全面质量管理(TQC)介绍
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2. QS9000 确定了克莱斯勒、福特通用汽车和卡车制造公司及所属公司 对内、外部的生产和服务用零件及材料供方的基本质量体系要求.
3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除 ISO9001 要求以外，在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款。规定了航空、 航天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV 集团的专家可提供此项标准的认证。 他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。
7.改善种类 多而杂
目标集中
8.问题改善 救火队
...
...
系统化 ...
8
九、全面品质经营(TQM)团队
高
品
阶
质 经 营
◎ 愿景
主
◎ 品质意识 ◎ 关键领域
管
团
队 中
阶
◎ 优先级 ◎ 改善团队 ◎ 目标／标的 ◎ 过程改善
主 管
品
质
基
改
善 团
层
队
◎ 目标确认 ◎ 团队运作
人
◎ 过程改善 ◎ 问题解决
(四) 设计真正顾客需求的条件
要先了解顾客(内在及外在)真正的需求与期望才能谈 如何满足他们，了解需求并将它们精确地反映到产品、服 务或制程规格等非常重要，只有使用者期望与需求取得一 致时，使用者才会满意。
12
(五) 着重于预防、而非改正
在改进品质时预防的杠杆作用力量更大(即预防的效果
大于矫正的效果)
时间 现
对象 外部顾客
在
1
未来
3
内部顾客 2 4
4
五、以 ISO(QS) 9000 为基础迈向 TQM
品
TQM
质
系
合理化
统 标准化
合理化 追求全面顾客满意
标准化
强化企业体质
合理化
标准化
ISO/QS 9000
现状
获得验证
时间
全面顾客满意
TQM = ISO 9000 + 强化企业体质 QS 9000 AS 9000
QA TQA
预防品质 各部门
失败
1980 年代
内、外部顾
管理
动员组织
ISO/QS 9000
客满意和
人力、使用 管理品质 CWQC 所有人员
策略管理
TQM
企业竞争
力
21 世纪
T
Q
M
1
二、品质管理的未来
(一)以品质为中心的经营管理 1.检讨组织任务。 2.「品质」长期经营。 3.鉴定品质经营特性。 4.关键领域的持续改善。
员
9
十、全面品质经营(TQM)的管理策略 (一) 品质政策
TQM 的原则应包括人员、作业流程、产品、服务及报告、 文书资料。
作业流程的管理、改进及衡量为基本的管理方法。 对于每一组织阶层，均应作适切的训练，训练工作要从
最高阶层做起。 每一阶层的管理者与员工，必需为他们的作业过程与产
品的品质负责，要建立量化的品质衡量方法，作为通知 改正行动的基础。 工作团队中能干及有干劲的员工，依其对品质与生产力 的贡献加以表扬及奖励。 对已有的策略作出计划，用以衡量及追求持续的作业过 程改进，俾能提供最有价值的产品与服务。 供货商是否实施 TQM，应作为选择之主要考虑依据。 从依赖检验的方法，改变为产品设计与建立品质在影响 产品品质的作业过程中。 使用工具与技术在持续的改进品质系统上。 持续性的过程改进是绩效改善的关键，应利用必要资源 来达到所需文化的改变。
管理者要确保员工能一次就把事情做好： 员工接受适当的训练 员工的绩效有所回馈 授权员工改进过程
(十) 应用到所有职能部门
TQM 所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产 线之外，TQM 是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功 能部门包括在内。
18
十一、全面品质经营(TQM)的管理模式
第一步 建立 TQM 管理与 文化的环境
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM）_______________________________ 5 五、以 ISO（QS）9000 为基迈向 TQM _____________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念 _________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想 _____________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化 _________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队 _________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略 _____________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ___________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ___________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构 _______________________ 28 十四、为何要推动 TQM __________________________________ 29 十五、推动全面品质经营 TQM 的时机 ______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织 _____________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素 33
1.企业任务 追求利润
从顾客满意中追 求利润
(1)请顾客订出规 (1)发掘顾客需求 格
2.顾客需求 (2)避免顾客抱怨 (2)满足内、外部 顾客需求
3.目标
追求短期 经营绩效
追求长期 经营绩效
4.改善方式 着重个人想法 强调功能性团队
5.改善时程 有时间性
永无止尽改善
6.改善对象 产品／服务
产品／服务／过 程
(二)建立品质链
供货商
企业 (本身)
客户
※追求供货商、企业及客户的满意。
2
(三)过程管理
投入
人、材料 技术、机器
: :
过程 关键过程
产出
产品、服务信 息、情报 : :
持续改善
3
四、全面品质经营(TQM)
TQM 是一种理性的思考方式与一组 指导原则，作为持续改进组织的基础，它 利用数量方法与人力资源，以改进所获得 的产品与服务的品质及组织内的所有作 业过程，以符合顾客现在与未来的需要。 它是以规划的方法，整合基本的管理技 术、现有的改进努力以及技术与工具，集 中全力于品质改进的工作上。
0
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
一、品质的历史演进
项目
时期
使用方法 品质导向 制度/系统 负责部门 强 调
1800 年代 检 验 工 具
品质的
检验
检验品质 QI 检验部门
和方法
均一性
1930 年代 统计工具
制造
控制品质 QC 制造部门 减少检验
和技术
1950 年代 建 立 品 质
设计
建立品质 保证系统
21
(五)用绩效衡量的工具与方法执行项目
供货商
1. 过程
顾客
6. 确认与 标准化
2. 建立量 测指针
5. 鉴定与 执行
3. 评估
4. 分析
22
(六)评估成果
5
(Communication) (Culture)
六、全面品质经营(TQM)的理念
训练 (Trainings)
领导 (Leadership)
过程 (Process)
过程 (Process)
团队 (Teams)
文
化
过程
(Process)
顾客 (Customer)
沟
过程
通
(Process)
系统 (Systems)
注：1. ISO9000 是全球应用最广的标准。建立 ISO9000 质量保证体系可使企 业和组织体会到以下的一些益处：1） 一个结构完善的质量管理体系，使组织的 运行产生更大的效益及更高的效率。2）更好的培训和更高的生产力。3）减少顾 客拒收和申诉，导致节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额：4）对企 业和企业的产品/ 服务有了更大的信任。5）能够在要求在 9000 认证的市场中畅 通无阻。
运用持续改进为工具时，管理者需展现领导才能与对品 质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是主要的 改进资源。
15
(八) 将结构性的方法从事于过程改进
过程 资料搜集 资料分析
要因分析
改进计划
方法 观察 访谈 检核表 直方图 柏雷多图 管制图 鱼骨图 制程分析 决策树 变异确认 源流鉴定 制程改善 教育训练 程序检讨
愿景 长期承诺 人员参与 有规律的方法 支持系统 训练
(二)界定任务
投入
产出
作业组织
供货商
顾
客
需求与回馈
需求与回馈
每一个员工都有其顾客(内部与外部)，TQM 把注意力 集中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产 品与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目 的。
20
(三)设订绩效改进目标
不是敌对者。 强调最佳寿命周期成本(最佳值)，不仅是买得最便宜。
11
(三) 了解你的顾客
品质的最终需求是让顾客(或使用者)满意，无论他们是 公司内部顾客或外部顾客，都要尽量使他们感到满意。最 终的使用者是现场的工作人员或外部客户，他们要求产品 与服务能满足他们对技术性能的期望(包括后勤支持)与时 程(要时就有)，而且要能以合理的成本获得，这件事难在不 但要符合顾客的需要，而且还要发掘他们要的是什么。
10
(二) 追求新的策略思考方式
制度化的持续改进制程，不仅在符合标准而已。 设法从内部改进制程，而不是等候顾客的抱怨或要求。 组织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。 使所有员工均成为改进的驱动力。 利用指引与目标值，作为改进的目标。 利用适当的过程管制技术。 了解制程变异上的影响，及其可作为过程改进的涵义。 品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。 要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而
远景 长期承诺 人人参与 有规律的方法 支持系统 训练
第二步 界定任务
第三步 设订绩效改进机会 目标及优先次序
第四步 拟订改进计画 与行动方案
第五步 利用工具与方法 改进计画成效
第七步 检讨与再循环
第六步 评估成果
绩效改进 减少循环时间 降低成本 创新
19
(一)领导阶层建立管理与文化的环境
承诺 (Commitment)
工具 (Tools)
持续改善 (Continuous improvement)
6
七、全面品质经营(TQM)的中心思想 (一)以顾客(内、外部)为中心。 (二)追求组织的经营绩效。 (三)进行永无止尽的过程改善。
7
八、全面品质经营(TQM)的文化
项目 一般公司文化 TQM 文化
越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造
与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多问题也
能防止。
(六) 减少经常性浪费
物料
人时
销售损失
资金
报废
重做
产品或服 投资
过多的存量 检验
务品质不 保固成本
检验装备 检查
良
产品责任
试验装备 调查真因 不反应顾 成本
机器使用差 生产浪费 客的需要 闲置设备
16
行动与持续改进
制程愚巧法 改进方法 改进材料 改进设备 改善对策标准化
17
(九) 利用技术面与社会面平衡的方法
TQM 成果的最佳效益来自技术与社会系统的适当结合。 一般人多强调技术方面的改进，如机器、工具、计算机等； TQM 的理念强调人在整个制程中的重要性，主要的考虑因 素，如：文化、激励、团队运作、训练及工作参与等。
目标应先从高阶管理阶层订起，应能反映出对组织生存 具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。 中阶与作业线上的管理者设订功能与过程改进的双重 目标，以求达到由高阶管理者所设定的策略性目标。
(四)拟订改进项目与行动计画
绩效改进目标是由最高管理阶层逐次达于作业阶层，为 达成这些目标，应建立小组及进行团队活动： 指导小组发展 TQM 理念，设定长期目标及鉴别关键过 程。 改进小组设定改进目标及行动计画。 问题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。
能源浪费
或品质差 对顾客服 折旧
遗失或放错物 无效率的 务差
料
会议
Biblioteka Baidu程设计
高于或低于规 稽催者
不良
格
13
过多的设备 惯常的时间、物料、与其它资源的浪费是可利用持续改
进过程予以降低的。
14
(七) 追求持续改进的策略
新标准 创 新
改善
新标准 创 新
改善
时间
突破是改进制程中很重要的部份，而持续地”好的调整” 常被忽视。真正突破的时间是难以预测的，例如：使用自 动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏持续性的 改进，组织阶层的绩效就会衰退。
3. SAE AS9000 是专为美国航空工业及其供方开发的质量标准。除 ISO9001 要求以外，在标准中还包含了 36 项补充及解释性条款。规定了航空、 航天和国防工业的附加要求。德国莱茵 TUV 集团的专家可提供此项标准的认证。 他们将更多的注意力放在开发及制造过程安全规定的符合性上。
7.改善种类 多而杂
目标集中
8.问题改善 救火队
...
...
系统化 ...
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九、全面品质经营(TQM)团队
高
品
阶
质 经 营
◎ 愿景
主
◎ 品质意识 ◎ 关键领域
管
团
队 中
阶
◎ 优先级 ◎ 改善团队 ◎ 目标／标的 ◎ 过程改善
主 管
品
质
基
改
善 团
层
队
◎ 目标确认 ◎ 团队运作
人
◎ 过程改善 ◎ 问题解决
(四) 设计真正顾客需求的条件
要先了解顾客(内在及外在)真正的需求与期望才能谈 如何满足他们，了解需求并将它们精确地反映到产品、服 务或制程规格等非常重要，只有使用者期望与需求取得一 致时，使用者才会满意。
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(五) 着重于预防、而非改正
在改进品质时预防的杠杆作用力量更大(即预防的效果
大于矫正的效果)
时间 现
对象 外部顾客
在
1
未来
3
内部顾客 2 4
4
五、以 ISO(QS) 9000 为基础迈向 TQM
品
TQM
质
系
合理化
统 标准化
合理化 追求全面顾客满意
标准化
强化企业体质
合理化
标准化
ISO/QS 9000
现状
获得验证
时间
全面顾客满意
TQM = ISO 9000 + 强化企业体质 QS 9000 AS 9000
QA TQA
预防品质 各部门
失败
1980 年代
内、外部顾
管理
动员组织
ISO/QS 9000
客满意和
人力、使用 管理品质 CWQC 所有人员
策略管理
TQM
企业竞争
力
21 世纪
T
Q
M
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二、品质管理的未来
(一)以品质为中心的经营管理 1.检讨组织任务。 2.「品质」长期经营。 3.鉴定品质经营特性。 4.关键领域的持续改善。
员
9
十、全面品质经营(TQM)的管理策略 (一) 品质政策
TQM 的原则应包括人员、作业流程、产品、服务及报告、 文书资料。
作业流程的管理、改进及衡量为基本的管理方法。 对于每一组织阶层，均应作适切的训练，训练工作要从
最高阶层做起。 每一阶层的管理者与员工，必需为他们的作业过程与产
品的品质负责，要建立量化的品质衡量方法，作为通知 改正行动的基础。 工作团队中能干及有干劲的员工，依其对品质与生产力 的贡献加以表扬及奖励。 对已有的策略作出计划，用以衡量及追求持续的作业过 程改进，俾能提供最有价值的产品与服务。 供货商是否实施 TQM，应作为选择之主要考虑依据。 从依赖检验的方法，改变为产品设计与建立品质在影响 产品品质的作业过程中。 使用工具与技术在持续的改进品质系统上。 持续性的过程改进是绩效改善的关键，应利用必要资源 来达到所需文化的改变。
管理者要确保员工能一次就把事情做好： 员工接受适当的训练 员工的绩效有所回馈 授权员工改进过程
(十) 应用到所有职能部门
TQM 所讨论的不只是制造方面的活动，而是延伸到生产 线之外，TQM 是致力于全面组织的最佳化。它应将所有功 能部门包括在内。
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十一、全面品质经营(TQM)的管理模式
第一步 建立 TQM 管理与 文化的环境
百度文库 - 让每个人平等地提升自我
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1 二、品质管理的未来 _____________________________________ 2 三、品质大师理念 _______________________________________ 4 四、全面品质经营（TQM）_______________________________ 5 五、以 ISO（QS）9000 为基迈向 TQM _____________________ 6 六、全面品质经营（TQM）的理念 _________________________ 7 七、全面品质经营（TQM）的中心思想 _____________________ 8 八、全面品质经营（TQM）的文化 _________________________ 9 九、全面品质经营（TQM）的团队 _________________________ 10 十、全面品质经营（TQM）的管理策略 _____________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ___________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ___________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构 _______________________ 28 十四、为何要推动 TQM __________________________________ 29 十五、推动全面品质经营 TQM 的时机 ______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织 _____________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素 33
1.企业任务 追求利润
从顾客满意中追 求利润
(1)请顾客订出规 (1)发掘顾客需求 格
2.顾客需求 (2)避免顾客抱怨 (2)满足内、外部 顾客需求
3.目标
追求短期 经营绩效
追求长期 经营绩效
4.改善方式 着重个人想法 强调功能性团队
5.改善时程 有时间性
永无止尽改善
6.改善对象 产品／服务
产品／服务／过 程
(二)建立品质链
供货商
企业 (本身)
客户
※追求供货商、企业及客户的满意。
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(三)过程管理
投入
人、材料 技术、机器
: :
过程 关键过程
产出
产品、服务信 息、情报 : :
持续改善
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四、全面品质经营(TQM)
TQM 是一种理性的思考方式与一组 指导原则，作为持续改进组织的基础，它 利用数量方法与人力资源，以改进所获得 的产品与服务的品质及组织内的所有作 业过程，以符合顾客现在与未来的需要。 它是以规划的方法，整合基本的管理技 术、现有的改进努力以及技术与工具，集 中全力于品质改进的工作上。
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百度文库 - 让每个人平等地提升自我
一、品质的历史演进
项目
时期
使用方法 品质导向 制度/系统 负责部门 强 调
1800 年代 检 验 工 具
品质的
检验
检验品质 QI 检验部门
和方法
均一性
1930 年代 统计工具
制造
控制品质 QC 制造部门 减少检验
和技术
1950 年代 建 立 品 质
设计
建立品质 保证系统
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(五)用绩效衡量的工具与方法执行项目
供货商
1. 过程
顾客
6. 确认与 标准化
2. 建立量 测指针
5. 鉴定与 执行
3. 评估
4. 分析
22
(六)评估成果
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(Communication) (Culture)
六、全面品质经营(TQM)的理念
训练 (Trainings)
领导 (Leadership)
过程 (Process)
过程 (Process)
团队 (Teams)
文
化
过程
(Process)
顾客 (Customer)
沟
过程
通
(Process)
系统 (Systems)
注：1. ISO9000 是全球应用最广的标准。建立 ISO9000 质量保证体系可使企 业和组织体会到以下的一些益处：1） 一个结构完善的质量管理体系，使组织的 运行产生更大的效益及更高的效率。2）更好的培训和更高的生产力。3）减少顾 客拒收和申诉，导致节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额：4）对企 业和企业的产品/ 服务有了更大的信任。5）能够在要求在 9000 认证的市场中畅 通无阻。
运用持续改进为工具时，管理者需展现领导才能与对品 质的承诺，要支持工作者，并善待之，因为他们是主要的 改进资源。
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(八) 将结构性的方法从事于过程改进
过程 资料搜集 资料分析
要因分析
改进计划
方法 观察 访谈 检核表 直方图 柏雷多图 管制图 鱼骨图 制程分析 决策树 变异确认 源流鉴定 制程改善 教育训练 程序检讨
愿景 长期承诺 人员参与 有规律的方法 支持系统 训练
(二)界定任务
投入
产出
作业组织
供货商
顾
客
需求与回馈
需求与回馈
每一个员工都有其顾客(内部与外部)，TQM 把注意力 集中在如何为顾客提供能符合他们所需要与期望的产 品与服务上，组织内的每一成员必须要了解其工作目 的。
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(三)设订绩效改进目标
不是敌对者。 强调最佳寿命周期成本(最佳值)，不仅是买得最便宜。
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(三) 了解你的顾客
品质的最终需求是让顾客(或使用者)满意，无论他们是 公司内部顾客或外部顾客，都要尽量使他们感到满意。最 终的使用者是现场的工作人员或外部客户，他们要求产品 与服务能满足他们对技术性能的期望(包括后勤支持)与时 程(要时就有)，而且要能以合理的成本获得，这件事难在不 但要符合顾客的需要，而且还要发掘他们要的是什么。
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(二) 追求新的策略思考方式
制度化的持续改进制程，不仅在符合标准而已。 设法从内部改进制程，而不是等候顾客的抱怨或要求。 组织内各单位都包括在内，不仅依靠品保单位。 使所有员工均成为改进的驱动力。 利用指引与目标值，作为改进的目标。 利用适当的过程管制技术。 了解制程变异上的影响，及其可作为过程改进的涵义。 品质是设计得来的，不是剔除缺点得来的。 要把供货商纳入改进制程之中，成为负责的合伙人，而
远景 长期承诺 人人参与 有规律的方法 支持系统 训练
第二步 界定任务
第三步 设订绩效改进机会 目标及优先次序
第四步 拟订改进计画 与行动方案
第五步 利用工具与方法 改进计画成效
第七步 检讨与再循环
第六步 评估成果
绩效改进 减少循环时间 降低成本 创新
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(一)领导阶层建立管理与文化的环境
承诺 (Commitment)
工具 (Tools)
持续改善 (Continuous improvement)
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七、全面品质经营(TQM)的中心思想 (一)以顾客(内、外部)为中心。 (二)追求组织的经营绩效。 (三)进行永无止尽的过程改善。
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八、全面品质经营(TQM)的文化
项目 一般公司文化 TQM 文化
越在早期开发一项产品或服务时考虑品质，能免除制造
与操作使用上的变异性，其获得的利益愈高，许多问题也
能防止。
(六) 减少经常性浪费
物料
人时
销售损失
资金
报废
重做
产品或服 投资
过多的存量 检验
务品质不 保固成本
检验装备 检查
良
产品责任
试验装备 调查真因 不反应顾 成本
机器使用差 生产浪费 客的需要 闲置设备
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行动与持续改进
制程愚巧法 改进方法 改进材料 改进设备 改善对策标准化
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(九) 利用技术面与社会面平衡的方法
TQM 成果的最佳效益来自技术与社会系统的适当结合。 一般人多强调技术方面的改进，如机器、工具、计算机等； TQM 的理念强调人在整个制程中的重要性，主要的考虑因 素，如：文化、激励、团队运作、训练及工作参与等。
目标应先从高阶管理阶层订起，应能反映出对组织生存 具有关键的过程或满足顾客期望的策略性选择。 中阶与作业线上的管理者设订功能与过程改进的双重 目标，以求达到由高阶管理者所设定的策略性目标。
(四)拟订改进项目与行动计画
绩效改进目标是由最高管理阶层逐次达于作业阶层，为 达成这些目标，应建立小组及进行团队活动： 指导小组发展 TQM 理念，设定长期目标及鉴别关键过 程。 改进小组设定改进目标及行动计画。 问题解决小组应用结构性的方法执行改进计画。
能源浪费
或品质差 对顾客服 折旧
遗失或放错物 无效率的 务差
料
会议
Biblioteka Baidu程设计
高于或低于规 稽催者
不良
格
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过多的设备 惯常的时间、物料、与其它资源的浪费是可利用持续改
进过程予以降低的。
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(七) 追求持续改进的策略
新标准 创 新
改善
新标准 创 新
改善
时间
突破是改进制程中很重要的部份，而持续地”好的调整” 常被忽视。真正突破的时间是难以预测的，例如：使用自 动化来取代人工操作，在等候它到达时由于缺乏持续性的 改进，组织阶层的绩效就会衰退。