国际工程分包合同管理要点

国际工程分包合同管理要点

摘要：目前越来越多的中国电建企业走向了世界，开拓了国际市场，但国际项目的管理受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，而存在众多风险，给工程管理造成非常大的困难，而合同是双方合作的基础，通过加强合同管理来合理规避风险、应对索赔与反索赔是非常重要和必要的。本文重点从合同签订、合同执行及合同总结等方面分析了分包合同管理需要注意的要点。

关键词：国际项目分包合同管理要点

1 引言

随着中国国内电建市场业内竞争的日益加剧，越来越多的电建企业开始实施走出去战略，参与国际工程建设，但是，受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，国际工程管理存在众多风险，如若管理不善，将会对公司造成重大经济损失、声誉损失甚至丢失市场。

做国际工程不同于做国内工程，在国内，资源丰富、思路成熟，工程实施相对容易，但在国外，面对的是不同的外部环境，不同的、甚至是陌生的合作方，双方的合作可能仅仅是一个项目，双方都是基于一个既定的协议也就是“合同”来开展工作，合同就是双方合作的基础，是双方执行合同权利和履行合同义务的法律文件。国际合同分主合同与分包合同，主合同也就是与业主签订的合同，对承包商来讲，主合同管理主要是合同执行，做好技术服务及合同收款，但分包合同的管理关系到主合同的执行效果以及与分包的索赔与反索赔，复杂而重要，本文主要对分包合同管理需要注意的关键点进行阐述。

2分包合同的管理

分包合同指的是国际工程承包商与分包商之间的合同，分包合同的签订和执行一般都是由承包商总公司委派项目部来实施，分包合同的管理主要体现在合同签订以及实施阶段的合同管理。

2.1合同签订阶段

2.1.1注意适当的将主合同条款进行“转嫁”。即将主合同中适合于分包商的规定，尤其是技术方面的内容写入分包合同中。比如主合同里规定了水泥的厂家、品种、规格型号，若是分包商提供水泥，则分包合同中就需要明确此规定，以避免用错厂家或型号。

2.1.2注意工程量清单（BOQ）的编制要与设计一致。分包合同一般执行的是工程量清单报价，工程量清单编制最好在设计图纸出版之后，但是通常情况下，

在招标阶段，图纸并不一定审批完毕，尽管如此，也必须提前与设计进行沟通，了解设计要求，尤其是所用材料的品种、规格、型号等，否则，将导致图纸出版后，清单与设计不一致。比如清单中规定的是铝合金窗而设计为钢制窗，这就形成了合同差异项，分包商要提出合同单价的变更，甚至是拒绝施工，给施工管理带来不必要的麻烦。

2.1.3注意工程量清单规定的工作内容描述要全面、清楚。分包商是按照清单中规定的内容来进行施工，若清单中工作内容描述不全面、不清楚，分包商的执行就会与承包商的本意出现偏差，若再想让分包商按照承包商的要求执行则分包商会提出单价变更，还会因为价格的谈判影响工期。比如土方开挖，清单里要将土方开挖的土质、深度、运距、弃土的堆放要求等描述面面俱到，若对弃土的要求描述不清，分包商就会乱倒土，若要求分包商在土场弃土并堆放整齐，就相当于增加了工作内容，分包商必然会提出单价甚至工期的索赔。

2.1.4注意合同中必须明确技术规范的要求。技术规范是对某项工作所使用的材料（含措施性材料）、安全质量标准、施工方案、施工工艺以及性能指标、外观效果等的技术要求，将技术规范描述清楚并且与单价结合，这样就给分包商带上了“紧箍咒”，达不到相关的技术规范要求，承包商则可以提出降低单价，自然而然，分包商就会自觉的加强自身的管理，以争取顺利收款。比如合同中明确了混凝土的外观要达到清水混凝土的工艺标准，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，分包商就会自觉地加强混凝土施工工艺的控制。

2.2合同执行阶段

受到业主资金支付、承包商管理能力、分包商施工能力等因素的影响，合同执行过程往往是一个非常复杂的过程，分包合同中，在承包商对分包商提出要求的同时，分包商也会对承包商在工作面移交，图纸发放，设备、材料供应，加工翻样单、方案、质量计划、乙供材料等项目的审批确认，付款期限等方面提出要求，若承包商不能及时满足这些要求，一方面对分包商而言则会形成索赔点，导致其向承包商进行工期、费用提出索赔，另一方在施工过程中承包商对分包商提出加快工期等要求时，分包商会依此为借口掩盖其其它方面的不足，对承包商的工程管理造成困难。因此，承包商需加强自身管理，依据合同，对分包商提供优质服务的同时，控制好分包商合同义务的履行。

2.2.1承包商需提高服务意识，履行合同义务。合同是双方同意的既定协议，合同对双方来讲都是公平的，无论承包商还是分包商都要主动的执行合同约定的权利和履行合同约定的义务。中国有句古话叫做“正人先正己”，虽然承包商作为项目的发包方占据主导地位，但要想获得更好的回报，首先要主动付出，做好对分包商的服务。对分包商的服务主要体现在以下几方面：将公司及项目部的相关体系程序向分包商交底；及时审核和反馈分包商提报的施工方案、质量检验计划、施工材料等许可文件；及时解决分包商提出的设计问题及协调现场的施工交叉问题；审核账单、办理现场工作量签证；及时支付工程款项以及做好其它合同里规定的水电道路等力能资源和甲供材料的供应。

2.2.2加强分包商合同执行监督。受到工程所在国国情，分包商公司实力，分包商项目经理能力等因素的影响，合同执行过程中会遇到很多困难，以致多数的合同都不能达到预期的效果。分包商的合同执行主要体现在劳力动员、材料到位、机械到位、计划完成、安全质量是否满足技术规范要求等方面。作为承包商，要想让分包商较好的去执行合同，达到预期效果，就必须从以下几方面加强自身的管理能力，提高合同管控水平。

2.2.2.1设置合同管理部/组，安排专人负责监督管理合同执行情况，及时与承包商主管工程师取得联系，提醒和指导主管工程师根据分包商合同执行情况采取相应的措施。

2.2.2.2做好书面文件资料的管理。合同执行过程中，会形成各种各样的文件，作为过程记录，对工程的可追溯性以及索赔与反索赔的管理都具有非常重要的作用。文件管理要制度化，制定详细的文件管理制度对规范文件管理非常重要。施工日志、信函、会议纪要、竣工资料等这些都是对处理双方争议非常关键的记录文件，是至关重要的，必须加强这些文件的管理。

a）做好详细的施工记录。工程师必须对现场施工情况进行详实的记录，也就是做好施工日志。施工日志需分单位工程进行记录，记录的内容包含但不限于场地移交、图纸发放、每日施工劳力、施工机械、材料情况、施工进展、存在问题及处理情况等，并且搜集好相关的技术支持资料，除此之外，照片和声像资料也是不可或缺的过程记录资料。施工日志需专人搜集和管理。

b）加强信函管理。国际工程中一般使用信函作为工作联系的基本方式，通过通讯协议规定的邮箱发送，是非常重要的官方文件。承包商的指令、分包商的诉求都要通过信函来表达。信函管理一方面当分包商的行为偏离合同规定，比如劳力动员不及时、施工进度达不到计划要求等情况出现时，承包商要及时发函予以提醒和要求纠正；另一方面，对分包商的来函要及时进行答复；再就是对分包商的发函或回函一定考究文字的使用，尊重事实并且不失为承包商的身份，尤其是跟索赔与反索赔有关的信函。

c）加强会议纪要管理。会议纪要作为合同的补充文件，也是非常重要的合同文件，为实现某一目的，相关方召开会议，达成一致并签字认可，也是作为索赔与反索赔的重要依据，尤其是与分包商总部形成的会议纪要。会议纪要要由专人管理与跟踪，并且会议纪要的撰写，文字也要非要考究，比如当分包的合同工期未实现，承包商就要要求其承诺一个新的工期，但这个工期是分包商违背合同以后做出的承诺，形成书面文件时就要用“XX承诺XX”，而不是“双方同意”。

d）加强竣工资料的管理。竣工资料包括质量验收记录，施工过程记录，材料材质证明，材料检验报告，试验报告，竣工验收记录等，是施工日志记录的支持性资料，竣工资料要随着工程进展及时搜集。

2.3分包合同总结。一个合同的执行会出现各种各样的问题或者是分歧，合