上海宝钢集团全面预算管理
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究
宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
宝钢集团全面预算管理体系的优化
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
财务控制案例
1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。
为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
首先，加强制度建设。
资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。
现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。
具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。
由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。
其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。
同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。
全面预算管理及预算编制 (PPT 57页)
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
1.1 公司战略、经营计划与预算
企业计划系统（Enterprise planning systems）
企业战略规划
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
预算是指企业对某一特定期间如何取得和使用其 财务资源的详细计划。 全面预算－－我们所说的预算
预算 局部预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
第一节 全面预算管理概要
3、预算调整是预算目标顺利实现的有力保证 预算协调－资源在各个预算责任单位之间协调 预算调整－环境变化时，对预算的修正 预算监控－日常监督和控制
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
核心业务预算的编制 ：
销售预算 生产预算 直接材料使用和采购预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 成本预算 费用预算
公司预算：规划与控制 Planning and Control:Budgeting for Business Enterprise
销售预算
销售预测 ：现在的销售水平和过去几年的销售趋 势、经济和行业的一般状况、竞争对手的行动和 经营计划、定价政策、信用政策、广告和促销活 动、未交货的定单 ……
说明上述预算编制流程的“闪光点”？
集团企业全面预算管理存在的问题和对策
结束语： 会计管理系统作为企业管理的一个有效前沿 ， 对企业的 正常运行管理具有重要的作用。在企业治理理念的指导下， 现代企业 向于综台化、实时化、集成化 ， 并越来越
满足 企业所有者的需求。 囝
参考文献 ： 【 １ 】王世 定， 玉德 ． 环境 下会计 系统重构： 徐 Ｉ Ｔ 一种融合理论及其模 型构建［ ． Ｊ 会计研 究，￣ ｏ（） ］ ｏ４０． 【 ２ 】王斌 ， 高晨． 论管理会计工具整合 系统［ ． Ｊ 会计研 究，０ ４ ） ］ ２０（ ． ４ 分析、 管理的 功能， 并且还略带绩效评价的功能， 但是， 该模块在信 息 【 ５ 】郭琳艳 ． 谈会 计信 息系统重构的 目标［ ． Ｊ 财会纵横 ，０ ６（） ］ ２ ０ ７． 管理 匕 占据了最主要的位置。在该模块中， 运用到了平衡计分卡中的
了完 善 企 业 全 面预 算 管 理 的 相应 对 策 。 关键 词 ： 面预 算 管理 ； 团 企 业 ； 全 集 问题 ； 策 对
全面预算管理反映了企业在一定经营期间通过预测分析市场需 求， 在充分考虑企业现有资源和经营发展战略的基础上 ， 制定与企业 经营活动相关的收入、支出、利润等预算 目标的总和 ， 从而全方位控 制与调整企业内部各部门的经营活动， 总的来说 ， 全面预算管理是合 理配置、控制、考核企业资源的管理活动。
ＭＯ Ｅ Ｉ Ｕ ＩＥ Ｓ 现代 商业 Ｄ Ｆ Ｂ ＳＮ Ｓ Ｎ
Ｆｎ ｎ ｅａ ｄＲ ｒ ｕ ｔ ｇＲ ｓ ａ ｃ ｉ财 会 研 究 ｉａ ｃ ｎ ｃ ｏ ｎｉ ｅ ｅ ｒｈ ｎ
财务预算编制说明和预算报表体系是预算报告的两大组成部分， 的， 有效控制预算执行过程可消除隐 规范企业经营， 患， 确保全面预算 管理 目标的实现。有效监督预算的执行应注意以下事项： （） １ 集团上下应层层分解并有效落实预算， 跟踪监测预算执行 隋 况， 及时找 出预算执行偏差， 分析原 因并采取有效解决措施 。作为集 团企业要重点把握重大事项和关键环节 ， 由事后和事中管理转变为事 前管理。 （建立健全经营事前预测与控制的预警系统， ２ ） 第一时间发现并有 行 ｝管理 建 生 效解决集团经营管理中存在的问题 。适时、规范地调整预算。企业 （ 预算控制不力且考评不科学 四） 在全面考虑实际 睛况的基础上判 集团企业在预算控制过程 中往往出现全面预算下达后 ， 所属子 要洽当制定预算调整的标准及前提， 建立起严格的预算调整决策机制。 公司却为了自身利益没有有效分解预算 ， 导致集团上下执行不一致， 断是否需要调整预算， （企业应对经营活动中的重点环节进行监控 ， ３ ） 尤其要注意那些被 降低了预算工作效率加大了预算工作难度 ， 企业对重大事项缺乏有力 预算监 掌控不利于预算 目标的顺利实现， 不适时的预算调整又挫伤了员工工 认为是难以控制的关键环节。为做到实时监控预算执行隋况， 控机构可通过费用控制卡或其他工具来严格控制集团企业各类费用， 作积极 ｌ。此外， 生 在实际操作中， 预算考核往往存在诸多问题， 考核方 对材料领用等非费用项目也可用类似方法。 式方法起不到实质『激励效果 ， 生 个人及企业绩效与预算完成 隋况相脱 （ 预算实施过程中各责任中心可能出于各种目的或考虑到业务 ４ ） 节， 最终使得预算考核流于形式。 的特殊 眭， 而抱怨预算管理刚性太强无法执行等 ， 容易导致预算管理 二 、完善集团企业全面预算管理的对策 虎头蛇尾等情况， 这时集团企业一定要严格按照程序来予以调整 ， 务 般来说 ， 针对集团企业预算工作组织架构设计欠合理 、预算编 必保证预算控制的有效性和预算 目标的权威性。 制流程过于繁杂且质量偏低、预算报告未突出重点内容且未深入分 ２力强集团企业预算分析工作。为有效控制全面预算管理过程， －Ⅱ 析预算等问题 ， 集团企业要结合企业实际和预算工作进展 ， 科学筹划 集团企业应在预算执行过程 中定期将预算执行 隋况与实际业绩进行 全面预算管理工作 ， 查找管理薄弱环节 ， 寻求相应对策。针对预算控 对比， 分析差异并不断纠错 ， 提出改进措施以确保预算目标的实现。 制不力、考核不科学 、战略规划与年度预算衔接不畅等 问题 ， 集团应 具体来说， 集团企业应做好以下三方面工作 ： 加大预算执行奖惩力度， 有效利用激励与约束机制切实提高预算执行 （） １合理分工 。集 团和子公司都要开展预算分析 ， 由财务部门牵 率 。具体来说 ， 集团企业应采用以下对策完善全面预算管理 ： 头， 销售、生产 、采购、人力资源、规划等其他部门密切配合， 应该 （ 优化集团企业的组织结构 一） 说， 预算分析是一个上下互动、多部门参与的工作。 １在传统金字塔型企业组织结构形式上给组织 “ ． 减肥” ， 适当合 （） ２多种方法组合。趋势分析、结构分析、比率分析 、实数分析 并关系密切的部门将横向长度变短， 优化集团企业组织结构更适应现 等多种方法可供选择 ， 企业可组合使用以提高精准度 ， 同时将生产、 代企业的发展趋势。现代Ｊ］ 产管理模式要求企业重新定位生产与 人工成本、生产等与预算分析结合起来， Ｉ ｒ 眭 深入挖掘数值变化的本质原 销售的关系， 生产量要依据销售量而定 ， 否则就会增加不必要的库存 因。 成本 ， 占用了企业有限的资源 ， 不仅 还大大影响企业经营效益。所以 （） ３健全分析 内容 。预算分析须涵盖行业环境 、市场及产销分 企业生产与销售部门要比以往更加注重沟通和合作， 以期在共同利益 布 、企业发展 、偿债及盈利能力、资产质量 、现金流量 、人工成 的驱使下， 从对方角度出发全面考虑如何共同完成集团战略任务。 本、风险预测等生产经营的各个方面。 ２ 减少企 业 结 构 中 间管理 层 次 ， 组 织扁 平 化 。集 团企 业 资源 ． 使 ３ 完善预算考评的激励与约束机制。全面预算考评要包含预算 ． 计划系统 、计算机信息管理系统及网络系统在集 团企业中的广泛而 考核评价制度和奖惩制度两部分 ， 集团企业须本着定性与定量相结 日 渐成熟的应用为集团企业实施组织结构扁平化改革提供 了有利条 合 、远期与近期相结合、企业考核与企业负责人考核相结合、风险 件。扁平化组织有利于加强上下之间的沟通 ， 减少 息传递成本， 收益对等原则、公开 、公开和总体优化等原则， 考虑以年度 、季度 （ ） 二 加强集团企业全面预算编制工作 或月度为考评周期， 分基本指标（ 包含净资产收益率、年度利润总额） 集团企业在实务中应区分不同预算项 目， 选择弹 性预算、零基预 和分类指标（ 包含销售数量、主营业务收入等） 两类进行考核 ， 让考核 算、滚动预算、固定预算等适合 自身 隋况的预算编制方法 。集团企 结果与奖惩密切挂钩 ， 预算考评指标应与预算 目标相契合。一般来 业全面预算编制要与集团战略相衔接 ， 企业全部经济业务都应纳入预 说 ， 对于投资中心， 主要考核剩余收益和投资报酬率， 对于成本费用中 算编制范围， 尤其要加强财务风险的预算控制 ， 保证财务预算与专项 心， 应采用营业利润为评价指标， 对于整个集团企业， 宜采用市场增加 预算间的衔接】 强化现金流量和成本费用的预算管理。 生， 值、经济增加值等作为预算考评指标。通过设立科学合理的奖罚制 为了鼓励集团全体员工积极参与预算管理， 预算编制时的上下沟 度， 引导员工行为， 真正使预算实施落到实处， 奖惩制度的计算方式一 通和协调是整个预算工作链条顺利运转的必要保证 。—般来说 ， 在全 定要 简 明易懂 ， 选择 大 家熟知 的成 果指 标 ， 意 与员 工利 益 的密 尽量 注 面预算启动期初 ， 集团应当要求各企业在与集团充分交流的前提下， 切程度， 以增加激励与约束的效用。 田 围绕本企业销量 目标和中长期规划设定本企业预算 目标 ， 而不是一味 地下达硬性指标。为提高工作效率， 各企业提出并上报预算年度经营 参考文献 目标时应等集团审议通过后再上报全套报表 ， 在此之前其上报的只须 ［惆 常兰 ． 团企业实现 全面预 算管理若干 问题探训 Ｊ＿ Ｉ 集 】中国管理 包含年度主要专项指标及财务指标。 信 息化 ，０ ８ １（ ）１－Ｉ ２０ ， １ ２： １ ２ ５ 为切实提高预算编制质量 ， 集团企业要科学合理地设定预算 目 【】 ２蔡世凤 ． 国企业实行 全面预 算管理存在的问题及对 Ｊ． 我 ］ 财会 １２ ０ ， ）２ — １ ０ 标， 减少集团内部博弈。为减少在设定预算 目标因母子公司集团博弈 月干 ，０ ６（１：０ ２ 而产生的内耗 ， 集团应当建立健全相关规章制度以约束预算管理行 为， 处理好预算调整与预算考核的关系， 进一步完善考核机制 ， 对各企 作 者 简 介 ：
宝钢集团管控变革与启示
宝钢集团管控的变革与启示宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。
如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持“精品+规模”的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。
宝钢集团面临的管控挑战主要有以下：一、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。
二、集团管控适应未来可能的战略升级的挑战随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。
三、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本位视角的认知之间的挑战宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的“1+6”产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。
宝钢集团构建了层次分明的“母~子~孙”三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。
如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。
四、产融结合能力不足的挑战宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别，这都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。
随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置的能力，监督经营活动。
继而宝钢集团确定了“一业特强，适度相关多元化”的“1+6”产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。
案例八 宝钢财务预算
案例八：上海宝钢公司预算管理分析一. 宝钢概况宝钢集团公司（简称“宝钢”，证券代码：600019）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
成立于1978年12月23日，位于上海宝山区。
经过30多年发展，宝钢已成为中国钢铁生产企业的排头兵。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”，同年，宝钢被工信部和财政部联合认定为“国家技术创新示范企业”。
宝钢集团还连续四年获得中国公益领域最高政府奖——中华慈善奖。
目前，宝钢拥有员工总数为130401人，分布在全球各地。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
围绕钢铁主业的发展需求，宝钢还着力发展相关多元产业，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，加大内外部资源整合力度，提高综合竞争力及行业地位，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业板块，并与钢铁主业协同发展。
上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业，通过几年的推进，上海宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效的管理网络。
建立了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
全面预算管理的发展和基础理论
★★★★★1 全面预算管理的开展和根底理论1.1全面预算管理的产生和开展近代预算制度产生于英国，开展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理中。
美国最早将预算管理作为管理手段应用到企业，泰罗创立了“科学管理〞学说，促进了美国企业管理水平的提高，也促使企业预算管理理论进一步开展，…………预算管理在我国随着经济体制的变更，走过了独特的开展历程。
…………1.2集团公司全面预算管理的开展企业集团实行全面预算管理经历了漫长的开展过程。
…………1.3全面预算管理的概念和作用1.3.1全面预算管理的概念…………1.3.2全面预算管理的作用…………〔1〕明确企业开展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合…………〔2〕使企业加强各项管理的根底工作，控制日常经济活动…………〔3〕有利于提高管理水平，增强市场竞争能力和抵御风险能力……………………2 我国集团公司全面预算管理案例分析2.1 成功实施全面预算管理的案例分析2.1.1 上海宝钢集团公司的预算管理案例…………2.1.2 …………3 我国集团公司预算管理现状和存在的问题…………4 加强集团公司全面预算管理的措施…………5 结论…………致谢…………参考文献〔1〕于增彪，袁光华.关于集团公司预算管理系统的框架研究.会计研究. 2004,8.22－24〔2〕王化成.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.10－11〔3〕汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力.时代财会.2002 ,9 19-23〔4〕李敏.内部会计控制标准与监控技术.上海: 上海财经大学出版社.2003,7.382－383〔5〕王斌.企业预算管理及其模式.会计研究，1999 (11) : 20-24〔6〕王化成. 全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2003,1.5－6〔7〕潘爱香，高晨.全面预算管理.浙江:浙江人民出版社.2001,10.〔8〕汤谷良.以全面预算管理为轴心整合企业集团管理.PPT〔9〕弘恢，超英.企业经营规划与年度预算.北京:中国纺织出版社.2003.1，346－348〕〔10〕高晨，以战略为导向的预算改良.商业会计.2004.9，13－14〔11〕汤谷良，汤博士点评中国财务案例.中华工商联合出版社.1999.11，290－292豆丁致力于构建全球领先的文档发布与销售平台，面向世界范围提供便捷、平安、专业、有效的文档营销效劳。
浅析企业集团全面预算管理——以宝钢集团上海梅山有限公司为例
个能使之发挥这种作用的指挥家． 这个指挥家就是全面预
算管理。全面预算管理就是指在企业管理中． 对与企业的存
续相关的投资活动、 经营活动和财务活动的未来情况进行预 期并控制的管理行为及其制度安排。 作为企业战略层次的管 理模式， 它涵盖了企业的投资、 经营和财务等企业所能涉及
的所有方面， 具有“ 全面、 全额、 全员” 的特征； 作为一种控制
门之间加强联系，了解自己在集团目标实现过程中的地位，
会稳定等因素。企业集团在制定预算目标时， 首先要考虑的
是完成国家要求的社会 目 标和经营目 这些目标与企业集 标。 团的长期战略目 标并不一定一致。国有企业集团的子公司大 都也是国有企业，它们的预算 目 标也会受到政府行政约束，
在制定预算目标时不一定会以实现母公司的战略 目标为依
均衡。为了保证子公司的预算目标为集团战略提供支持 ， 基 本原则是： 将以集团长期战略为主要依据确定的集团预算目 标分解给各子公司． 要求子公司根据下达的预算 目 标编制具 体预算 ， 当然在编制过程中要经过上下反复多次协商． 在保
之考核奖惩力度的加强 ， 对完成年度经营目 标确实起到一定
的偏差 ． 从整个公司的经营层面来采取有效的措施 ， 完成企 业的阶段性目标。
在预算管理中存在的不足，并指出了解决问题的 思路， 可以作为全面预算管理的参考。 著名经济学家科斯认为， 企业存在的原因是企业内部交 易的成本低于市场交易或市场契约的成本。 从而能够节约社 会成本。为什么企业内部契约成本低？是因为企业内部存在
据， 而是更注重完成国资委下达的指标或实现子公司的短期
目 标。 ２ ． 长期战略与年度预算管理的矛盾始终存在。尽管子分
通过业绩的考核与激励， 使各部门的活动 目 标趋于一致。
财务管理案例分析—案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理
收集信息： 预算执行过程 中的财务信息、 重要的外部市 场信息、公司 内部的非财务 信息（如费用 标准等）
判断差异重 要程度
对重要差异进行 解释
差异原因的报告 与确认 采取对应的控制 手段 调整月度计划 记录经营业绩
六、预算差异分析与调整 预算调整与修正方法
调整经营活动，采取相应的预算控制方式
结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始 编定的后续月度预算进行调整
年度目标总预 算确定
信息资料提 供
工作计划
审批
年度部门规 划
收入支出预算
预算审核、汇 总、平衡
超额
超额 否 公司年度工 作计划 公司年度各 项预算
是
重订部门规 划
审批
实施
业务部门财务预算编制程序图
各相关部门 公司管理层 财务部 财务部 公司各部门
市场运作部 ＊产品目录 ＊销量预测 ＊仓库管理费预 算
销售预算 产品销售预算 （数量、单价、收入） 长期销售预算
期末库存余额 预算（虚拟库 存金额）
经营预算
产品成本预算 （采购数量、 单价及总额、 采购费用）
费用预算（各 项经营费用、 管理费用、财 务费用）
资本支出预算 （固定资产更 新、新建项目 等）
现金预算（现金流入、流出预算）
预算损益表 报表预算 预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算的编制方法
固定预算
根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目， 如固定成本等。
弹性预算
在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
浅析钢铁企业实施全面预算管理
浅析钢铁企业实施全面预算管理【摘要】钢铁企业实施全面预算管理具有重要意义。
通过预算编制流程、预算执行监控、预算调整与反馈机制等环节，钢铁企业可以有效管理财务和资源，提高决策效率。
预算管理也面临着难点与挑战，如信息不准确、变动频繁等问题需要克服。
成功案例分析表明，全面预算管理可以帮助钢铁企业实现经济效益和社会效益的双赢。
全面预算管理对钢铁企业具有重要性。
未来，随着市场竞争的加剧和技术的不断创新，钢铁企业需要不断优化预算管理，以应对挑战并实现可持续发展。
全面预算管理是钢铁企业发展的必由之路。
【关键词】关键词：钢铁企业、全面预算管理、预算编制流程、预算执行监控、预算调整、反馈机制、难点、挑战、成功案例、重要性、未来发展、总结1. 引言1.1 钢铁企业实施全面预算管理意义钢铁企业作为重要的基础产业，对整个国民经济和工业发展具有重要影响。
实施全面预算管理对钢铁企业来说意义重大。
全面预算管理可以帮助钢铁企业明确目标和指导决策，通过预算编制过程，企业可以明确各项指标和目标，帮助企业领导者制定明确的发展策略和目标，实现战略目标的有效落地。
预算管理可以有效提高企业的运营效率和管理水平，通过预算执行监控，企业可以及时发现问题和偏差，进而及时调整措施并加强资源调配，提高企业的运营效率和管理水平。
预算调整与反馈机制也能够帮助企业不断优化预算及经营计划，及时跟进市场变化，增强企业的应变能力和竞争力。
全面预算管理对于钢铁企业来说是非常重要的，可以帮助企业有效规划发展，提高企业竞争力，实现可持续发展。
2. 正文2.1 预算编制流程预算编制是钢铁企业实施全面预算管理的重要环节之一，需要经过详细的流程来确保预算的有效性和可行性。
下面将介绍钢铁企业预算编制的流程步骤：1. 制定预算编制计划：首先要确定预算编制的时间表和责任人，明确各个部门的预算编制任务和要求，确保预算编制工作有条不紊地进行。
2. 收集相关信息：收集钢铁企业各个部门的实际数据和预算编制所需的各项指标，包括销售额、成本、投资、利润等数据，为预算编制提供准确的基础。
案例九 上海宝山钢铁公司的预算管理
5.月度滚动执行预算：
从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势， 在年度预算的基础上，根据月度综合生产经营计 划和组织生产计划，考虑主要预算的发生规律， 首次开始编制年度预算月分解预算，即将年度预 算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为 预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算 目标。在分解预算的基础上，结合实施生产经营 条件的变化，实行了月度滚动预算制度，按月编 制月执行预算，已报证预算更贴近实际，落实预 算责任指标。
预算管理实施细则对预算的编制，预算执行和 控制，预算调整和追加，预算考核等进行了详细 的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证 公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善， 在这两者的基础上，公司有根据各不同的专业性 质制订了相关的操作方法和管理办法。
➢预算管理的组织体系
1.预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理，副 总经理组成，由总经理直接领导。
公司领导：听取预算（草案）的汇报 预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算（预案） 归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算（预案） 预算责任部门：修改预算（草案），编制部门预算和专项预算（预案）
公司领导：审定预算（预案） 预算办公室：预算印刷，并下发给各部门
4.年度预算：
年度预算是由总预算.制造成本预算分册和期间费 用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标， 也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司 生产经营业绩评价的重要参考。
（2）预算管理的工作要点
作为一种控制制度，预算本身不是目的，其目的 就是为了加强控制，而且，他是目标控制和程序 控制的统一。预算管理控制及其实践应该包括彼 此关联的五个要点：
企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭怡萱学号013141239指导教师王岩职称副教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭怡萱学号：0131412392018 年4 月15 日Brian Montgomery（2018）在《财务管理的基础》一书中认为，企业集团的财务管理体制是经济基础和上层建筑的问题，通过对企业集团财务领导层的权责和利益关系的区分，进而引导企业集团的理财活动，通过制度的约束，更好的配置财务管理权限，然后有效的进行财务管理活动。
Svetlana Savina, Irina Kuzmina-Merlino（2015）在《完善多业务公司财务管理制度》中指出，考察财务预测与计划，其中特别强调了增长和衰退的管理。
考虑公司经营的融资问题，包括对主要证券类型、它们所交易的市场以及发行公司对证券类型的适当选择问题的评述。
最后论述如何使用诸如现值、内部收益率等现金流量贴现技术去评价投资机会。
Michael Melvin, Stefan Norrbin（2017）在《跨国公司财务管理》中结合财务管理的发展趋势和最新的研究成果，侧重阐明财务管理理论如何帮助公司进行决策，并提出了三种财务管理模式针对不同企业有效管理。
周天恩（2017）在《企业集团财务管理体制研究》一文中指出，在当前我国社会主义市场经济背景下，企业集团想要获得稳定可持续发展，就必须要对自身的财务管理进行研究。
目前，目前企业集团财务管理还存在着一些不容忽视的问题，须从设置清晰的财务组织结构，明确划分全责内容、完善企业集团财务控制和监督体系、构建有力的财务约束机制和激励机制等方面加以完善。
企业实施全面预算管理中出现的问题及对策
ｆ题五、 ： － ｌ 对全面预算认识不够， 员工参与度不
｝ 同
面对这一普遍存在的 现象， 笔者认为应 将预算管理
由侧重于决策执行与控制转变到决策的支持与参谋上 来， 始终把握为管理而预算的原则， 强调资源的预先协
４￣企业员工消极地认 ｃ， － 为预算是领导要求编制， 对
是， 企业在实施全面预算管理中也出现了一些问题， 值
得研究与注意。
预算管理委员会分别吸收营销、 生产、 采购、 技术、 问 题一、 片面认为全面预算应以财务部门为 机构。
主导 许多企业的财务部门都存在这样一种状况： 一到月
末作预算时， 各业务部门纷拥而至， 从财务的预算表上
执行者最有发言权 ，冈此 ， 应当动员企业全体员ｌ主动 Ｔ
调功能， 适度弱化控制功能。
问 题三、 预算指标的高低选择难度大
这里所说的 预算指标是指主要的检测性指标， 如利 润等。为追求企业效益的 最大化， 许多企业常把指标定 得较高， 容易使职工感到奖励无望而失去工作热情； 而 如果以中低档指标作执行方案， 却只能得到员工最低水
基本、最有效的手段，在我国已日益受到理论界和实业
以传统的会计科目 为出发点的 预算模式， 极发挥各职 积 能部门的 作用， 以业务活动为驱动， 设计出切实可 科 行、
界的 普遍重视， 涌现出了上海宝钢集团公司、 原油田 中 石化总公司、 新兴铸管股份有限公司 等一批成功推行全 面预算管 理取得显著成效的 企业， 样应引起重视的 但同
应对的行动方案。这样 ， 不但增加了分析的深度 、 广度， 而且找出了产生差异的真正原因，只有如此 ， 才能有效 地为管理决策提供支持。 毕竟 ， 分析不是目的， 通过分析 发现预算编制和执行中的问题， 达到整体预算目标才是
宝钢管理制度
宝钢管理制度一、公司治理宝钢集团的公司治理结构包括了董事会、监事会、总经理办公会等机构。
董事会是公司决策和监督的最高权力机构，由董事长、董事、监事组成。
董事会的职权范围包括了拟定公司的发展战略、决定公司的重要投资和资产重组等事项。
监事会负责对董事、高级管理人员的执行业绩和职责履行情况进行监督。
总经理办公会是公司的执行机构，负责具体的生产经营管理。
二、内部控制宝钢集团建立了完善的内部控制制度，以确保公司资产安全和持续经营稳定。
内部控制涵盖了风险管理、财务管理、生产管理等多个方面。
公司建立了一套完整的风险识别、评估和控制机制，对可能影响公司经营的各类风险进行有效管控。
在财务管理方面，公司严格执行财务预算、分配和监督制度，确保财务稳健。
在生产管理方面，公司建立了安全生产规章制度，对生产现场进行全面监督并建立了完善的事故应急处理机制。
三、人力资源管理宝钢集团高度重视人力资源的培养和管理，建立了一整套涵盖了招聘、培训、激励和评价等方面的管理制度。
在招聘方面，公司建立了完整的员工招聘流程和标准，确保招聘的公平和透明。
在培训方面，公司为员工提供了丰富的培训资源，包括技能培训、管理培训等多个方面，以提高员工的综合素质。
在激励方面，公司实施了多种激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展等方面。
在评价方面，公司建立了科学的员工绩效评价体系，评价结果直接关系到员工的晋升和薪酬调整。
四、信息化管理宝钢集团在信息化管理方面也取得了显著成绩，建立了一整套先进的信息系统，以支持企业的经营决策和管理运营。
公司建立了全面的信息安全管理制度，确保公司信息系统的安全性和稳定性。
公司通过信息系统实现了生产、供应链、销售等方方面面的管理信息化，提高了企业的管理效率。
五、环境保护管理作为一家大型的钢铁企业，宝钢集团高度重视环境保护工作，建立了完善的环境管理制度，包括了环境影响评价、环境治理和监测等方面。
公司严格按照国家法律法规和环保标准，加强污染物排放治理和废水处理，确保生产过程中对环境的最小影响。
企业预算管理的作用
、
明确预算的重点， 科学确定财务预算管理的责任单元
算的编制、 下达、 控制、 分析和考核都以成本 中心为单位进
行。通过成本中心的建立， 将预算控制的责任传递到最基层
成本费用预算是预算支出的重点． 应在保证财务指标完
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二、 实施全面预算管理的作用
全面预算管理作为企业管理当局对未
来生产经营活动的总体规划，邯邢矿山管 理局实施全面预算管理其作用主要表现
在：
业各部门、 各种财务和非财务资源进行的 控制、 反映和考评活动， 并以此提高管理水
平和管理效益。 在我国． 随着 ２０ ００年９ 月国家经贸委 在 《 关于国有大中型企业建立现代企业制
施全面预算管理的重要性。 笔者只对当前企业预算管理的概 况及作用谈点看法。
一
期发展能力； ） 目标值没有经过科学的市场预测， （ 指标 ４ 经不
起市场的考验； ）企业预算编制方法上， （ ５ 基本采用固定预
算， 其他方法运用很少 ； ） （ 企业在执行预算管理中缺乏有效 ６
的考核与激励措施， 预算与执行成为两张皮等。邯邢矿山管
御风险能力。 从而提高企业长期的、 稳定的持续经营能力。
系等都取得了显著的成绩。但就整体而言． 我国企业实施全 面预算管理的现状并不是很乐观， 实际运行中还存在不少缺
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需要采取一级管一级 的办法来层层铺开， 即上一级对下一级进 行监控。通过这种 模式，实际上就把监 控渗透到了预算管理 的各个环节，贯穿于 预算执行的整个过 程。
财务部门在预算管理中的职责
在预算编制中 财务的职责
在预算执行中 财务的职责
在预算考评中 财务的职责
宝钢预算管理内容体系
以资金管理为中心的预算管理 以成本控制为基础的预算管理
财政部颁 关 财政部颁“关 于企业实行财 务预算管理的 指导意见” 指导意见”主 要内容和要求。 要内容和要求。
全面预算管理的概念
全面预算就是关于企业在一定时期内 (一般不超过一年 经营、财务等方面的 一般不超过一年)经营 一般不超过一年 经营、 总体预算， 总体预算，即将企业全部经济活动的过 程用货币形式反映出来。 程用货币形式反映出来。
1994年至 2000年—— 预算管理的 规范完善阶 段
2000年以 后——进入 战略目标引 导下的预算 管理阶段
宝钢集团实行预算管理的政策背景 宝钢集团实行预算管理的政策背景 集团
政策背景 的分析
国家经贸委颁 布“国有大中 国有大中 型企业建立规 范现代企业制 度和加强管理 基本规范。 基本规范。
宝钢集团预算管理经验
各子公司成立预算综合管理部 门 不断深化、 不断深化、完善预算管理体系
全面预算管理 成为财务管理 的基本方法
推行日常预算管理体系
年度预算与战略、 年度预算与战略、规划相结合
宝钢集团预算管理发展阶段 宝钢集团预算管理发展阶段 集团
第一阶段
第二阶段
第三阶段
1993年至 1994年—— 宝钢预算管 理体系初步 形成阶段
预算调整、 预算调整、追加流程
预算调整、追加制度 预算调整、 预算调整、追加的概念。 预算调整、追加的概念。
首先由预算申请单位向预算办公室提取预算调整或追加的申请， 预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内 然后结合申请批表，最后根据审批权限报审，审批完毕后由预 调整。 算办公室下发预算调整、追加通知书，通知相关部门执行。
严格实行“现金收支两条线”的原则。组建“宝钢财务公司结算中心”，取消二 发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用； 级厂、部门银行账号；
以 “ 销售一成本一能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础 资金由公司统一调度、集中使用，按现金流量预算实施动态管理，以求最 工作， 大限度地形成资金合力，降低财务风险，从而保证生产、建设、投资等资金 提高成本控制水平；
上海宝钢全面预算管理制度的启示
1
2
3
构造极具财 务控制力的 董事会
科学设计预 算管理组织 体系
强化预算的 实施、审定 和检查
完善宝钢集团预算管理体系的 完善宝钢集团预算管理体系的建议 宝钢集团预算管理体系
1
根据企业战略任务的实施阶段， 根据企业战略任务的实施阶段， 预算控制服务于阶段目标的完成
2
预算管理职能部门
预算管理责任部门
谁来对预算管理进行监控
对预算整体进行监控 对预算整体进行监控 对各预算主体的具体 执行情况进行监控
需要监事会的参与， 是监事会职责的一部 分。但同时，预算管 理委员会要对预算的 运行进行协调，要对 预算的效果进行考评， 因此，它要对预算实 施的整体情况进行严 密监控。
宝钢集团全面预算管理的特点
创新性
2
全面性
1
3
特点
5 4
以成本为基础 以现金流量为核 心
柔性与刚性相结 合
预算导向
宝钢预算管理组织体系
1 2 3 4
谁来对预算管理负责 谁来对预算管理进行实施 谁来对预算管理进行监控
财务部门在预算管理中的职责
谁来对预算管理负责
总经理对公司的预算全面负责 总经理对公司的预算全面负责
月度滚动执行预算
以年度预算为目标确保年度预算利润目标的完成 以分月分解预算为基准，以月度生产各项费用、经 营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律 为依据进行编制 当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在 以后月度进行弥补;月度执行预算对需弥补的预算缺 口累计计算，并将其单独列示 月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。
副经理对分管专业 的预算全面负责
经理(厂 经理 厂 长)对本单 对本单 位的预算全面负责
职能部门领导对本专 业的预算全面负责
谁来对预算管理进行实施
预算管理决策层
从预 算 管 理的全员性和综合 性可以看出， 性可以看出，预算管理涉及企 业的各个方面， 业的各个方面，并对企业中每 个组织甚至每个人都提出了目 标要求和考核措施，那么， 标要求和考核措施，那么，它 就无疑调动起了各个组织的参 与意识， 与意识，无形中赋予了每名员 工实施责任。 工实施责任。
建立一个多专业线条的信息化平 台。
3
公司本部职能部门的全面参与， 公司本部职能部门的全面参与， 是加强管控能力的重要保障
1
年度预算
2
月度滚动执行预算3ຫໍສະໝຸດ 预算调整、 预算调整、追加流程
年度预算
上海宝钢年度预算由 总预算、 总预算、制造成本预 算分册和期间费用预 算分册组成， 算分册组成，即是公 司生产经营的基本目 标，也是公司对生产 经营过程控制的标准， 经营过程控制的标准， 还是公司生产经营业 绩评价的重要参考。 绩评价的重要参考。
年度预算调整、 年度预算调整、追加流程 预算调整
预算追加 月度执行预算调整、 月度执行预算调整、追加流程 预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出
月度执行预算调整、追加流程基本与年度预算调整、追加流程 现新的业务，从而对己有预算项目的预算指标进行追加或新增 相同。 预算项目和预算指标的过程。
上海宝钢集团全面预算管理
主讲人： 主讲人：徐晓靓 徐东涛 王瑾 其他小组成员： 其他小组成员：刘嘉华 杨红娟 李娜 龚海东 张慧 张蒙蒙 吕胜飞 王少剑
第五小组
目录
宝钢集团全面预算管理的背景及发展
宝钢集团全面预算管理分析
宝钢集团全面预算管理的启示和建议
宝钢集团简介
上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家级授权投资 机构和国家控股公司。 集团主营业务包括钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、 电力、码头、仓储、运输等。 集团其他业务包括技术开发、技术转让、技术服务和 技术管理咨询业务。
的合理需求；
努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支； 加速资金周转，减少资金沉淀。科学地进行存货管理，推进供货商直接送 料到现场的直供料方式，努力降低存货资金占用。 完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责 任为 中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。
宝钢全面预算流程分析