3.上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍（一）上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。

宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。

公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。

宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。

（二）推行全面预算管理背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。

宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。

公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。

1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。

2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。

至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。

在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。

为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系1. 预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。

（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2. 预算管理职能部门（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。

（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。

全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3. 预算管理责任部门（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程1. 公司预算管理循环公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。

宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。

自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。

自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。

预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。

预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。

预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。

宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。

所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。

预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。

预算分析方法基本为因素分析法。

预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。

为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。

宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。

季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

↓ ↓↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 市分↓ ↓图1－1预算管理组织流程2 。

年度预算编制流程年度预算编制流程如图1－2所示。

图1－2年度预算编制流程3. 年度预算编制的重要环节（1）年度预算编制的时间节点。

7－8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告《年度预算、计划大纲》。

9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。

10－11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。

12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。

参见图示11－3。

（2）年度预算大纲的编制。

年度预算大纲的编制流程见图1－4。

4. 年度预算年度预算由总预算、制造成本预算分册和期间费用预算分册组成，既是公司生产经营的基本目标，也是公司对生产经营过程控制的标准，还是公司生产经营业绩评价的重要参考。

其框架如图1－5所示。

预算主要关系如图1－6所示。

图15. 月度滚动执行预算从1997年起，根据公司要求和新的生产经营形势，在年度以预算的基础上，根据月度综合生产经营计划和组织生产计划，考虑主要预算项目的发生规律，首次开始编制了年度预算月分解预算（以下均称分月分解预算），即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月，作为预算控制的“红线”，为公司提供了月度的预算目标。

在分解预算的基础上，结合实施生产经营条件的变化，实行了月度滚动预算制度。

按月编制月度执行预算，以保证预算更贴近实际，落实预算责任指标。

月度滚动执行预算以年度预算为目标，确保年度预算利润目标的完成；以分月分解预算为基准，以月度生产经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据行编制。

当月度执行预算没有完成的指标，各责任单位需在以后月度进行弥补；月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算，并将其单独列示。

月度执行预算作为公司加强预算管理考核的依据。

月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。

6.预算调整、追加流程（1）预算调整、追加的概念。

①预算调整。

预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。

②预算追加。

预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

（2）预算调整、追加制度。

预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。

如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，才能执行。

（六）预算管理制度的持续改进宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深人研究未来市场和环境变化的基础上，精心编制了2001-2006年经营规划。

与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统:它明确提出宝钢股份的战略目标是"建成全球最具竞争力的钢铁企业"，企业的核心价值观是"追求企业价值最大化"，为企业发展指明了方向;在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。

以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标、经营规划为向导、年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。

年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。

年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。

年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。

战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。

为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划达到目标的方法及举措进行了年度分解。

以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都要按此展开。

在经营规划实施过程申，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。

季度滚动预算从内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。

运营预算也称业务预算，反映预算期内企业各项经营业务活动。

根据业务不同可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等等。

此外，为了加深预算与业务的融合，使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具，运营预算中还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算，如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等等。