情景领导模式
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LEO KOO
1
情景领导模式
• I. 情景领导模式简介
A.欢迎及引言
（5分钟）
B.现在领导面对的问题
（10分钟）
C.领导过程中的作用因素
• II.员工的发展阶段和阶段需求
--四种阶段的划分和表象
--四种阶段的区分-案例演练
--四种阶段的特点和需求
• III.情景领导模式
--自我领导类型分析—评估卷
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） • 只要采用合适的领导型态，就很快可以过
渡此阶段
LEO KOO
16
D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 呈现出变动的工作意愿
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17
D4阶段
• 下属在工作能力上已能独挡一面，有 强烈的动机和自信独立完成工作
--领导的领导行为
--四种情景领导风格和具体做法
--领导模式案例演练分析
• IV.领导的权变
--领导风格的异同点
--注意事项
• V.实景演练
• VI.转化行动
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2
准备工作
• 目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工 所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人 和企业的绩效起到积极的作用。
扇形放置，桌上有学员姓名桌卡
• *为学员准备饮料 • *检查并放置讲师手册，便于拿取 • *准备纸笔
LEO KOO
4
介绍
在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套 情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也 都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模 式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实 践者。
• 个人或团队为达成某项特定目标或任 务而表现出来的信心、动机和专心度
• 信心：人们在无监督状况下能达到目 标的那种自我信念
• 动机：一个人圆满达成目标所展现的 兴趣和热忱
• 工作意愿反映了人的心理成熟度
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13
一般员工四个发展阶段的意愿 能力变化：
能力 低
一些
较高
高
意愿 高
降低 波动
高
所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻 烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。
迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。
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7
领导者的四项基本职责
领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上， 有以下四个循环的步骤：
被领导者
心悦诚服, 主动行动
被迫接受, 被动行动
抵制,反感
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9
情景领导的好处与用途
员工
• 感觉比较没压力
领导者
• 更有弹性及适应力
• 认为上司很在乎他们 的成长发展
• 认为上司很有才能 • 认为上司能适应变化
并愿意接受新的点子 • 较高的士气 • 感觉被授权
• 能力提升， 达成或超出 预期结果
1.设定目标及行动计划
（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）
4.给予肯定
（表现良好，给予正面肯定， 并使他们了解进步的状况）
2.提供反馈
（观察、监督并追踪绩效。
让员工得知表现如何）
3.解决问题
（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，
并逐项予以探讨及评估）
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8
领导力作用的因果关系
领导者
教材：
• *背景音乐 • *情景领导模式学员教材 • *演练活动道具 • *海报 • *学员签到表 • *饮料糖果（表扬发言人用）
设备：
• *音响影音系统 • *海报架 • *海报笔
时间：10小时 理想人数：12—36人
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3
检查表：
• 2-3周前： • *安排一个合适的时间 • *通知大家时间和地点 • *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 • *确保通知到每一个员工 • 1周前： • *检查教材清单 • *讲师复习讨论课程内容 • *详细阅读讲师手册 • *购买激励用小礼物 • *检查音响系统正常 • *准备课程用食品（糖果等） • 当天： • *一小时前检查海报，音乐 • *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台
成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要 让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而 且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽 地一起工作
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10
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和来自百度文库心）
LEO KOO
11
工作能力
• 个人或团队为达成某项特定目标或 任务而具备的知识、技能和经验
• 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当
的指导和支持所发展出来的
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12
工作意愿
• 活力、创造 力及更多资 源
• 尊重彼此
• 更开放、正 面的沟通
• 适应管理环境和企业 的持续性改变
• 灵活运用相应不同的 领导型态，达成最佳 的管理结果（在美国，平
均54%的经理人只会一种领导模 式，34%会两种，仅11%会弹性 的使用三种不同的领导型态）
• 不见得万事OK，但 一定更有效能
• 较高的士气
在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基 层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向 自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、 共享才能的环境。
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5
讨论
1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？
2.现今的员工希望能由上司处得到什么？
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6
没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
• 唯一需要知道的是工作目标 • 主管们总是抱怨英才难觅
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18
能力
意愿波动 能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
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意愿 19
D1
D2
D3
D4
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14
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• D1较具工作动机，面对新工作时的兴 奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • D1并不是一个不好的阶段，能力和意
愿的训练刚刚开始
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15
D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
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情景领导模式
• I. 情景领导模式简介
A.欢迎及引言
（5分钟）
B.现在领导面对的问题
（10分钟）
C.领导过程中的作用因素
• II.员工的发展阶段和阶段需求
--四种阶段的划分和表象
--四种阶段的区分-案例演练
--四种阶段的特点和需求
• III.情景领导模式
--自我领导类型分析—评估卷
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） • 只要采用合适的领导型态，就很快可以过
渡此阶段
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D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 呈现出变动的工作意愿
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D4阶段
• 下属在工作能力上已能独挡一面，有 强烈的动机和自信独立完成工作
--领导的领导行为
--四种情景领导风格和具体做法
--领导模式案例演练分析
• IV.领导的权变
--领导风格的异同点
--注意事项
• V.实景演练
• VI.转化行动
LEO KOO
2
准备工作
• 目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工 所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人 和企业的绩效起到积极的作用。
扇形放置，桌上有学员姓名桌卡
• *为学员准备饮料 • *检查并放置讲师手册，便于拿取 • *准备纸笔
LEO KOO
4
介绍
在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套 情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也 都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模 式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实 践者。
• 个人或团队为达成某项特定目标或任 务而表现出来的信心、动机和专心度
• 信心：人们在无监督状况下能达到目 标的那种自我信念
• 动机：一个人圆满达成目标所展现的 兴趣和热忱
• 工作意愿反映了人的心理成熟度
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一般员工四个发展阶段的意愿 能力变化：
能力 低
一些
较高
高
意愿 高
降低 波动
高
所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻 烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。
迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。
LEO KOO
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领导者的四项基本职责
领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上， 有以下四个循环的步骤：
被领导者
心悦诚服, 主动行动
被迫接受, 被动行动
抵制,反感
LEO KOO
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情景领导的好处与用途
员工
• 感觉比较没压力
领导者
• 更有弹性及适应力
• 认为上司很在乎他们 的成长发展
• 认为上司很有才能 • 认为上司能适应变化
并愿意接受新的点子 • 较高的士气 • 感觉被授权
• 能力提升， 达成或超出 预期结果
1.设定目标及行动计划
（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）
4.给予肯定
（表现良好，给予正面肯定， 并使他们了解进步的状况）
2.提供反馈
（观察、监督并追踪绩效。
让员工得知表现如何）
3.解决问题
（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，
并逐项予以探讨及评估）
LEO KOO
8
领导力作用的因果关系
领导者
教材：
• *背景音乐 • *情景领导模式学员教材 • *演练活动道具 • *海报 • *学员签到表 • *饮料糖果（表扬发言人用）
设备：
• *音响影音系统 • *海报架 • *海报笔
时间：10小时 理想人数：12—36人
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检查表：
• 2-3周前： • *安排一个合适的时间 • *通知大家时间和地点 • *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 • *确保通知到每一个员工 • 1周前： • *检查教材清单 • *讲师复习讨论课程内容 • *详细阅读讲师手册 • *购买激励用小礼物 • *检查音响系统正常 • *准备课程用食品（糖果等） • 当天： • *一小时前检查海报，音乐 • *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台
成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要 让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而 且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽 地一起工作
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人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和来自百度文库心）
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工作能力
• 个人或团队为达成某项特定目标或 任务而具备的知识、技能和经验
• 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当
的指导和支持所发展出来的
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工作意愿
• 活力、创造 力及更多资 源
• 尊重彼此
• 更开放、正 面的沟通
• 适应管理环境和企业 的持续性改变
• 灵活运用相应不同的 领导型态，达成最佳 的管理结果（在美国，平
均54%的经理人只会一种领导模 式，34%会两种，仅11%会弹性 的使用三种不同的领导型态）
• 不见得万事OK，但 一定更有效能
• 较高的士气
在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基 层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向 自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、 共享才能的环境。
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5
讨论
1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？
2.现今的员工希望能由上司处得到什么？
LEO KOO
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没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
• 唯一需要知道的是工作目标 • 主管们总是抱怨英才难觅
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能力
意愿波动 能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
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意愿 19
D1
D2
D3
D4
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D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• D1较具工作动机，面对新工作时的兴 奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • D1并不是一个不好的阶段，能力和意
愿的训练刚刚开始
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15
D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣