宝钢集团管理会计案例
财务控制案例
1.宝钢集团的现金流量预算管理宝山钢铁(集团)公司(以下简称“宝钢”)始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。
为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
首先，加强制度建设。
资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。
现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。
具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求；并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。
由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。
其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。
同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析(尤其是重大出入项目分析)，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理93页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
财务管理案例分析案例九上 海宝山钢铁公司的预算管理
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
内控案例：宝钢的全过程闭环管理
内控案例：宝钢的全过程闭环管理2010-07-17作者：罗晶晶来源：中国会计报[收藏] [打印] [纠错]摘要：有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。
先行者-- -宝钢股份的内控之路宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）全面启动内控建设比财政部发布《内部控制基本规范》要提前一年。
在目前多数企业尚未全面构建内控体系的情况下，宝钢股份已经基本构建起内控环境良好、内控要素齐全、全员广泛参与以及全过程闭环管理的内控体系。
宝钢股份副总经理兼董秘陈缨一再强调，宝钢股份的内控建设不是一蹴而就的，是在2000年建设的内控基础上，于2007年开始对内控进行全面评审，首次按照国际通行内控框架构建了公司内控评价体系，直至今天还在不断完善。
适应集团整合管理需求有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。
2007年，宝钢股份通过增发筹资收购宝钢集团的钢铁主业优质资产，这对宝钢股份的发展产生了革命性的变化，其中包括对宝钢股份的管理提出了更高的要求。
原来，在收购集团内钢铁主业优质资产之前，宝钢股份只是一个地处上海市宝山区的钢铁生产厂，但是，自收购烟台宝钢钢管有限责任公司、宝和通商株式会社、南通宝钢钢铁有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等公司之后，宝钢股份由简单的单厂生产变为多厂生产，从一个公司发展到拥有约80家分、子公司（包括二级子公司），从上海市宝山区一地扩展到宁波、山东以及上海市其他区县等多地。
上述数量变化的背后实际上对宝钢股份的管理提出了挑战。
每个被收购的公司都有自己的历史沿革，但是，宝钢股份希望能够对收购的这些钢铁主业优质资产进行一体化管理。
CFO实战：财务共享服务四大案例
ＣＦＯ实战：财务共享服务四大案例来源：《首席财务官》杂志案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理共93页
财务管理案例分析案例九上海宝山钢 铁公司的预算管理
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
谢谢
企业社会责任案例分析
企业社会责任案例分析——宝钢集团一、宝钢集团背景介绍上海宝钢集团公司(以下简称：宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢注册资本458亿元。
截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。
全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。
2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
二、宝钢在中国的企业社会责任表现宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。
先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。
（1）健康与安全宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全生产和职业健康监督、管理职能。
（2）安全在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。
某钢铁公司的预算管理案例
业务员 业务员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员 本部门职员
本部门职员
总经理 审批
审批
四、公司财务预算及计划流程图
管理层
行政部
年度目标总预 算确定
财务部
各部门
信息资料提 供
年度部门规 划
工作计划 收入支出预算
公司年度工 作计划
预算审核、汇 总、平衡
超额
超额
是
否
重订部门规 划
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
收集信息
收集信息： 预算执行过程 中的财务信息 、重要的外部 市场信息、公 司内部的非财 务信息（如费 用标准等）
差异计算与分 解
判断差异重 要程度
差异计算：行业差异 、预算差异、上期差 异、各年同期差异 差异分解：因素分解 、趋势分解
宝钢集团管理会计案例
宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。
这都源于了宝钢优秀的管理会计。
保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。
双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。
正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。
工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。
”适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。
据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。
“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。
成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。
通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。
这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。
”半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。
正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。
数出一门“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。
“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。
3.上海宝钢集团公司预算管理案例
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。
至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。
在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。
上海宝钢公司预算管理案例分析
上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁〔集团〕公司为主体，吸收原上海冶金控股〔集团〕公司、上海梅山〔集团〕公司参加，在联合重组的根底上，由宝山钢铁〔集团〕公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术效劳和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，开展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
二、推行全面预算管理的背景及开展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应方案经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开场进展全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994-2002年为预算管理的标准完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了标准的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有根底上进一步深化开展，以六年经营规划为指导，进展季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。
至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有?上海宝钢集团公司预算管理制度?和?上海宝钢集团公司预算管理实施细那么?。
预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监视、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进展了明确规定。
财务共享中心案例 (2)
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
第7章宝钢全面预算管理案例
2、加强货款管理
公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期 对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施 清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保 持在100％左右，夯实了效益基础。
在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉
第7章宝钢全面预算管理案例
38
3、强化营运资金管理，降低营运周期
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
1993－1994
年
1995－1999
2000－
第7章宝钢全面预算管理案例
23
宝钢推行全面预算具备的条件
第7章宝钢全面预算管理案例
①、经营预算－运营预算
全面预算管理框架 27
运营预算
面向部门
面向流程
管理控制
采销生其 购售产他 业业组业 务务织务 预预预预 算算算算
决策控制
产品盈利能力预算
质 量
采 购 物
用 户
事
成 化 贡故
本 预
成 本
献 预
成
算
预 算
算
本
第7章宝钢全面预算管理案例
事故成本分析
单位：万元
第7章宝钢全面预算管理案例
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
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宝钢集团管理会计案例
尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。
这都源于了宝钢优秀的管理会计。
保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。
双剑合璧
钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。
正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。
工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。
”
适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。
据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。
“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。
成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。
通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。
这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。
”
半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。
正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。
数出一门
“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。
“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。
”朱可炳说。
宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。
1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。
不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。
这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。
实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
成本是企业经营结果最基本的信息，高效快速的成本核算有利于企业快速做出经营结果分析和管理决策。
目前，宝钢股份成本核算已实现1日结账。
在当前钢铁行业经营面临严重困难的形势下，这样高效快速的成本核算是企业最重要的经营能力之一。
实现数据同源共享，业务自动抛账。
宝钢股份构建了完整的企业管理信息系统，涵盖了采购、生产、销售、财务、人事、科研、设备、能源、运输等全部业务流程，这些系统均建立了与成本核算系统的接口，实现了数据同源共享，自动向成本核算系统抛账。
在企业信息化过程中，宝钢股份坚持以财务成本为中心，所有业务信息化都必须要考虑财务成本管理的需求，财务成本原始数据都在业务信息化过程中自动产生，成为业务信息化的副产品。
提高成本核算准确性和精确性。
在成本核算信息化的过程中，通过流程的梳理和规则的固化，宝钢股份的信息化系统大幅度提高了核算的准确性和精确性。
同时，只有具备信息化手段才能支持核算的不断细化，比如作业中心的细分、成本项目的细化等，有些成本计算也必须有信息手段才能实现，如复杂的作业成本分配结转、产品成本分配结转、交互分配法等方面。
此外，信息化也可以配置大量检核和核对功能，从而对数据进行检核和核对工作，减少人工核对，提高效率和核算准确性。
减少核算工作量，促进财务人员转型。
宝钢股份财务人员已完成从核算型向管理型的转变。
诺大的公司目前只有4个人在每月1日做成本核算，其他时间都在做管理分析和对外管理支撑工作。
促进集团内各钢铁企业成本核算方法的统一和规范。
2012年，宝钢股份的成本核算系统实现升级改造，具备了账套功能，支持多组织多法人的成本核算，目前已覆盖宝钢股份下的钢管事业部和湛江钢铁公司。
同时，宝钢股份的成本核算系统还移植和应用到宝钢集团内多家钢铁企业，促进了集团内各钢铁企业成本核算方法的统一和规范，提升各钢铁企业成本管理水平。
“核算并不是全部。
”朱可炳说，公司更多是通过内部管理来推动成本竞争力。
“对成本的分析结果是应用到研发、采购、生产、销售各个环节的，它能让我的决策不再盲目，并且能够贴近企业运营的实际情况。
我可以通过一个成本来判别甲乙丙丁在作业过程中的成本差异，分析这种差异的形成原因，判断如何在此后的作业中修正。
我也可以根据成本判断某一产品未来在市场上的销售策略，哪些用户的订单是我应该优先满足的。
”
精细管理
在推行标准成本制度的基础上，宝钢股份引入了成本作业法，推进企业成本的精细化管理。
宝钢股份成本核算及管理会计核算中作业成本法应用的主要体现在以下5个方面：
划分作业中心（成本中心）。
作业中心（成本中心）是宝钢股份成本核算和成本管理的最小单元，以生产工艺和组织机构为基础，同时考虑业务性质及核算和管理需要来设置作业中心。
公司总部共设有272个作业中心，若包括职能部门的费用中心（作业），则有345个。
主生产线工序作业中心基本按照机组设置，比如，铁前工序有4座烧结机、4个炼焦炉、4个高炉，则分别设立作业中心。
炼钢分别设立铁水预处理、粗炼、精炼、连铸、模铸等作业中心。
辅助生产部门按照作业性质和服务内容设置作业中心，如能源部门按照能源介质设立作业中心，设备维修按照服务对象设立作业中心，运输按照运输业务性质来设立作业中心。
作业费用归集。
各项原料、辅料、人工、折旧、制造费用分别由相关业务信息系统按照设定规则抛账至成本核算系统，能直接到受益作业中心的则直接归集到受益作业中心，不能到直接受益作业中心的，则抛到相关服务性或辅助性作业中心，再按其服务受益对象以作业动因量分配。
比如1号高炉的维修备件应直接进入1号高炉作业中心，假设不能分清楚则可以先归集到高炉设备管理作业，再按照作业动因分配结转到4个高炉。
宝钢股份成本核算所需各项成本费用均已实现由信息系统自动收集，没有人工输入数据。
选择和收集作业动因量。
作业动因量是衡量作业中心成本发生最恰当的数量。
比如生产时间、生产量、加工处理量、煤气使用量、工业水使用量、运输吨公里量、装卸量等等。
这些动因量既是衡量作业中心发生成本最合理性的，也是分配作业成本所需的动因量。
例如，运输部汽车作业成本可以按照吨公里数分配结转到受益作业中心去。
选择成本动因要同时考虑合理性和易收集性，宝钢股份成本核算所需各项成本动因也已实现由信息系统自动收集。
作业成本分配结转。
归集好作业费用、收集好作业动因量后，根据谁受益谁承担的原则，就可以进行作业成本的分配结转。
这些分配结转规则都是在业务调研和分析后设定好的，已配置在信息系统中，并可以动态维护。
基于强大信息系统的支持和技术创新，宝钢股份成本核算服务性和辅助性作业中心分配已实现交互分配法，极大地提高了成本分配的准确性和核算效率。
作业成本分配到产品。
生产性作业中心的成本最终要分配到成本核算对象——产品上，并且要按照产品生产流程进行实际成本的逐步结转。
作业中心成本能识别出具体产品对象的，则直接分配到该产品上，不能直接到产品对象上的则需进行分配。
成本在不同产品之间也是按照作业动因来分配的，比如轧制费用按生产时间来分配。
同时上下工序作业中心所消耗半成品成本依据物料消耗关系进行实际成本结转。
管理会计核算对象可以细到钢种、规格、合同等。
综上所述，宝钢集团管理会计水平优异，宝钢集团管理会计核算已突破了传统成本核算的范围，从数据收集、核算对象细化、分摊方法等已和业务系统信息系统紧密结合。