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项目经理提供技术指导
和项目组共担责任 通过磋商要求得到最好 的资源 项目经理提供一些技术 指导
直线经理也担负部分责任 提供磋商要求得到可交 付成果 直线经理提供大部分技 术指导
项目经理 管理技能
技术技能
技术技能、管理技能
商务知识、风险管理 和整合技能
问题范围 大部分是技术问题
主要是技术问题，一些 大部分是整合问题和风
◦ 中国的长城、埃及的金字塔 ◦ 在日常生活中，
修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研 制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等
项目管理的发展是工程管理实践的结果，其主要起 源于军方和建筑行业
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，
◦ 比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划 ◦ 20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划
60年代美国阿波罗登月计划，2万多家企业参加， 40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于 使用了网络计划技术(PERT)，使各项工作进行得有 条不紊，取得了很大的成功
1960－1985 传统项目管理
1985－1993 扩展阶段
1993－2004 现代项目管理
项目目标 技术75％/商务25％
从项目三重约束演变而来（时间、成本、范围）
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程 来实现的
可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过 程组：启动－规划－执行－监控－收尾
一种以建立目标体系为基础的管理程序 只有得到管理层的支持，它才有效 三个步骤：
1.建立切实可行的目标 2.阶段性衡量 3.实施纠错行动
管理的 风格
后馈管理
（没有充足的资金进行第一此 计划，但是有充足的资金进行
第二次和第三次计划）
后馈管理
（危机管理转向应急管理）
前馈管理
（质量计划，应急计划 和风险管理）
1960－1985 传统项目管理
1985－1993 扩展阶段
1993－2004 现代项目管理
项目经理担负最大责任 项目经理 通过磋商要求得到最好 的责任 的资源
◦ 与项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素
◦ 例如，顾客或实施组织签发的事先确定的预算或任何强加的日期 （进度里程碑）。当项目根据合同实施时，合同的条文一般都是制 约因素
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加 以关注
任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因 素
制约因素Constraints：
讲义
“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的 成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者 的伟大成就，他们是金字塔的建造者，古老城 市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠； 还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳 动。”
——彼得 · 莫里斯，《项目的管理》
自从人类社会出现以来，人们就在计划和管理项目。 可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目 管理。
项目管理是—
◦ “在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目 要求”
通过启动、计划编制、执行、监测和控制、收尾的 项目管理过程组的应用和集成来完成
在互相冲突的期望和变化中，使用他人的资源，并 在有限授权下达到期望的结果,平衡相互竞争的项目 制约因素，包括（但不限于）：
◦ 范围 质量 进度 预算 资源 风险
项目目标包含在项目章程中 当项目目标实现时，项目才能算完成 终止项目的一大原因是因为项目目标实现不了 随着项目的进展，对项目目标的理解会越来越深刻 项目经理的主要职责是完成项目目标 质量活动是为了确保项目目标的完成 进行风险控制是为了提高完成项目目标的概率 项目经常在需求和目标间作出权衡
项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以 确保完成项目目标
目标—
◦ 是在有需求提出者和需求满足者之间达成的理解 ◦ 存在于各个层面上 (公司、项目、工作团队、特定任务) ◦ 使用SMART 模型
S = 特定的 M = 可测量的 A =认同的 R = 现实的 T = 有时间限制的
项目制约因素
评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征
潜意识的项目管理
◦ 这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识 的按照项目的形式运作。
传统项目管wenku.baidu.com的形成
◦ 这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段 的特征是用横道图进行项目的计划和控制。
项目管理的传播和现代化
◦ 这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段 的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
现代项目管理的发展
◦ 这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特 点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉 渗透和相互促进。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修， 使维修停工时间由125小时锐减为76小时
1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技 术，竟把设计完成时间缩短了两年
成功的 定义
只有技术条款
技术50％/商务50％
时间、成本、绩效 （质量、技术）
技术10％/商务90％
时间、成本 绩效、客户满意
变革的 速度
最少3－5年 强制调整组织结构 强调权力和授权 发起制度不重要
最少3－5年 强制调整组织结构 强调权力和授权 需要发起制度
迅速完成（6－24周） 不必调整组织结构 强调多部门协作 强制发起制度
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素， 但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性
由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可 能存在不确定性
一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以 本身就是终端产品
一种能力，能用来提供某种服务（如支持生产或配 送的业务职能）
一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生 的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新 过程是否有益于社会）
是职能问题
险管理
决策标准
技术
项目和专业
公司信条
“为创造独特产品、服务或结果的临时努力”
项目 A
项目群 X
项目 B
项目 C
持续的商业运作
项目群Y
项目 D
项目 E
有明确的起点和终点 结束不代表完成 结束需要经过既定的批准程序 并不一定意味着持续时间短 项目团队的存在时间
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果
和项目组共担责任 通过磋商要求得到最好 的资源 项目经理提供一些技术 指导
直线经理也担负部分责任 提供磋商要求得到可交 付成果 直线经理提供大部分技 术指导
项目经理 管理技能
技术技能
技术技能、管理技能
商务知识、风险管理 和整合技能
问题范围 大部分是技术问题
主要是技术问题，一些 大部分是整合问题和风
◦ 中国的长城、埃及的金字塔 ◦ 在日常生活中，
修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研 制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等
项目管理的发展是工程管理实践的结果，其主要起 源于军方和建筑行业
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，
◦ 比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划 ◦ 20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划
60年代美国阿波罗登月计划，2万多家企业参加， 40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于 使用了网络计划技术(PERT)，使各项工作进行得有 条不紊，取得了很大的成功
1960－1985 传统项目管理
1985－1993 扩展阶段
1993－2004 现代项目管理
项目目标 技术75％/商务25％
从项目三重约束演变而来（时间、成本、范围）
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程 来实现的
可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过 程组：启动－规划－执行－监控－收尾
一种以建立目标体系为基础的管理程序 只有得到管理层的支持，它才有效 三个步骤：
1.建立切实可行的目标 2.阶段性衡量 3.实施纠错行动
管理的 风格
后馈管理
（没有充足的资金进行第一此 计划，但是有充足的资金进行
第二次和第三次计划）
后馈管理
（危机管理转向应急管理）
前馈管理
（质量计划，应急计划 和风险管理）
1960－1985 传统项目管理
1985－1993 扩展阶段
1993－2004 现代项目管理
项目经理担负最大责任 项目经理 通过磋商要求得到最好 的责任 的资源
◦ 与项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素
◦ 例如，顾客或实施组织签发的事先确定的预算或任何强加的日期 （进度里程碑）。当项目根据合同实施时，合同的条文一般都是制 约因素
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加 以关注
任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因 素
制约因素Constraints：
讲义
“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的 成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者 的伟大成就，他们是金字塔的建造者，古老城 市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠； 还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳 动。”
——彼得 · 莫里斯，《项目的管理》
自从人类社会出现以来，人们就在计划和管理项目。 可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目 管理。
项目管理是—
◦ “在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目 要求”
通过启动、计划编制、执行、监测和控制、收尾的 项目管理过程组的应用和集成来完成
在互相冲突的期望和变化中，使用他人的资源，并 在有限授权下达到期望的结果,平衡相互竞争的项目 制约因素，包括（但不限于）：
◦ 范围 质量 进度 预算 资源 风险
项目目标包含在项目章程中 当项目目标实现时，项目才能算完成 终止项目的一大原因是因为项目目标实现不了 随着项目的进展，对项目目标的理解会越来越深刻 项目经理的主要职责是完成项目目标 质量活动是为了确保项目目标的完成 进行风险控制是为了提高完成项目目标的概率 项目经常在需求和目标间作出权衡
项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以 确保完成项目目标
目标—
◦ 是在有需求提出者和需求满足者之间达成的理解 ◦ 存在于各个层面上 (公司、项目、工作团队、特定任务) ◦ 使用SMART 模型
S = 特定的 M = 可测量的 A =认同的 R = 现实的 T = 有时间限制的
项目制约因素
评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征
潜意识的项目管理
◦ 这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识 的按照项目的形式运作。
传统项目管wenku.baidu.com的形成
◦ 这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段 的特征是用横道图进行项目的计划和控制。
项目管理的传播和现代化
◦ 这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段 的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
现代项目管理的发展
◦ 这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特 点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉 渗透和相互促进。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修， 使维修停工时间由125小时锐减为76小时
1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技 术，竟把设计完成时间缩短了两年
成功的 定义
只有技术条款
技术50％/商务50％
时间、成本、绩效 （质量、技术）
技术10％/商务90％
时间、成本 绩效、客户满意
变革的 速度
最少3－5年 强制调整组织结构 强调权力和授权 发起制度不重要
最少3－5年 强制调整组织结构 强调权力和授权 需要发起制度
迅速完成（6－24周） 不必调整组织结构 强调多部门协作 强制发起制度
尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素， 但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性
由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可 能存在不确定性
一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以 本身就是终端产品
一种能力，能用来提供某种服务（如支持生产或配 送的业务职能）
一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生 的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新 过程是否有益于社会）
是职能问题
险管理
决策标准
技术
项目和专业
公司信条
“为创造独特产品、服务或结果的临时努力”
项目 A
项目群 X
项目 B
项目 C
持续的商业运作
项目群Y
项目 D
项目 E
有明确的起点和终点 结束不代表完成 结束需要经过既定的批准程序 并不一定意味着持续时间短 项目团队的存在时间
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果