GE的群策群力案例解析

2018/10/15
7
中大咨询
鼓励横向思考
一旦参与者有了紧迫感，并开始看到当前的全局形 势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法， “群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至 关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。
2018/10/15
8
中大咨询
赋予真正的权力和责任
通常，组织中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想 法，但很少能真正实现。通过“群策群力”，拥有想法的 人可以被赋予一定权力，创造一种使想法变为行动和成果
2018/10/15 11
中大咨询 宗旨
员工集体智慧的最大化
创建一个无边界的企业
建立高效执行的企业文化 消减不必要的工作
授权给大家以提升他们自己的工作业绩（赋予权力）
培养一种相互信任的气氛（建立信任）
2018/10/15 12
中大咨询
GE的群策群力
场面集锦
2018/10/15
13
中大咨询
2018/10/15
的执行文化。
2018/10/15
9
中大咨询
注入快速的周期变化并迅速制定决策
由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个 建议，都要快速做出“行”或“不行”的决定，所以，这让 组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，根本上解 决了组织开会议而不决的现象。
在通用电气，这种决策的时间往往是几个小时就做出决定； 中国企业可以根据自己的现状决定，但是通常建议不超过三 天。
2018/10/15 10
中大咨询 群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的 主意； ● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然， 反过来他们也要相应承担更多的责任； ● 消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一 个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直 接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来； ● 建立高效执行力文化，培育出崭新的无边界组织：活动的最终目标是定义 和培育出崭新的“无界限组织”-韦尔奇强调无边界组织是将各个职能部门之间的 障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作 程序和进程完全透明 。
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。” ——威廉姆· J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总 裁）
2018/10/15 16
中大咨询
谢 谢！
2018/10/15
17
14
中大பைடு நூலகம்询
韦尔奇认为“群策群力”取得的成果是：“工作在第一线的人往往有一 些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更 清楚地倾听这些想法……把这些想法收集起来的愿望将我们引入了‘群 策群力’计划。‘群策群力’计划有很多事情：会议、团队、培训……
但是它的中心目标是培养一种文化，在这种文化下，每个人的想法都有
2018/10/15
6
中大咨询
开发“系统思考”
“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有 哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标。改 变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩 效；中国也有句俗语：牵一发而动全身。在这个过程中，人 们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站 在组织的高度看待问题。
2800亿 93亿
1998年底，GE的市场价值超 过了2800亿美元 1998年，GE股票每股的总回 报率高达41%
CEO
41%
2018/10/15
2
中大咨询
1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司。
情景：
在1988年中，韦尔奇与当时的管理发展中心主管Jim Baughman，去了通用电气位于Lousiville的家电 园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣质素和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的前线员工，由
2018/10/15 5
中大咨询
关注“延伸性”
当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，
当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新 想一想，如何实现目标。所以，“群策群力”的威力就在于，它 能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分 享信息，进一步了解组织的目标。
成果
1981-1998，GE的年收益从
杰克· 韦尔奇
1005亿
250亿美元增长到1005亿美元 净利润从15亿美元上升为93亿美 元，员工从40万减少到30万
1960年加盟公司-初级工程师 1968年-公司最年轻总经理，化 学与冶金事业部总经理 1979年-公司副董事长 1981年，经过9年的考评，成为 通用电气史上最年轻的董事长和
中大咨询
GE的群策群力（Work-Out）
行动学习案例分享
2018/10/15
1
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克· 韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
通用电气的销售额为250亿美元， 盈利15亿美元，市场价值在全美 上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走 下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
于经理阶层不在，那些员工可畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他重复地听到这些回应：“我 们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿听，也无人批准我们去做。” 当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要 作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项 目的时机。既然如何，又何必去试？”
2018/10/15 4
中大咨询 群策群力促进战略转变为高效执行力的基本原理
为什么“群策群力”能够促进战略转变为高效执行力？这是因为在“群策群力”的过程中，每 次提出具体业务问题的同时，从5个方面帮助了组织的发展：
关注延伸性
开发系统思考 鼓励横向思考 赋予真正的权力和责任
注入快速的周期变化并 迅速制定决策
价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在促动 （facilitate)而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个人 当中的创造力和生产力。”
2018/10/15 15
中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。” ——杰克· 韦尔奇
2018/10/15
3
中大咨询
韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无 时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方 面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但 人太少了”。
在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展 中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。 “咱们找一种令工作暴露于系统之外的方 法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫 ‘群策群力’吧。”