企业预算管理-(案例分析)PPT
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预算管理与绩效评估案例PPT课件
31
5、预算成效
见图如下：
收入
32
百万元
10.5
10
9.5
9
8.5 8
系列1 系列2
7.5
7
6.5
1
2
3
4
5
6
月份
成本费用
33
百万元
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00 7.00 6.00
系列1 系列2
5.00
4.00
3.00
2.00
月份
1
2
3
4
5
6
利润
34
百万元
5
4.5
4
3.5
3
29
4、绩效奖惩制度
1 盈利与亏损的处理 盈利分成 ：公司60%； 技术部10%； 生产车间27%； 责任人3% 亏损：由车间负责,冲工资收入 没有完成目标：80%警告 第一月 50%停发工资 第二月 100%就地免职 第三月 30
2 内部之间的责任与纠纷： 计划不能随意调整 质量问题由专属部门负责 制定了一系列内部索赔制度
管理费用总额 Ⅲ4 ：
21%×6.3%=1.32%
营业收入总额 Ⅲ5 ：
21%×27.8%=5.84%
客户保持率 Ⅲ6 ：
28.1%×23.5%=6.6%
新客户增长比率 Ⅲ7 ：
28.1%×43.6%=12.25%
客户满意度得分 Ⅲ8 ：
28.1%×32.9%=9.25%
推出每一新款所需的平均时间 Ⅲ9 ： 41.1%×61.1%=25.11%
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
2
如何制订一揽子决策
5、预算成效
见图如下：
收入
32
百万元
10.5
10
9.5
9
8.5 8
系列1 系列2
7.5
7
6.5
1
2
3
4
5
6
月份
成本费用
33
百万元
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00 7.00 6.00
系列1 系列2
5.00
4.00
3.00
2.00
月份
1
2
3
4
5
6
利润
34
百万元
5
4.5
4
3.5
3
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4、绩效奖惩制度
1 盈利与亏损的处理 盈利分成 ：公司60%； 技术部10%； 生产车间27%； 责任人3% 亏损：由车间负责,冲工资收入 没有完成目标：80%警告 第一月 50%停发工资 第二月 100%就地免职 第三月 30
2 内部之间的责任与纠纷： 计划不能随意调整 质量问题由专属部门负责 制定了一系列内部索赔制度
管理费用总额 Ⅲ4 ：
21%×6.3%=1.32%
营业收入总额 Ⅲ5 ：
21%×27.8%=5.84%
客户保持率 Ⅲ6 ：
28.1%×23.5%=6.6%
新客户增长比率 Ⅲ7 ：
28.1%×43.6%=12.25%
客户满意度得分 Ⅲ8 ：
28.1%×32.9%=9.25%
推出每一新款所需的平均时间 Ⅲ9 ： 41.1%×61.1%=25.11%
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
2
如何制订一揽子决策
企业预算管理案例(PPT 107页)
3
(二)A公司组织结构图 A公司
办 企 采质 公 划 购量 室 部 部管
理 部
销人 后财 技生 售力 勤务 术产 部资 保部 部部
源障 部部
审计 计控 监所 察 部
原燃 辅
材料 助
料科 材
科
料
科
计 贯调 划 标度 科 科室
焦烧炼 转 中 中棒 动 化结铁 炉 板 軋线 力 厂厂厂 厂 厂 厂厂 厂
16
• 5． “恰当的假定是预算的基础”的理念，使预 算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之 上
• 预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不 得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些 预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的 现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装 物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般 是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息 费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平， 没有这些合理的假定，预算是无法制定的，预算 工作也无法展开。
10
(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视 • 在进行预算执行、监控和预算调整时各部
门随意性较大，没有规范的操作流程，架 空了预算执行控制的职能，也严重削弱了 预算的激励作用。
11
• (七) 缺乏有效的考评与激励措施
• 没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算 执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任 单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算 执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当 以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方 又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故 意回避主观方面的原因。
7
• (三)缺乏完整、科学的预算指标体系
• 虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生 产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于 对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行 为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认 识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科 学性、合理性不足。
(二)A公司组织结构图 A公司
办 企 采质 公 划 购量 室 部 部管
理 部
销人 后财 技生 售力 勤务 术产 部资 保部 部部
源障 部部
审计 计控 监所 察 部
原燃 辅
材料 助
料科 材
科
料
科
计 贯调 划 标度 科 科室
焦烧炼 转 中 中棒 动 化结铁 炉 板 軋线 力 厂厂厂 厂 厂 厂厂 厂
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• 5． “恰当的假定是预算的基础”的理念，使预 算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之 上
• 预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不 得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些 预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的 现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装 物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般 是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息 费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平， 没有这些合理的假定，预算是无法制定的，预算 工作也无法展开。
10
(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视 • 在进行预算执行、监控和预算调整时各部
门随意性较大，没有规范的操作流程，架 空了预算执行控制的职能，也严重削弱了 预算的激励作用。
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• (七) 缺乏有效的考评与激励措施
• 没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算 执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任 单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算 执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当 以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方 又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故 意回避主观方面的原因。
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• (三)缺乏完整、科学的预算指标体系
• 虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生 产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于 对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行 为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认 识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科 学性、合理性不足。
全面预算管理案例分析(ppt 73页)
通过优化核算帐套，将财务核算体系整合在一个帐套中，符合财务集中管控 管理思想，在集团层面对财务核算制度进行统一规范、口径一致，以及对业 务权限进行统一规划；
适应百丽集团财务管理要求不断提高，以及相关管理需求不断深入情况下， 财务管理统一规划和业务发展的管理需要；
通过对核算组织架构及财务核算体系优化，将近年来逐渐积累形成的一些不 合理、不规范的内容加以修正。使之在整个集团范围更加规范、合理，既能 满足集团统一的财务核算的管理要求，以及各大区分公司财务管理的需求， 又能符合预算管理的要求。
预算管理架构
集团
销售体系
体育
鞋类
东北区
华北区
……
东北区
华北区
……
长春
哈尔滨管理城市 经营城市
店铺
……
工厂 运动城
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
销售成本预算
需求分析
静态数据准备
项目开发方案 解决方案测试
代码开发
解决方案验收
开发单元测试
开发集成测试
开发上线支持
核算环境设置 预算环境设置 系统运行支持
基础数据导入 与预算基础数据 项目总结
财务报表设计
导入
项目验收
权限规划和分配 权限规划和分配 运维交接
操作手册
操作手册修订
最终用户培训 最终用户培训
系统初始化
预算数据编报
核算系统上线 系统正式上线
项目实施主计划 开发需求调研
适应百丽集团财务管理要求不断提高，以及相关管理需求不断深入情况下， 财务管理统一规划和业务发展的管理需要；
通过对核算组织架构及财务核算体系优化，将近年来逐渐积累形成的一些不 合理、不规范的内容加以修正。使之在整个集团范围更加规范、合理，既能 满足集团统一的财务核算的管理要求，以及各大区分公司财务管理的需求， 又能符合预算管理的要求。
预算管理架构
集团
销售体系
体育
鞋类
东北区
华北区
……
东北区
华北区
……
长春
哈尔滨管理城市 经营城市
店铺
……
工厂 运动城
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
销售成本预算
需求分析
静态数据准备
项目开发方案 解决方案测试
代码开发
解决方案验收
开发单元测试
开发集成测试
开发上线支持
核算环境设置 预算环境设置 系统运行支持
基础数据导入 与预算基础数据 项目总结
财务报表设计
导入
项目验收
权限规划和分配 权限规划和分配 运维交接
操作手册
操作手册修订
最终用户培训 最终用户培训
系统初始化
预算数据编报
核算系统上线 系统正式上线
项目实施主计划 开发需求调研
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
第十二章 集团公司预算《预算管理》PPT课件
将战略引入预算的具体步骤如下：
1.根据战略建立平衡计分卡。将战略用平衡计分卡的形式表现出来， 确定战略目标和衡量指标。
2.设定具有挑战性的关键绩效指标（KPI）。为每个指标在未来的时 间里设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。
3.确定战略行动方案和资源需求。确定战略行动方案和补足规划缺口 所需的资源，从而实现挑战性目标。
一、集团母公司的角色定位
在相当长的一段时期内，西方管理学界和企业界在关于公 司总部或者母公司应该扮演什么样的角色问题上一直存在 着对立和模糊的看法。
母公司一方面要缩小规模和减少层次，但另一方面又要发 挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面要突出主业， 另一方面又要保持增长速度；一方面要增加各个行业性公 司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化网络； 一方面要平衡资产组合，但另一方面又要增强资源的集中 度。
主营业务
全资 全资 控股 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 全资 控股
100 100 59.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 55
饲料、动物保健品和畜牧产品 远洋渔业、水产品加工、贸易 远洋渔业、水产品贸易 远洋渔业、水产品加工、贸易 水产品加工、贸易 资产经营 钢材、有色金属、轻纺和化工原料的贸易 港口建设 柴油机制造 物业管理 剑麻纤维 贸易、农业种植 农业种植等
一、集团公司预算编制的原则
（一）系统性原则 （二）层次性原则
（三）目标一致性原则
要求从战略决策到预算目标的确定，都应该把集团 公司看做是大的管控系统，应从发挥各组织、部门、 员工能力的角度激励其管理努力。
就是要在安排不同层级的预算时，充分考虑不同层 级单位的资源与能力水平、不同层级间管理水平和 信息传递的差异，充分了解不同层级预算单位的诉 求，最终将集团总部的战略落实到基层执行单位， 并通过基层单位的努力，实现母公司和集团的总体 目标。
三一集团全面预算案例分析ppt课件
三一集团创立于1989年，其子公司三一重工于2003年7月3日上市，是中国 股权分置改革首家成功并实施全流通的企业。是一家主要从事混凝土机械、 路面机械、履带起重机械、桩工机械、挖掘机械、汽车起重机械的制造和销 售的公司,属工程机械行业。公司是国内混凝土机械龙头企业,主要产品包括拖 式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、全液压振动压路机、摊铺机、挖掘机、 平地机等,其中主导产品混凝土泵车05年国内市场份额高达59%,拖泵也达50% 左右,继续保持国内第一品牌地位,国内市场占有率稳居第一。公司多年被评为 中国工程机械行业综合竞争力第一位。
此案例写于2009年，政府为了应对金融危机 推出了四万亿基础建设投资，直接刺激了公司 的主要产品工程机械的销量剧增。公司的主营 业务收入当年增速达到50%。公司处在成长期， 处在成长期的企业一般采用以销售为起点的全 面预算管理模式。
3
企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2.销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业 经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流 量表。
3.随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如 增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求 时，就需要筹集新的资金。此时，销售预算就会直接 影响生产预算，从而影响资本预算。
6
企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2011年以后，由于经济衰退，基础建设投资政策退出，因为经销商以 及下游客户对工程机械采取的是分期付款、融资租赁的方式，公司之前 为了扩大市场份额，采取了激进的赊销政策，出现了不能及时回收货款 甚至出现大量坏账的情况，从而导致了销售产品收到的现金与预算数相 差过大，直接影响了财务预算的预计现金流量表。
此案例写于2009年，政府为了应对金融危机 推出了四万亿基础建设投资，直接刺激了公司 的主要产品工程机械的销量剧增。公司的主营 业务收入当年增速达到50%。公司处在成长期， 处在成长期的企业一般采用以销售为起点的全 面预算管理模式。
3
企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2.销售的赊销政策、采购的赊购政策直接影响了企业 经营性现金流量，从而影响了财务预算的预计现金流 量表。
3.随着企业销售的增长，会产生新的投资需求，比如 增加新的生产线，当企业自身资金无法满足投资需求 时，就需要筹集新的资金。此时，销售预算就会直接 影响生产预算，从而影响资本预算。
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企业概况 理论介绍 对比分析 销售预算 赊销政策 平衡计分卡 问题分析
2011年以后，由于经济衰退，基础建设投资政策退出，因为经销商以 及下游客户对工程机械采取的是分期付款、融资租赁的方式，公司之前 为了扩大市场份额，采取了激进的赊销政策，出现了不能及时回收货款 甚至出现大量坏账的情况，从而导致了销售产品收到的现金与预算数相 差过大，直接影响了财务预算的预计现金流量表。
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。
本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。
关键词：企业全面预算管理对策所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。
其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。
一、企业全面预算管理存在的问题(一)观念认识上存在问题1、全面预算纯属财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2、预算只是一种控制方法全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
(二)编制预算方法上存在问题1、预算方法选择的单一化我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。
原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。
致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
预算分析 PPT课件
1 目标控制 2 程序控制
39
十四 预算分析
（1）所需资料 （2）差异额分析 （3）差异率分析 （4）差异原因分析
40
预算数 实际数
销售量 1000 1010
单位售价 25 22
收入 25000 22220
分析：销售量增加对收入的影响： （1010-1000）*25=250
单位售价下降对收入的影响： （22-25）*1010=-3030 -2780
依靠内部优势 回避外部威胁
15
2 财务指标分析法 （1）比例分析 （2）趋势分析 （3）注意事项
16
1 行业分析 2 宏观经济背景分析 3 数字甄别与调整
（1）关联交易对报表数据的影响 （2）非正常事项对指标的影响 4 会计方法变更和会计政策、会计估计调整 5 与其他方面的分析相结合
17
(二)战略类型
手段统一思想与认识统一思想与认识功能定位功能定位运行目标运行目标集中结算集中结算预算管理预算管理网上银行网上银行72每日收入自动上划分部开户单位银行收入账户分部开户单位银行支出账户分部结算中心银行账户本部开户单位银行支出账户本部开户单位银行收入账户集团结算中心银行账户每日收入自动上划模式一73集团总部集团总部结算中心结算中心结算中心总结算中心总部总账户部总账户下属各企业下属各企业同一银行总账同一银行总账户下的子账户户下的子账户分部总账户下的子账户集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户分部总账户下的子账户集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户模式二模式二74模式三集团总部集团总部结算中心结算中心结算中心总结算中心总部总账户部总账户下属各企业下属各企业同一银行总账同一银行总账户下的子账户户下的子账户确定交易性现确定交易性现金余额金余额分部总账户下的子账户确定交易性确定交易性现金余额现金余额集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户分部总账户下的子账户确定交易性确定交易性现金余额现金余额集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户顺差上缴逆差下拨或自行贷款差额调拨或贷款75传统的预算考核实际上是将预算评价与奖罚紧密结合的
39
十四 预算分析
（1）所需资料 （2）差异额分析 （3）差异率分析 （4）差异原因分析
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预算数 实际数
销售量 1000 1010
单位售价 25 22
收入 25000 22220
分析：销售量增加对收入的影响： （1010-1000）*25=250
单位售价下降对收入的影响： （22-25）*1010=-3030 -2780
依靠内部优势 回避外部威胁
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2 财务指标分析法 （1）比例分析 （2）趋势分析 （3）注意事项
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1 行业分析 2 宏观经济背景分析 3 数字甄别与调整
（1）关联交易对报表数据的影响 （2）非正常事项对指标的影响 4 会计方法变更和会计政策、会计估计调整 5 与其他方面的分析相结合
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(二)战略类型
手段统一思想与认识统一思想与认识功能定位功能定位运行目标运行目标集中结算集中结算预算管理预算管理网上银行网上银行72每日收入自动上划分部开户单位银行收入账户分部开户单位银行支出账户分部结算中心银行账户本部开户单位银行支出账户本部开户单位银行收入账户集团结算中心银行账户每日收入自动上划模式一73集团总部集团总部结算中心结算中心结算中心总结算中心总部总账户部总账户下属各企业下属各企业同一银行总账同一银行总账户下的子账户户下的子账户分部总账户下的子账户集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户分部总账户下的子账户集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户模式二模式二74模式三集团总部集团总部结算中心结算中心结算中心总结算中心总部总账户部总账户下属各企业下属各企业同一银行总账同一银行总账户下的子账户户下的子账户确定交易性现确定交易性现金余额金余额分部总账户下的子账户确定交易性确定交易性现金余额现金余额集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户分部总账户下的子账户确定交易性确定交易性现金余额现金余额集团结算集团结算中心分部中心分部总账户总账户顺差上缴逆差下拨或自行贷款差额调拨或贷款75传统的预算考核实际上是将预算评价与奖罚紧密结合的
全面预算管理体系powerpoint95页
第七页，编辑于星期一：二十一点 二十预计生产量=预计销售量+预计期末存货量－预计期初存货量 案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%，年
末设计的产品盘存数为100件，各季预计的期初存货为上季末的 期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表5-2-2所示：
第十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
第十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）
❖ 案例：大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。 以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负债表如表 5-2-10后半部分所示。
第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
第三节 预算编制方法的改进
❖固定预算和弹性预算 ❖增量预算与零基预算 ❖定期预算与滚动预算
⑶根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次 顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费 用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效 益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分， 少者少分。
⑷分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不 合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。
零基预算的优缺点：
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用
企业管理成功案例分析_PPT课件
❖ 董事会成员意识到破产消息向员工公告问题的重要性， 将其作为专门议题进行了讨论，在左右为难之中进行了充分 协商，最后找到了较好的破产消息的公告办法。
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
企业预算管理案例分析30页PPT
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
企业预算管理案例分析
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑Байду номын сангаас 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
企业预算管理案例分析
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑Байду номын сангаас 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
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企业预算管理案例分析
准备经营预算: 案例分析
现在让我们看一个案例!
准备全面预算: 一个例子
销售 预算
估计销售数量
估计单价
经济和市场环境分析 +
预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）
准备经营预算: 一个例子
A公司正在为2003年第二季度准备预算. 产 品售价每件10元. 下四个月的销售预算是:
生产预算
A 公司希望期末存货是下个月 预算销售额的20%.
3月31日公司有4,000 件现货存货.
让我们开始准备生产预算.
生产预算
生产量必须足够满足计划的销售量， 并提供充足的期末存货.
预算的销售量 + 期望的期末库存量 = 需要的总产量 – 期初库存量 = 需要生产的产量
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减:起初库存量 需要生产的产量
五月 221,500
0.4 88,600
28,000
六月 142,000
0.4 56,800
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
50%×56,000 = 28,000元 50%×88,600 = 44,300元
四月 140,000
0.4 56,000
四月 20,000
五月 50,000
六月 30,000
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减 :起 初 库 存 量 需要生产的产量
四月 20,000 10,000 30,000
五月 50,000
6,000 56,000
六月 30,000
5,000 35,000
期末存货量=下月产品需求量的 六月期末存货量=0.20×25,000(七月)=5,000 件.
11,500 156,500
期 末 库 存 量 =下 月 材 料 需 求 量 的 10%. 六月七末库存量=0.10×(23,000×5)=11,500 件
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减:期初存货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
12,000 28,000
五月 221,500
0.4 88,600
28,000 44,300
六月 142,000
0.4 56,800
44,300
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
四月 140000
0.4 56,000 12,000 28,000
四月 五月 六月 七月
20,000 件 × 10元 = 50,000 件 × 10元 = 30,000 件 × 10元 = 25,000 件 × 10元 =
200,000元 500,000元 300,000元 250,000元
销售预算
七月的数据是为了六月期末存货的计算方便.
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算 原材料
生产预算 人工成本
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减 :起 初 库 存 量 需要生产的产量
四月 20,000 10,000 30,000
4,000 26,000
五月 50,000
6,000 56,000 10,000 46,000
六月 30,000
5,000 35,000
6,000 29,000
期末存货量=下月产品需求量的 六月期末存货量=0.20×25,000(七月)=5,000 件. 起初存货是上月的期末存货
23,000 153,000
13,000 140,000
五月 46,000
5 230,000
14,500 244,500
23,000 221,500
六月 29,000
5 145,000
11,500 156,500
14,500 142,000
期 末 库 存 量 =下 月 材 料 需 求 量 的 10%. 六月七末库存量=0.10×(23,000×5)=11,500 件 期初存货是上月期末库存
10%的现货。 3月31日的材料库存量是13,000 kg. 7月
生产量预计为 23,000 件.
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减 :期初存货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
五月 46,000
5 230,000
六月 29,000
5 145,000
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减 :期 初 存 货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
五月 46,000
5 230,000
14,500 244,500
六月 29,000
5 145,000
12,000
五月 221,500
0.40 88,600
六月 142,000
0.40 56,800
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
50%×56,000 = 28,000元
四月 140,000
0.4 56,000
12,000 28,000
生产预算
生产预算
生产预算 材料采购
生产预算：材料采购
材料采购预算是在季度生产量和期望的 材料存货水平的基础上制定的.
生产的单位数
×
每单位产品需要的材料
= 生产所需的材料
+
期望的材料期末库存量
=
材料总需求量
– 材料的期初库存量
= 需采购的材料数量
生产预算：材料采购
每生产一单位产品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的
40,000
50%×56,000 = 28,000 50%×88,600 = 44,300 50%×56,800 = 28,400 (单位：元)
五月 221500
0.4 88,600
28,000 44,300
72,300
六月 142000
0.4 56,80044,300 28,40来自 72,700生产预算
材料采购的现金支付
产品使用的材料每公斤0.40元. 每月购买的材料价款的一半在购买当月支
付; 另一半于下月支付. 没有任何折扣.
3月31日的应付帐款余额是12,000元.
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
四月 140,000
0.40 56,000
准备经营预算: 案例分析
现在让我们看一个案例!
准备全面预算: 一个例子
销售 预算
估计销售数量
估计单价
经济和市场环境分析 +
预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）
准备经营预算: 一个例子
A公司正在为2003年第二季度准备预算. 产 品售价每件10元. 下四个月的销售预算是:
生产预算
A 公司希望期末存货是下个月 预算销售额的20%.
3月31日公司有4,000 件现货存货.
让我们开始准备生产预算.
生产预算
生产量必须足够满足计划的销售量， 并提供充足的期末存货.
预算的销售量 + 期望的期末库存量 = 需要的总产量 – 期初库存量 = 需要生产的产量
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减:起初库存量 需要生产的产量
五月 221,500
0.4 88,600
28,000
六月 142,000
0.4 56,800
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
50%×56,000 = 28,000元 50%×88,600 = 44,300元
四月 140,000
0.4 56,000
四月 20,000
五月 50,000
六月 30,000
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减 :起 初 库 存 量 需要生产的产量
四月 20,000 10,000 30,000
五月 50,000
6,000 56,000
六月 30,000
5,000 35,000
期末存货量=下月产品需求量的 六月期末存货量=0.20×25,000(七月)=5,000 件.
11,500 156,500
期 末 库 存 量 =下 月 材 料 需 求 量 的 10%. 六月七末库存量=0.10×(23,000×5)=11,500 件
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减:期初存货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
12,000 28,000
五月 221,500
0.4 88,600
28,000 44,300
六月 142,000
0.4 56,800
44,300
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
四月 140000
0.4 56,000 12,000 28,000
四月 五月 六月 七月
20,000 件 × 10元 = 50,000 件 × 10元 = 30,000 件 × 10元 = 25,000 件 × 10元 =
200,000元 500,000元 300,000元 250,000元
销售预算
七月的数据是为了六月期末存货的计算方便.
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算 原材料
生产预算 人工成本
生产预算
预算的销售量 期望的期末库存量 总需求量 减 :起 初 库 存 量 需要生产的产量
四月 20,000 10,000 30,000
4,000 26,000
五月 50,000
6,000 56,000 10,000 46,000
六月 30,000
5,000 35,000
6,000 29,000
期末存货量=下月产品需求量的 六月期末存货量=0.20×25,000(七月)=5,000 件. 起初存货是上月的期末存货
23,000 153,000
13,000 140,000
五月 46,000
5 230,000
14,500 244,500
23,000 221,500
六月 29,000
5 145,000
11,500 156,500
14,500 142,000
期 末 库 存 量 =下 月 材 料 需 求 量 的 10%. 六月七末库存量=0.10×(23,000×5)=11,500 件 期初存货是上月期末库存
10%的现货。 3月31日的材料库存量是13,000 kg. 7月
生产量预计为 23,000 件.
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减 :期初存货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
五月 46,000
5 230,000
六月 29,000
5 145,000
生产预算：材料采购
生产的单位数 每单位需材料磅数 材料需求数 期望的期末库存 总的材料需求量 减 :期 初 存 货 材料采购量
四月 26,000
5 130,000
23,000 153,000
五月 46,000
5 230,000
14,500 244,500
六月 29,000
5 145,000
12,000
五月 221,500
0.40 88,600
六月 142,000
0.40 56,800
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
50%×56,000 = 28,000元
四月 140,000
0.4 56,000
12,000 28,000
生产预算
生产预算
生产预算 材料采购
生产预算：材料采购
材料采购预算是在季度生产量和期望的 材料存货水平的基础上制定的.
生产的单位数
×
每单位产品需要的材料
= 生产所需的材料
+
期望的材料期末库存量
=
材料总需求量
– 材料的期初库存量
= 需采购的材料数量
生产预算：材料采购
每生产一单位产品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的
40,000
50%×56,000 = 28,000 50%×88,600 = 44,300 50%×56,800 = 28,400 (单位：元)
五月 221500
0.4 88,600
28,000 44,300
72,300
六月 142000
0.4 56,80044,300 28,40来自 72,700生产预算
材料采购的现金支付
产品使用的材料每公斤0.40元. 每月购买的材料价款的一半在购买当月支
付; 另一半于下月支付. 没有任何折扣.
3月31日的应付帐款余额是12,000元.
材料采购的现金支付
材料采购 每公斤成本 总成本
三月应付帐款 四月采购 五月采购 六月采购 本月总支付
四月 140,000
0.40 56,000