最新供应商管理及策略

2、供应商综合评价指标体系结构
（三）供应商综合评价、选择的步骤
步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
有需求才有必要。建立基于信任、合作、开 放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析 市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场 开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产 品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确 认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系 的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需 求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从 而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有 供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。
供应商管理及策略
测试（一）---分析你现有的采购实践：
是否拥有一个采购系统，它能“有 根有据”地帮助准备好“家庭作业” （在每次客户沟通和互动之前）把握住 “采购状态”（在每次客户沟通和互动 之后）
测试（二）----分析你现有的采购实践：
是否拥有一个采购管理系统，它能“有根有 据” 地帮助你方便、通透和及时地把握着： ---每一个采购过程的具体“采购状态”和问题所 在 ---采购资源的分布状况、公司的总体“采购状 态”、
得到较低价 高
项目采购
格
低
低
成本可预期, 不能适用于产品 大批量的农
市场价采购 及配件采购
产品,原料型
初级工业品
高
低
公平,公开,市 只适用于卖方市 艺术品,单件
场价采购 场商品
小批量紧缺
商品
低
较低
未来采购的 交易风险高,对配 目前不成熟
发展方向 套环境的支持要 尚无适用范
求高,不易实施 围
供应商管理及策略
• 仅仅关注你的目的，决定不 惜一切代价取得你想要的。
• 这种方法具有胜负型的特 征—谈判一方将以牺牲对方 利益为代价获利
• 你的目的--你到底想通过谈判 得到什么
• 你和其他人或谈判对手的关 系--以后你想和他们怎样相处
正确的做法：
• 谈判的目的不是打败一个对手或榨取 一个有利可图的项目。他们只是希望 需求得到满足，利益得到照顾
测试（三）---分析你现有的采购实践：
是否拥有一种通用采购语言，它能“有根 有据”地帮助---所有支持或管理采购的人 （公司内、外），知道如何更好地帮助你。
测试（四）---分析你现有的采购实践：
是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根 有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动
--建立与客户的良好“关联状态”----一般人们谈 论的“关系”？不是！
活动
1
2
3* 4
5
6**
A
B
活动目标：争取获得最高分数。
活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合； AB
黑——红 -5——+5 黑——黑 +3——+3 红——黑 +5—— -5 红——红 -3—— -3 * 分数 X 2 ， **
供应商管理及策略
分数 X3
谈判的结果：双赢
错误观点：
你需要考虑：
--确认客户关注的是什么---不仅仅是客户告诉你的！ --前瞻未来的“采购事件”---不要到“事件”打到 头上时才发觉它的存在！
--使客户能够且愿意拥有“沟通结论”---不是你自 己的结论！
二、供应链管理环境下供应商 的综合评价选择
供应商的评价选择是供应链合作关系运行的 基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越 来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、 产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传 统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需 求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质 量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必 须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择 对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可 见的多层次的因素。
（二）供应商综合评价指标体系
1、目前我国企业选择供应商标准的调查 由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的
一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时， 主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致； 其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的 企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业 考虑的因素之一。主要统计数据如图2
质量比较 交货期比较 外包装比较
签定合同 下一轮询价
方案比较 询价及控制
价格比较 售后服务
供货
供货
供货
供货
供应商管理及策略
供货
制定采购标准
反拍卖竞标
签定采购合同
供货商A 供货商A 供货商A 供货商A 供货商A 反拍卖式合同采购
供应商管理及策略
反拍卖采购的业务有两大特点
(1) 采购商确定采购标准。 (2) 供货商进行竞标。
人际交往的范例
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
（五）反拍卖采购技术
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
“拍 购”或“拍买”。
• 长期看来，如果我们不是双方都受利， 那么，我们就都输了
六种不同的人际关系
赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思 想和精神” 赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没 有’” 输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃” 输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人 输” 赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自 己去关心吧” 赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就 是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法 达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”
暖风空调
前端 保险杠
线束
车门线束
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
供应商管理及策略
5、统一的电子商务平台
采购需求
子公司1
子公司2 子公司3 子公司4 子公司n
完全集成的B2B平台
采购
物流 结算
采购资源网 产品目录管理 用户管理、流程管理
产品供给
根据工作业绩进行奖惩。
2、降低材料成本的方法和手段
⑴通过付款条款的选择降低采购成本。 ⑵把握价格变动的时机。 ⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。 ⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。 ⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。 ⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。
3、实行战略成本管理来指导采购成本控制
子公司1 子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
子公司3
信息汇总 分析
子公司4
采购委员 会决策
供应商管理及策略
3、全球采购：
高技术 低成本
❖ 资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
供应商管理及策略
4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
交易后元素 1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品
（三）采购成本的控制
1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 ⑴建立严格的采购制度。 ⑵建立供应商档案和准入制度。 ⑶建立价格档案和价格评价体系。 ⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员
3、反拍卖采购与传统采购的特点对比
传统的采购模式有以下特点: (1)我国传统的采购方式是典型的非信息 对称博奕过程; (2) 我国传统采购方式无法对供应商产品 质量进行事前控制; (3) 供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞 争多于合作; (4) 响应用户需求能力迟钝。
项目
柜台采购
询价合同 采购 招标采购
5、推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行 小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如 何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分 歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安 排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚 点再答复。
2、谈判的准备
⑴分析对方的方案。 ⑵确立自己的目标。 ⑶定下方案。 ⑷分析对方的地位。 ⑸确定和组织问题。 ⑹计划你的战略和战术。 ⑺选择谈判团队。 ⑻定出谈判的议程。
（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型
纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，
对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应 链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供 应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、 柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的
供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的 竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通 供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于 中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要 程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的 或竞争性/技术性的供应商）。
（四）采购人员谈判基础
一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分 是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。 1、谈判过程
⑴谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双
赢也就成为谈判的目的。 ⑵何时谈判。
从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1） 至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清 楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足 以涵盖竞标成本。
寓言：人与虎的相对论
两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。 一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别 穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎 吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑 的快，我只要跑的比你快就行了。”
一、采购管理
（一）现代采购的理念
国际先进 采国采购际购战先战略进略
●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货
供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商n
供应商管理及策略
7
（二）采购成本分析
所有权 总成本
交易前元素 1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源 4.将供应商加入内部系统 5.培训 •对供应商培训公司操作 •对公司培训供应商操作 6.合同流程
交易元素 1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输 4.关税/税收 5.账单/支付 6.检验 7.退回部件 8.继续，修正
⑴估算供应商的产品或服务成本。 ⑵对竞争对手进行分析。
4、其他采购成本控制方法
⑴集中采购———采购规模优势更大化 ⑵联合采购———中小企业联合抵御风险 ⑶第三方采购———中国企业尚未接受 ⑷利用互联网——— 资源整合
5、采购风险的前兆
⑴收款的变化 ⑵销售的变化 ⑶经营者本人的变化 ⑷营业上的变化 ⑸员工的变化
⑶成功谈判的阻碍。 ①个人风格与谈判抵触 ②以前和对方有过矛盾 ③认为谈判是输和赢的关系 ④为了“赢”将谈判延续得太长 ⑤谈判方权限不足以达成协议 ⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。
⑷成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、
有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、 自制力、了解人性、善于倾听等等。但所 有这些都需要经过不断的训练和实践以及 团队人员的互相补充。
●战略性外购和外包。
●集中采购
●与供应商建立战略伙伴关系
供应商管理及策略
来自百度文库
1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
供应商管理及策略
2、集中采购：
组织集中 规模集中 决策集中
采购政策手册 供应商须知
统一的采购标准
中国第一汽车集团公司
2001年2月
确定潜在供应商
中国第一汽车集团公司
2001年2月
确定供应商
中国第一汽车集团公司
2001年2月 供应商质量改进
中国第一汽车集团公司
2001年2月 供应商质量评审
中国第一汽车集团公司
2001年2月
中国第一汽车集团公司
2001年2月
期货市场 采购 拍卖会采 购 网上采购
采购价格
优点
缺点 适用范围
采购费用 采购价格
低
高
传统的采购 采购价格高,不能 单件、小批
方式,操作简 进行大规模采购 的消费品采
单
购
较高
较高
符合企业采 采购费用和采购 当前工业品
购习惯,流程 价格都较高
采购的主流
成熟
高
较低
公平,公开,能 采购周期长,费用 适用于工程
1、反拍卖采购模式
反拍卖采购模式示意图
价格 采购标底
历史采购数据
实际成交价
40%
开
始
时
15-30分钟
间
正常竞标
预
定
结
束
结
时
束
间
时
延时竞标 间
30%
时间
供应商管理及策略
2、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:
(1) 采购品为非独占性产品,产品具备3 个以上 的供货商; (2) 产品供大于求,处于买方市场; (3) 批量性采购,对中标者有足够吸引力; (4) 每一标采购金额一般不低于20 万元,最大不 超过中标供货商一个季度的供货量; (5) 采购条件(标准) 的确定主动权在采购商。