宝钢战略成本管理案例

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加１０·们总第７８期７５
臣盔固ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＦＩＮＡＮＣＩＮＧ
企业价值最大化。 此阶段成本管理制度是在进一步
发展，完善标准成本制度的同时．以系 统论为指导，以实现长期效益最大化为 出发点．以满足公司战略目标需要为目 标．广泛吸收综合了许多成本管理的最 新成果，如作业成本法．目标成本管理 法等．形成了比较完整的战略成本管理 体系。
（２）采购环节供应链成本管理 采购环节是企业创造价值、成本 控制的重要环节，如何快速响应客户 需求、降低采购成本是企业效率型采 购供应链管理的关键。目前．宝钢采 购成本约占产品销售成本的６０％．是 产品成本竞争力的决定性因素之一． 公司供应链采购管理以满足最终客户 需求为目的．利用采购信息平台．发 展与战略供应商的战略合作关系，减
首先，在产品和用户定位方面实施 目标聚集的竞争战略．稳定或拓展市场 份额，确立目标市场的主导地位，提升 主导产品的综合竞争力。其次，在产品 和服务方面获得可持续的竞争优势。将 关键性资源和能力集聚于核心技术的发 展上，形成一批具有核心竞争力的工艺 技术．产品技术和装备技术：针对产品 生命周期的不同阶段，在品种、质量、 服务．价格等方面．实现差异化和低成 本的有效结合或转换；建立面向战略用 户的供应链管理体系．实行大规模定 制，进一步确立低成本和差异化并举的
②精益制造，快速、敏捷响应客户需求 首先．宝钢实行大规模定制以实现 低成本和客户满意的双重目标：其次， 公司实施按周交货．提高供应链效率； 最后，公司建设第三方物流体系．仓库 前延至下游客户。为降低物流成本，宝 钢采用第三方物流体系，与优秀的物流 企业开展更紧密的合作。 总之，公司销售供应链管理实现 了两个战略目的：一是快速响应，高效 地满足客户共同需求，使得产品大规模 生产，实现其”低成本”的竞争战略； 二是迅速满足客户个性需求，通过”差 异化”实现了公司在钢铁业的“别具一 格”，提升公司产品的价值。
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关于宝钢战略成本管理的案例分析
■源自文库棣华
宝钢集团的成本管理伴随着中国 改革开放后现代化企业发展的需要而进 步．紧跟时代的脉搏．带有强烈的时代 发展的烙印，在一定程度上反映了中国 制造企业科学的成本管理发展历史．
一．宝钢成本管理的历史沿革
从公司投产至今，宝钢成本管理经 历了几个发展阶段，从综合消耗管理到 责任成本管理．从责任成本管理到标准 成本管理，从标准成本管理到目前的战 略成本管理．每一种管理模式的变革都 有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮 大的需要．
二、宝钢应用战略成本管理的 实例分析
宝钢如何运用战略成本管理的三个 分析工具——战略定位分析，价值链分 析．成本动因分析来进行成本管理的实 践．提升自己的竞争力７
（一）宝钢战略成本管理的前 提——战略目标的制定
企业战略成本管理的目标是由战 略成本管理的环境所决定的，对战略成 本管理的实施具有指导和制约作用。因 此，明确企业战略成本管理的目标是正 确执行和完善其战略成本管理工作的前 提和基础。每一个成功的企业都拥有一 个基于特有战略的竞争优势．正确的战 略来自于对自身和周围环境的正确认识 和科学判断。
１．宝钢行业价值链分析——基于 供应链成本管理
（１）销售环节供应链成本管理 销售供应链管理．就是通过敏捷制 造．深加工服务．按周交货及物流优化 等措施，来实现产品使用价值最大化． 降低客户使用成本，提高供应链整体效 率，实现供应链整体成本最优．宝钢采 取。以客户为中心．精益制造，快速敏 捷响应客户需求”等销售供应链的管理 措施． ①。以客户为中心。的销售供应链 管理 宝钢实施的是钢铁精品战略，通 过钢铁产品市场细分，针对不同目标市
少不增值环节．如库存、质检等．降 在问题。确定增值作业和不增值作业，
低了供应链存货成本。
消除不增值作业，并准确衡量作业中心
①战略合作关系是采购供应链管理 的成本绩效，从而达到改善成本、提高
的前提
效率的目的。
战略合作是宝钢公司和直接供应
（１）宝钢作业成本管理的实施基础
商的合作，不需要采购代理和中间环
宝钢２００４年开始在主作业生产线上选
竞争优势．最后，企业要适应未来产品 需求增长的形势，通过优化工艺路线． 提高技术经济指标，降低制造成本，确 保产品的市场竞争力．
２．着力追求。清洁生产。和４绿 色制造”．实行可持续发展战略
２１世纪钢铁工业的发展面临着减轻 地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进
。清洁生产”和’绿色制造“，公司将 从以下几个方面促进企业沿着绿色化、 可持续化方向发展： （１）优化钢铁制 造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工 艺时．环保、能源消耗是需要重点考虑 的重要因素； （２）提高资源和能源使 用效率，降低吨钢水耗等各类能耗；
７６中曩总会计师·月刊
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ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＦＩＮＡＮＣＩＮＧ匿蟹图四
场和客户群实施低成本或差异化的竞争 手段，来满足不同客户的个性化需求。 因此，宝钢将。以客户为中心”作为销 售供应链管理的重点．首先，通过客户 信息的价值化分析，结合产品市场细分 情况和未来发展定位，在公司战略产品 细分的行业如汽车．家电、造船．石油 等，选择该行业的重点客户建立长期信 任的战略合作关系．共同打造战略供应 链。其次，宝钢实行别具一格的产品支 持服务。一方面增加了企业产品使用价 值，为企业带来高于行业平均水平的盈 利能力和快速增长的市场份额：另一方 面也降低了客户使用成本．实现供应链 价值增值最大化。另外，宝钢积极开展 与战略客户的技术合作，与战略客户共 同组建了研产销一体化推进小组。既为 公司竞争力的提升做出了贡献，同时也 降低了客户的使用成本，快速满足了客 户的需求．
１．宝钢的战略发展经营环境 在机遇发展方面．未来２０年是我 国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键 历史时期。在全面建设小康社会的进程 中，我国将继续保持政治稳定．经济高 速增长，这为钢铁工业的发展提供极佳 的外部环境：公司所处的”长三角“地 区．正加速发展成为世界级的以强大制 造业为重要支撑的国际经济．金融．贸 易和航运中心，区位优势突出． 在面临的挑战方面．国内钢铁业迅 速崛起，超大规模的国际钢铁集团及其 战略联盟不断涌现，国内钢铁企业产能 迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高 端产品的制高点竞争将更激烈；国内钢 铁业相对分散．而上下游行业的集中度 又远高于钢铁业，与上下游相比．钢铁 制造业将面临更为苛刻的市场压力；随
（二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社 会经济环境，与企业所处的经济环境相 适应．为适应经济环境的变化．宝钢成 本管理的发展也经历了四个阶段．如图 １所示．
图１宝钢成本管理发展历程
１．成本核算阶段（１９８５年一１９８９年） 此阶段成本管理特征主要表现为模 仿核算，基本上是在学习、参照国内企业 做法的基础上进行成本核算．此阶段成本 管理制度主要根据。８５．９“投产时面临的 环境，为适应计划经济管理的要求而建立 起来的适合当时企业实际需要的成本管理 制度．由于受到宏观．微观因素的限制， 原材料采购价格．资源受到国家统配及统 一定价的限制，企业在这方面基本上不能 采取降本增效的措施．在固定成本方面， 由于产量低，规模效益不能发挥作用．折 旧．人工等固定费用也不能有效控制，为
此推行了旨在刚氐各种消耗的＜综合消耗
额管理制度＞。 ２．成本节约阶段（１９９Ｑ年一１９９５年） 此阶段成本管理特征主要表现为
节约成本．随着成本管理经验的不断积 累，逐渐通过“孤岛”式的微机核算成 本．建立起成本节约的责任制度。此阶 段成本管理制度主要实行责任成本管 理。随着生产规模的逐步扩大及市场经 济的初步建立，单纯手工成本核算信息 由于太粗放，已经无法满足管理和发展 的需要．公司及时调整了成本管理方 法，既要控制变动成本，同时也要控制 固定成本及采购成本，所以此阶段推行 了责任成本管理制度。责任成本制的实 行，从横向和纵向两个方面推动了生产 技术组织特点和责任成本管理的有机结 合，建立起了以责任制管理为中心的控 制体系和以责任成本核算为中心的核算 体系，做到权责分明。
节，这样可以减少不增值环节．公司在 择合适的项目开展作业成本管理。并陆续
重点物资采购项目上，选择该行业具有 以点带面在全公司范围内推进作业成本管
竞争优势的供应商作为战略供应商，
理，取得了良好的效果。宝钢作业成本管
与其建立共同发展．互利双赢的供应 理的成功实施，得益于以下几点：①宝钢
３．成本控制阶段（１９９６年一１９９９年） 此阶段成本管理特征主要表现为成 本控制．此期间正值东南亚经济危机，钢 铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此 阶段成本管理制度主要实行标准成本管 理．随着一．二期的稳定发展，各项消耗 指标逐渐趋于稳定．推行标准成本管理制 度的条件已经具备．通过标准成本管理 制度的实行，公司将成本的前馈控制． 反馈控制及核算与考评功能有机结合起 来．形成了完整的成本控制体系． ４．提升成本竞争力阶段（２０００年 至今） ２０００年公司上市，此阶段成本管理 特征主要表现为提升成本竞争力．追求
（３）控制钢铁制造过程的排放和对排 放物进行再资源化、再能源化和无害化 处理ｉ （４）提高钢铁产品的绿色度， 与相关行业形成工业生态链并发挥社会 友好功能。
（三）宝钢战略成本管理的焦 点——价值链分析
价值链分析可以从多方面揭示有关 企业竞争力的成本信息．价值链分析所 得出的信息对制定战略以消除成本劣势 和创造成本优势起着非常重要的作用。 宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其 重视价值链的分析，强调从行业价值 链．企业内部价值链．竞争对手价值链 分析，着手建立战略价值链。
着国内钢铁行业产能的迅速扩大，国内 钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面 的短缺问题将日益显现．将制约企业的 规模扩张和战略布局。
２．宝钢战略目标的制定 在对公司面临的机遇和挑战全面 分析的基础上，公司制定了。成为钢铁 精品的供应基地”的企业标志性目标和 ’成为全球最具竞争力的钢铁企业”的 战略目标，具体如下： （１）在规模、 产品结构、布局和相关产业等方面实现 战略性跨越，确立在国内板材市场的主 导地位； （２）在技术创新．信息化管 理、建设绿色企业和企业文化建设等方 面实现跨越式发展．走可持续发展的新 型工业化道路ｉ （３）市场营销．生产 运营，采购供应、科技发展．环保节 能．财务管理等领域共同构成公司的发 展战略体系。 （二）宝钢战略成本管理的起
投产阶段），是一个以价值最大化为中 心的经营环境．此阶段经营管理的突出 特点是：苦练内功．节支增效．此阶段 处于成本控制阶段，开始采用标准成本 制度．第四阶段（２０００年以后，改制上 市．三期全面投产阶段）．此阶段处于 提升成本竞争力阶段．进一步发展．完 善标准成本制度，形成了比较完整的战 略成本管理方法和体系。
（一）经营环境的变迁 宝钢于１ ９７８年１ ２月２３日打下第一 根桩，到１ ９８５年正式投产至今，公司经 营环境经历了四个阶段的发展变化．第 一阶段（１ ９８５年一１ ９８９年，一期生产及 二期建设阶段）．是一个以生产为中心 的经营环境．公司确立了以生产为中心 的管理模式，实行集中的管理体制．此 阶段处于成本核算阶段．主要采用成本 综合消耗额管理．第二阶段（１ ９９０年一 １ ９９５年．二期生产及三期建设阶段）． 是一个以财务为中心的经营环境．随着 中国市场经济改革不断深化，公司的经 营管理逐步进入了转型阶段，确立了财 务管理在企业管理中的中心地位，大力 实施减员增效．主辅分离，管理重心向 产品质量、销售收入和利润倾斜．此阶 段处于成本节约阶段，主要采用责任成 本管理．第三阶段（１ ９９６年一１ ９９９年． 一．二期稳定发展及三期全面建成逐步
点——战略定位
１．以。目标集聚”为手段，实施 。精品战略”
面对日益激烈的竞争环境，宝钢 坚持精品战略，将目标聚焦在具有持续 成长性的行业和高档钢材品种上．并在 这些行业和产品上拥有绝对的市场优势 和稳定的战略用户群．进一步发展了企 业优势．公司以。目标聚集”为基本竞 争战略，针对不同的产品市场和竞争对 手．分别或综合运用低成本和差异化等 手段，以取得目标市场竞争优势。