。
一、公司背景介绍威康公司的高层管理团队由中国和法国员工共同组成，具有多元化的特点。
公司是矩阵式的项目组织结构。
设计生产部门是公司的“现金牛”部门，销售额占公司总销售额的80%；系统集成部是公司的战略发展部门，业务订单逐年增加；各职能部门根据项目经理的要求为项目分配人力。
公司总员工约500人，90%为工程师。
三分之一的员工由公司直接雇用，其余员工都来自第三方劳务外包。
这样可以根据项目工程量灵活地调配工作人员，以减少人员的闲置和冗余。
另外，公司从母公司引进了整套信息系统，可以实时地与母公司的信息系统衔接并共享知识。
二、知识的转化模式（一）社会化社会化指为了获得隐性知识而进行的经验分享。
在这种转换中，个体间的相似经历起着至关重要的作用，可以通过模仿或观察等实践来实现。
公司建立了纵横相交的组织管理结构：一个是职能部门，一个是项目组。
这就决定了隐性知识与隐性知识之间的转换可以同时发生在这两个领域。
项目团队侧重于项目合同的执行和项目成果的交付。
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知识管理案例分析盛大网络知识管理专业信息管理信息系统帅威学号 100497119指导老师郭亚军2011-6-021.案例1.1盛大网络公司简介盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。
上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。
盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。
1.2盛大遇到的问题盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。
这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。
这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？1.3盛大的解决办法对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。
在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。
2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。
2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。
与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。
天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。
实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。
显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。
米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。
”而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。
1.31天桥的项目盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。
实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。
员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。
不会有人比天桥更能感受到这种痛了。
在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。
后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。
实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。
当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。
也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。
“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。
当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。
但天桥却无法左右知识管理界。
当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。
原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。
按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。
但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。
最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。
对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。
”实际上，一切似乎有些机缘巧合。
10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。
而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。
如履薄冰对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。
实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。
而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。
实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。
“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。
由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。
什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。
这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。
于是天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。
米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月。
如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。
2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。
“这个项目可能要失败了。
”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。
5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。
挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。
在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。
1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合天桥最初的预想。
盛大的知识管理的平台构建了四大功能。
第一大功能就是天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。
每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。
第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。
天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。
可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。
而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。
最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。
此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。
不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。
这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。
所幸的是，天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。
过去，天作桥通过给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。
同时，天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。
由于天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。
为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。
此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。
对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。
”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。
”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。
他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。
“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。
”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。
他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。
实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。
如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。
目前知识管理也只在盛大总部试行。
在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。
“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。
有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。
”可以预见的是，对于天桥而言，征途事件再也不会重演了。
2.案例分析盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于2.1天桥的前瞻性面对公司出现的状况，天桥经过了长久的沉思。
认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。
而眼下知识管理在国做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。
国企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。
天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主，着手建立知识管理系统。
2.2知识管理系统实现的四大功能在天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。
天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。
可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。
三．把盛大大大小小的报告都管理起来了。
四．是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。