第十一章 组织心理与管理(上)PPT课件

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2.1.2 组织发展的原因
（1）外部环境因素：社会、科学技术、经济、政治法律 等方面的变化。
（2）内部环境因素：员工的工作态度、工作期望、个人 的价值观念、组织目标、结构、权力系统等方面的变化。
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2.2 组织变革
2.2.1 组织变革的征候
（1）生产效率明显降低，即产量明显下降，销量明显下降； （2）重大事情无法决策，即决策太慢、决策连连失误或根本不能进行 决策； （3）人际关系恶化，即不良小团体增加；人际关系紧张；非正式沟通 渠道压倒正式沟通渠道；长期缺少创造性。
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惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推
进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，
并大幅度降低了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当
局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全
国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到
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组织的任务： （1）规定每个人的责任； （2）规定各成员之间的关系； （3）调动组织内每个成员的积极性。
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1.2 组织的结构
1.2.1 初级直线型组织 在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。
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1.2.2 复杂直线型组织
一切初级组织在领导者的带领下被结合（两个、三个等） 成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位 等。
组织发展（OD）是研究组织机构怎样适应形势发展和生 产任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整以达到 企业的最佳化和高效化。
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※例：王安实验室与惠普公司
王安实验室(Wang Laboratories)以年销售额超过30亿 美元名列1989年《财富》500家大公司的第146名。这一文 字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2万多名员工。 可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。 这时，王安公司的销售额己下降到19亿美元，员工人数为 8000人左右。公司遭受巨大的员失，其亏损额1990年达到 7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。 公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿 美元。
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1.2.3 职能型组织
与直线型组织一样存在着各管理等级，但是组织的每一个 环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组 织的特点是具有多从属状态。
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1.2.4 直线职能型组织
兼有直线型和职能型两种性质的组织，其工作人员既要对 领导者负责，又要受到职能部门的制约。
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减少管理层次、缩小管理幅度：
（1）在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到一目了然； （2）领导者布置工作可以随叫随到； （3）汇报工作研究问题方便； （4）领导者和被领导者之间有什么信息随时可以沟通。
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2 组织发展与组织变革
2.1 组织发展 2.1.1 组织发展的概念
之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准
的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层
管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工
作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高
层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧
内容概要
1 组织概述 2 组织发展与组织变革 3 员工组织行为
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1 组织概述
1.1 组织的概念与任务
组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影 响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目标而组合起来的 一个从事有目的活动的单位。
迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削
价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻
找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低
成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情
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2况02下0/8，/10得以取得了较高的盈利性。
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1.3 组织管理的限度
1.3.1 组织管理的层次（纵向） 组织中不同权力等级的个数。
决策层 执行层
作业层
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1.3.2 组织管理的幅度（横向）
一个组织在正常情况下，一位管理人员能够指挥的直属下 级工作人员的人数。
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※总结：
管理层次与管理幅度呈反比例的关系。窄的管理幅度决定 了组织需要较多的管理层次，组织结构呈“高耸”型；反之， 宽的管理幅度则使组织结构呈“扁平”形，管理层次可以减 少。
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本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例 子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys) 这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小 型机乃至更小的多用途的个人计算机。许多硬件成了像日用品一样的商 品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可 以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也 没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放 出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到， 飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂 贵的微型机。
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再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出 现了销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。但 是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而 是迅速走向引人入目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9 万人(并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了 销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了 49％和40%。公司的市场价值增到1万亿美元以上。惠普公 司到底采取了什么措施，使其取得了王安公司截然相反的结 果呢?