信息系统项目的人力资源管理

信息系统项目的人力资

源管理

Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

摘要：2015年9月，笔者作为项目经理负责F省港航局的港航暨地方海事安全监管与应急处置平台项目建设。项目建设省港航局中心和八个设区市地方海事局分中心，开发安全监管和应急处置两大子系统，包括安全管理、视频监控系统、信息接报、应急预案管理、应急处置、应急资源库建设、统计分析、系统管理和外部接口等9大功能模块及76个子功能模块。项目系交通部“信息化四大重点工程”组成部分，总投资867万元，历时18个月，于2017年2月通过正式验收并上线运行。

本文结合笔者实际经验，以本项目为例来论述人力资源管理。首先介绍项基本情况，然后论述在项目人力资源管理的规划人力资源管理、团队组建、团队建设及团队管理等管理过程,最后浅谈笔者在项目人力资源管理过程中的经验和体会。

正文：

随着F省水路交通基础设施逐渐完善，为更好地保障水路交通安全运行，转变管理模式，利用信息化手段提高水路运输安全监管效率和管理水平，成为F省港航局的重要工作之一。2015年3月，F省港航暨地方海事安全监管与应急处置平台建设项目通过F省发改委数字办批复，新上任的叶局长非常重视，将项目作为一把手工程亲自抓。同年5月我司中标该项目，中标总金额为867万元，总工期为18个月，本人作为项目经理负责该项目建设。项目为“交钥匙”工程，分A1、A2两个包，其中A1包建设省中心平台，A2包建设8个分中心

指挥场所硬件，金额分别为622万元和245万元。建设内容主要为：一是开发平台软件，包括应用系统开发，应急资源库建设，视频监控系统建设， GIS、船舶GPS/BDS和气象等数据对接调用，并与省交通厅及4大港口局平台对接；二是建设省局中心和8个市局分中心共9个指挥场所，包括主机及网络、音视频及矩阵、会议、控制等硬件集成。平台软件基于SOA架构模型，采用J2EE技术架构，基于windows、oracle 11g和tomcat7等，用JAVA语言开发，采购7台IBM3850及H3C、天融信等相关网络和安全设备，按三级等保要求设计实施，依托互联网，以B/S模式实现省、市、县三级地方海事管理机构使用, 形成上接省交通厅，下接市地方海事局和各港口局的全省水路交通安全应急体系。

水路安全监管与应急处置业务特殊，且项目既要开发平台软件，又要协调建设全省9个不同地区的指挥场所，作为一个大型项目，周期长、规模大、目标构成复杂，除了省港航局外还涉及全省各市县地方海事管理部门、省交通厅、各港口局和相关系统集成商等众多干系人，再加上省局李局长要求在2016年春运前省局中心要有初步的成果展示，笔者意识到该项目有较大的难度和风险，而良好的人力资源管理是解决困难和降低风险的重要保障。因此，笔者充分重视人力资源管理，力求建设一个高效、运行良好的项目团队，提高个人和团队的技能，为项目成功保驾护航。

一、科学规划人力资源管理，编制人力资源管理计划

根据项目计划、活动资源需求、人事制度及公司在J省类似项目的成功经验，笔者力求编制一个科学合理的人力资源管理计划，并以此来指导项目过程中的人力资源管理活动。首先，我们确定了角色与职责，制定了组织结构图，计划投入26人，其中项目经理1人，配置管理（兼项目经理助理）、测试和QA各1人，需求与架构设计2人，开发人员14人（含Java、数据库、接口及界面等），硬件集成6人（负责省中心主机与网络和9个指挥场所建设）。同时，我们详细制定了项目的人员配备管理计划，包括人员招募的途径与时间、资源日历、培训需求、认可与奖励、人员遣散计划、合规性及安全性等。

二、争取优秀人才，组建项目团队

由于项目属于公司重点项目，为确保成功，人才十分重要。于是笔者积极向公司高层和职能经理争取优秀的团队成员，通过谈判，获得了笔者认可的经验丰富、认真负责的同事8名（软件6人，硬件2人），特别是曾经与笔者同在J省交通厅应急项目中的张高工，在笔者的多方协调下，调到本项目中；通过外部招聘，新进了3名毕业生；其他成员由公司事先分派和内部招聘，其中4名同时承担其他项目任务，以虚拟团队的方式参与。

团队成员到位后，由项目助理整理了项目团队通讯录和资源日历，收集项目成员的基本信息，包括他们特点、技能等。笔者按照技术相关性、新老搭配及AB角等原则成立了5个子项目组，并分别任

命了子项目经理，分别向笔者汇报，笔者对子项目成员采取间接管理的方式。

三、项目团队建设，提升技能与绩效

为提高个人和团队技能，提高项目绩效，笔者带领子项目经理采用多种措施来建设团队。在项目初期，我们团队共同制定了行为准则，笔者与子项目经理以身作则，为便于内外部沟通，笔者向省局申请到了一间会议室，除虚拟团队和A2包集成人员外，其他成员入驻集中办公。同时，我们注重加强培训，邀请省局海事处处长及省应急办专家对项目组进行业务培训，以及张高工等经验丰富的成员对团队成员进行技术交叉培训。在团队建设方面，笔者在项目不同时期，召集团队成员聚餐、球类比赛等户外活动满足成员的社交需求。在项目实施过程中，笔者及时奖励与表彰，采取了多样化的激励政策，根据马斯洛需求层次理论，除薪酬激励外，邀请团队成员参与决策，绩效好的，当面给予表扬和祝贺等。除此之外，笔者经常主动关心团队成员在工作生活中存在的困难，并尽量想办法帮助解决。

由于A2包的硬件集成组依次实施不同地区的分中心，笔者就与该子项目经理保持沟通，指导并授权他做好子项目的团队建设，同时也尽量创造机会，让硬件集成组的成员得到培训和参与集体活动。

四、管理项目团队，妥善解决冲突

项目团队成员性格、能力各异，为让团队形成合力，笔者平时注重观察团队成员，保持积极沟通和对话，了解团队成员的情况与思想状况，定期或不定期地以各种方式与团队成员进行绩效沟通并进行绩

效考核。项目实施过程中，针对项目加班现状，项目团队采用轮休的机制来缓解压力，以缓解工作负荷重导致团队成员效率低下、情绪不佳的情况。对于团队成员的冲突，笔者本着解决问题，同时维护团队关系和氛围的原则来开展冲突管理，当冲突双方情绪较为激动时，笔者会第一时间缓和矛盾，等双方冷静下来后再解决问题，如果是技术见解冲突，笔者还会引入更多的人参与讨论。

经过近18个月的艰辛付出，项目顺利通过了正式验收，如期成功上线运行，用户反馈良好，同时也成为F省交通系统“五个攻坚项目”中最早完成的项目，得到了省厅领导的肯定，客户十分满意。这与笔者及项目团队充分重视人力资源管理有很大的关系，回顾项目过程，我们制定了详细的人力资源管理计划，明确了角色与职责，采用多种方式开展项目团队建设和团队管理工作。笔者认为，知识型员工往往注重自我价值的实现，特别是有才华的成员，不愿受别人的约束，作为项目经理，应充分体现成员的个人意愿,以建立一个成功、高效的团队为目标，保证项目实现成功。