供应商关系管理策略-PPT课件
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供应商管理培训ppt
供应商管理目标
03
04
05
确保供应商提供的产品 和服务符合企业要求和 标准；
建立长期、稳定的供应 商合作关系，降低采购 成本和风险；
提升供应商的竞争力和 创新能力，促进企业与 供应商的共同发展。
供应商管理的重要性
保障生产和经营的连续性
稳定的供应商关系可以确保企业生产 和经营的连续性，避免因供应链中断 而造成的损失。
提高采购效率
有效的供应商管理可以降低采购成本 ，提高采购效率，从而增强企业的市 场竞争力。
促进企业创新
与优秀的供应商合作，可以推动企业 不断创新，提升产品质量和降低成本 。
优化供应链管理
良好的供应商管理有助于优化整个供 应链的管理，提升整个供应链的效率 和竞争力。
供应商管理的最佳实践
建立完善的供应商评估体系
01
02
03
04
调查问卷
通过问卷了解供应商的基本情 况、生产能力、质量保证等方
面的信息。
实地考察
亲自到供应商的工厂或生产线 进行实地考察，了解其实际生
产能力和质量管理体系。
样品评估
要求供应商提供样品，对其质 量、性能进行评估和测试。
参考案例
了解其他客户对供应商的评价 和反馈，以便做出更全面的评
估。
供应商关系管理
急采购等措施，确保供应链的稳定运行。
THANKS
感谢您的观看
定期审计
对供应商的生产现场、质量管理体系等进行 定期的审核和评估。
专项检查
针对特定项目或产品进行专项检查，以评估 供应商在该领域的表现。
持续改进与激励机制
培训与辅导
提供培训和辅导，帮助供应商提升技能和 管理水平。
供应商关系管理培训教材PPT(共 50张)
每个采购领域在公司内有不同 程度的优先级
这将取决于价值、影响、机会 和成本
零部件
办公设备 及用品
维护、修理、运 营的物品与服务
原材料
能源
工厂建筑与装备
服务 包装材料
Delivering Li-ion batteries Globally
四、供应商定位模型
1.1 定义
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和
customer market and supplying markrt tend to be quickchanging。Flexble required。客户端市场和供应 商市场趋于快速变化中。由此需要极大的灵活性
1 全球化
2 国产化
3 综合化
Delivering Li-ion batteries Globally
＊Signals:特征 cost driven——tough target on individual cost centre； 成本导向——以单独的成本中心费用为主 metrics management needs to optimize on global cost view；矩阵型管理需求优化全球成本 competitive supplier pool to challenge on global supplier； 具备竞争性的当地供应商群可和全球供应商抗衡
(2) 瓶颈——此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风 险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供 应安全或开发备用供应商。
(3) 杠杆——此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供 应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在 于获得最好的供应条款。
(4) 日常——此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对 此类物资实现最小化的管理。
供应商管理培训课件PPT
促进创新与发展
与优秀的供应商建立长期合作关系，可以 促进企业的创新与发展，提升市场竞争力 。
确保供应链稳定性
通过有效的供应商管理，可以确保供应链 的稳定性和连续性，降低因供应商问题导 致的生产中断风险。
提升产品质量
优质的供应商是产品质量的重要保障，通 过供应商管理可以确保产品质量符合要求 。
优化采购成本
供应商绩效管理
供应商绩效评价指标与方法
质量指标
产品合格率、退货率、质量事故次数等。
交货指标
准时交货率、交货周期、订单变更次数等。
供应商绩效评价指标与方法
价格指标
价格水平、降价幅度、付款条件等。
服务指标
投诉处理及时率、售后服务满意度、技术支持能力等。
供应商绩效评价指标与方法
评分法
根据各项指标的重要程度 设定权重，对供应商进行 评分。
过程监控
对供应商的生产过程、质量控制和交货期等进行 实时监控，确保供应商按照合同要求履行义务， 降低过程风险。
应急预案
针对可能出现的突发事件和异常情况，制定相应 的应急预案和措施，确保在风险发生时能够及时 响应和处理。
供应商风险管理的策略与方法
多元化采购
通过引入多个供应商，分散采购风险 ，避免因单一供应商出现问题而影响 整个供应链的稳定。
某企业通过建立完善的供应商绩 效评价体系，成功降低了采购成
本并提高了产品质量。
实践案例二
某企业与供应商共同制定改进计 划，有效解决了交货不及时和质
量不稳定的问题。
实践案例三
某企业通过对供应商进行定期培 训和指导，提高了供应商的整体
能力和水平，实现了双赢。
05
供应商风险管理
供应商风险识别与评估
供应商关系管理ppt课件
案例二
某企业采用加权平均法对供应商进行绩效考核，综合考虑 价格、质量、交货能力等多个方面，成功筛选出优质供应 商；
案例三
某企业运用标杆法对供应商进行绩效考核，通过与标杆企 业的对比，发现自身供应商存在的差距和不足，进而进行 改进和提升。
05 供应商风险管理与控制
供应商风险的识别与评估
风险识别方法
评估供应商的产品或服务是否符合质量标准。
价格
考虑供应商的价格是否具有竞争力。
供应商选择的标准与流程
交货期
评估供应商是否能按时交货。
服务
考察供应商的售后服务和技术支持能力。
供应商选择的标准与流程
需求分析
明确采购需求，包括产品规格、质量 标准、交货期等。
市场调研
收集潜在供应商的信息，进行初步筛 选。
进行综合评估，最终选择了性价比最高的供应商。
02 03
案例二
某企业在选择物流服务提供商时，采用了定量评估和定性评估相结合的 方法，综合考虑了价格、服务质量、网络覆盖等因素，成功选定了合适 的物流服务提供商。
案例三
某大型制造企业在对供应商进行评估时，运用了层次分析法，将质量、 价格、交货期、服务等多个指标分层并赋予不同权重，最终得出了客观 公正的评估结果。
供应商培育
通过技术支持、管理培训等方 式提升供应商能力，降低风险
发生概率。
多元化供应策略
采用多家供应商供货，分散风 险，确保供应链稳定性。
风险预警机制
建立风险预警系统，实时监测 供应商风险，以便及时采取应
对措施。
供应商风险管理与控制的案例分析
案例一
某企业因供应商质量问题导致 生产中断的应对措施。
案例三
包括调查问卷、现场考察、历史数据分析等，用于发现潜在供应商 风险。
某企业采用加权平均法对供应商进行绩效考核，综合考虑 价格、质量、交货能力等多个方面，成功筛选出优质供应 商；
案例三
某企业运用标杆法对供应商进行绩效考核，通过与标杆企 业的对比，发现自身供应商存在的差距和不足，进而进行 改进和提升。
05 供应商风险管理与控制
供应商风险的识别与评估
风险识别方法
评估供应商的产品或服务是否符合质量标准。
价格
考虑供应商的价格是否具有竞争力。
供应商选择的标准与流程
交货期
评估供应商是否能按时交货。
服务
考察供应商的售后服务和技术支持能力。
供应商选择的标准与流程
需求分析
明确采购需求，包括产品规格、质量 标准、交货期等。
市场调研
收集潜在供应商的信息，进行初步筛 选。
进行综合评估，最终选择了性价比最高的供应商。
02 03
案例二
某企业在选择物流服务提供商时，采用了定量评估和定性评估相结合的 方法，综合考虑了价格、服务质量、网络覆盖等因素，成功选定了合适 的物流服务提供商。
案例三
某大型制造企业在对供应商进行评估时，运用了层次分析法，将质量、 价格、交货期、服务等多个指标分层并赋予不同权重，最终得出了客观 公正的评估结果。
供应商培育
通过技术支持、管理培训等方 式提升供应商能力，降低风险
发生概率。
多元化供应策略
采用多家供应商供货，分散风 险，确保供应链稳定性。
风险预警机制
建立风险预警系统，实时监测 供应商风险，以便及时采取应
对措施。
供应商风险管理与控制的案例分析
案例一
某企业因供应商质量问题导致 生产中断的应对措施。
案例三
包括调查问卷、现场考察、历史数据分析等，用于发现潜在供应商 风险。
供应商管理培训ppt (2)
供应商管理培训
汇报人：可编辑 2023-12-27
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商绩效管理 • 供应商质量控制 • 供应商风险管理 • 供应商管理与优化
01
供应商管理概述
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、选择、维护以及持续改进的全过程管理 ，旨在建立长期、稳定的供应商合作关系，确保企业采购到高质量、低成本、及 时供应的商品和服务。
跟踪与监督
对供应商的改进措施进行跟踪和监督，确保 改进措施得到有效执行。
供应商激励机制
奖励制度
根据供应商的绩效表现，给予一定的奖励， 如提供更好的价格、优先供货等。
合作发展
与供应商建立长期合作关系，共同开发新产 品、新技术，实现互利共赢。
信誉评价
对供应商进行信誉评价，为其提供信誉担保 ，帮助其拓展市场。
针对不同风险的严重程度和影响范围，制定相应的应急预案，以便在 风险发生时能够迅速应对，降低风险损失。
加强与供应商的沟通与协作
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产状况、质量状况和财务 状况，共同应对风险挑战。
多元化供应商策略
通过多元化供应商策略，降低对单一供应商的依赖程度，减少因单一 供应商出现问题时对采购业务的影响。
信息共享
与供应商共享市场需求、生产计划等信息， 提高供应链的协同效应。
04
供应商质量控制
供应商产品质量标准
明确产品规格和性能要求
持续改进质量标准
与供应商明确产品规格、性能要求， 确保供应商理解并达到预期的质量标 准。
根据市场反馈和产品使用情况，持续 优化和改进产品质量标准，提高产品 竞争力。
制定质量检查计划
简化供应商准入流程
汇报人：可编辑 2023-12-27
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商绩效管理 • 供应商质量控制 • 供应商风险管理 • 供应商管理与优化
01
供应商管理概述
供应商管理定义
供应商管理是指对供应商的开发、评估、选择、维护以及持续改进的全过程管理 ，旨在建立长期、稳定的供应商合作关系，确保企业采购到高质量、低成本、及 时供应的商品和服务。
跟踪与监督
对供应商的改进措施进行跟踪和监督，确保 改进措施得到有效执行。
供应商激励机制
奖励制度
根据供应商的绩效表现，给予一定的奖励， 如提供更好的价格、优先供货等。
合作发展
与供应商建立长期合作关系，共同开发新产 品、新技术，实现互利共赢。
信誉评价
对供应商进行信誉评价，为其提供信誉担保 ，帮助其拓展市场。
针对不同风险的严重程度和影响范围，制定相应的应急预案，以便在 风险发生时能够迅速应对，降低风险损失。
加强与供应商的沟通与协作
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产状况、质量状况和财务 状况，共同应对风险挑战。
多元化供应商策略
通过多元化供应商策略，降低对单一供应商的依赖程度，减少因单一 供应商出现问题时对采购业务的影响。
信息共享
与供应商共享市场需求、生产计划等信息， 提高供应链的协同效应。
04
供应商质量控制
供应商产品质量标准
明确产品规格和性能要求
持续改进质量标准
与供应商明确产品规格、性能要求， 确保供应商理解并达到预期的质量标 准。
根据市场反馈和产品使用情况，持续 优化和改进产品质量标准，提高产品 竞争力。
制定质量检查计划
简化供应商准入流程
供应商管理ppt精选课件
4.其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。
5.能在订货及配送作业与本公司密切配合者。
6.愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行号，扩
展其市场占有率者。
7.财务稳健，公司或组织管理. 良善，货源可靠者。 8.不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。
4.3.3 供应商评价与选择的步骤
.
2. 与公司交易吸引力水平
因素
公司与供应商业务战略的 一致性 与公司进行交易便利性
公司的财务状况与付款记录
公司是一个受尊敬的客户吗 公司的业务发展潜力 供应商感兴趣的迹象
观察或注释（基于你的评价）
总体分类 (H. , M, L, N)
分类 N L MH
3. 供应商感知模型
高
吸
引 发展
力
水 维持
采购运作
买方同时向若干供应商 购货，通过供应商之间 的竞争获得价格好处， 同时也保证供应的连续 性； 买方通过在供应商之间 分配采购数量对供应商 加以控制； 买方与供应商保持的是 一种短期合同关系。.
伙伴关系
合作伙伴
合作的货源，少量存货， 买卖双方或为伙伴，实现 “双赢”
制造商对供应商给予协助， 帮助供应商降低成本、改 进质量、加快产品开发进 度； 通过建立相互信任的关系 提高效率，降低交易/管 理成本； 长期的信任合作取代短期 的合同； 比较多的信息交流。
·Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的 角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要 过多地相互指责。
·Professional justification（专业的理由）：这不是个人 的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引 和留住客户。
供应商关系管理策略ppt课件
10
供应商定位
战略安全
l优异的脆弱性分析和管理 l与价格相关的可能性指数 l为保障供应，而产生可能高水平的库存 l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得 到
l其他： l零供应问题 l紧张的绩效考核 l风险管理计划的质量和执行 l特定的关系管理计划
战略安全 战略关键
战术获取 战术收益
11
高低 高低 高低 高低
高
高低 高低 高低
6
供应商定位：建立战略主题的工
具
供应商定位
4个象限：
战略安全
战略关键
l 战术获取： “最小化卷入” l组织上的高效率
l 战略安全：“确保供应”
重
战术获取
要
性
相对成本
战术收益
l 战略关键：“整体资源和供应 链管理”
l 战术收益: “以最低的价格为驱 动力”
7
供应商定位：宝贵的管理工具
商业型供应商
优先型供应商
对供应商的重要性
3
针对不同供应商采取的策略
供应商类型 商业型供应商
优先型供应商
重点供应商
战略型供应商
关系特征 时间跨度 质量
供应 合约 成本/价格
运作联系 1 年以下 按顾客要求并选择
订单订货 按订单变化 市场价格
运作联系
战术考虑
战略考虑
1 年左右
1 - 3年
1 - 5年
l 顾客要求
14
西门子处理供应商关系15条原则3/4
10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量 体系/生产流程/生产能力等综合因素; 11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门 的设计; 12, 先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门 子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;
供应商与顾客关系管理PPT51页
29
高品质服务标准的要求
清 晰 —— 意旨明确 简 洁 —— 言简意赅 可 观 测 —— 一目了然或能被衡量 满足客户要求——将客户的服务要求转化到标
准中；
现实可行——可以实施并且可以达成； 多方认可——员工、上层管理者认可，可能时
客户认可；
30
高品质客户服务的两个方面
程序面——系统性，理性，有规则，提出机制和途径； 个人面——随时，感性的，技巧性，提供润滑和沟通。
传递和满足； 3、在公司内形成良好的客户服务氛围； 4、持续提高客户满意度 ， 从客户满意过渡到客户忠诚；
体现“客户为 中心”的宗旨
18
客户服务体系的构建
1、识别和理解客户，建立客户档案； 2、识别服务界面，确定服务流程、标准、方法； 3、制定各服务界面的职责，培训优秀的岗位人员； 4、实施服务体系，建立反馈系统，并进行定期审核； 5、提供积极的解决问题之道，不断了解满足客户的新需求 。
S U M M E R T E M P L AT E
供应商与顾客关系管理
Supplier Management
供应商管理
2
供应商分类 第一步
分类标准 交易价值 交易量 交易频次 对交期的影响 对质量的影响
7
供应商分类 第二步——供应商分级
分级标准
质量意识 技术能力 复制能力 问题解决能力
23
客 户如 何 看你
服务目的 服务的重要性 服务的成本
服务的必要性 服务的结果 服务的风险
24
顾客的共性和个性
1、识别客户的共性需求； 2、识别客户的个性需求：
A 地区性； B 信仰和价值观； C 产品用途、特点。
25
识别服务界面，制定服务标准
高品质服务标准的要求
清 晰 —— 意旨明确 简 洁 —— 言简意赅 可 观 测 —— 一目了然或能被衡量 满足客户要求——将客户的服务要求转化到标
准中；
现实可行——可以实施并且可以达成； 多方认可——员工、上层管理者认可，可能时
客户认可；
30
高品质客户服务的两个方面
程序面——系统性，理性，有规则，提出机制和途径； 个人面——随时，感性的，技巧性，提供润滑和沟通。
传递和满足； 3、在公司内形成良好的客户服务氛围； 4、持续提高客户满意度 ， 从客户满意过渡到客户忠诚；
体现“客户为 中心”的宗旨
18
客户服务体系的构建
1、识别和理解客户，建立客户档案； 2、识别服务界面，确定服务流程、标准、方法； 3、制定各服务界面的职责，培训优秀的岗位人员； 4、实施服务体系，建立反馈系统，并进行定期审核； 5、提供积极的解决问题之道，不断了解满足客户的新需求 。
S U M M E R T E M P L AT E
供应商与顾客关系管理
Supplier Management
供应商管理
2
供应商分类 第一步
分类标准 交易价值 交易量 交易频次 对交期的影响 对质量的影响
7
供应商分类 第二步——供应商分级
分级标准
质量意识 技术能力 复制能力 问题解决能力
23
客 户如 何 看你
服务目的 服务的重要性 服务的成本
服务的必要性 服务的结果 服务的风险
24
顾客的共性和个性
1、识别客户的共性需求； 2、识别客户的个性需求：
A 地区性； B 信仰和价值观； C 产品用途、特点。
25
识别服务界面，制定服务标准
供应商关系管理ppt课件
2. 根据考核内容中所列出的不当行为分类，对供应商采 取相关措施。
3. 供应商符合相关标准，方可认为处理措施执行完毕。 4. 对供应商的处理情况，记入供应商档案，纳入供应商
绩效评价管理。 5. 供应商出现的其他问题，参照有关条款，酌情处理。
21
一类
对电网建设、电网运行、公司经营管理 及优质服务造成轻微影响的问题
不良行为处理措施 黑名单 暂停授标 限制授标 通报
注：不当行为处理措施将进一步细化，与绩效评价结合，在处罚后影响供 19 应商绩效评价得分。
3、不良行为处理 处理措施：
通报 限制授标
对供应商的不当行为在对内对外进行发布，以达 到警示作用，促使其尽快改进，但不影响对其授 标。
供应商绩效信息库内容涵盖评价范围内供应 商在制造监督、交付验收、安装调试、运行维护 等各阶段信息。
16
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
17
3、不良行为处理 信息来源：
业主单位上报总部的反映供应商问题的文件，包括：在 驻厂监造与抽检过程中发现的问题；在安装调试过程中 发现的问题；在生产运行中发现的问题；在履约过程中 发现的问题等。 总部内部的事故通报、会议纪要、质量分析月报等。
非周期性的供应商资质备运行或者绩效评价中发现问题的供应商 9
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
10
2、绩效评价 评价原则：
进一步优化和完善供应商绩效评价工作 机制，加强评价的组织与管控，规范供应商 绩效评价过程。
参照评标组织形式，在总部物资部统一 组织下，以“标准统一、评价客观”为原则， 对供应商绩效情况进行全面、客观、准确评 价。
3. 供应商符合相关标准，方可认为处理措施执行完毕。 4. 对供应商的处理情况，记入供应商档案，纳入供应商
绩效评价管理。 5. 供应商出现的其他问题，参照有关条款，酌情处理。
21
一类
对电网建设、电网运行、公司经营管理 及优质服务造成轻微影响的问题
不良行为处理措施 黑名单 暂停授标 限制授标 通报
注：不当行为处理措施将进一步细化，与绩效评价结合，在处罚后影响供 19 应商绩效评价得分。
3、不良行为处理 处理措施：
通报 限制授标
对供应商的不当行为在对内对外进行发布，以达 到警示作用，促使其尽快改进，但不影响对其授 标。
供应商绩效信息库内容涵盖评价范围内供应 商在制造监督、交付验收、安装调试、运行维护 等各阶段信息。
16
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
17
3、不良行为处理 信息来源：
业主单位上报总部的反映供应商问题的文件，包括：在 驻厂监造与抽检过程中发现的问题；在安装调试过程中 发现的问题；在生产运行中发现的问题；在履约过程中 发现的问题等。 总部内部的事故通报、会议纪要、质量分析月报等。
非周期性的供应商资质备运行或者绩效评价中发现问题的供应商 9
如何开展供应商关系管理？
1 资质业绩核实 2 绩效评价 3 不良行为处理 4 电子商务平台
10
2、绩效评价 评价原则：
进一步优化和完善供应商绩效评价工作 机制，加强评价的组织与管控，规范供应商 绩效评价过程。
参照评标组织形式，在总部物资部统一 组织下，以“标准统一、评价客观”为原则， 对供应商绩效情况进行全面、客观、准确评 价。
供应商管理培训课件完整版PPT
2023
PART 06
供应商关系管理
REPORTING
供应商关系管理
• 请输入您的内容
2023
PART 07
案例分析与实践操作
REPORTING
成功案例分享
1 2 3
案例一
某大型制造企业成功引入供应商管理系统的案例 ，包括背景、解决方案、实施过程和效果评估。
案例二
某知名零售企业优化供应商合作的经验，重点讲 述合作模式、谈判技巧和风险管理等方面的内容 。
激励与惩罚机制
建立合理的激励与惩罚机制，促进供应商不 断提高产品和服务质量。
2023 PART 03
供应商绩效管理
REPORTING
供应商绩效评估指标
交货期
评估供应商是否能在约 定的时间内交货。
产品质量
评估供应商提供的产品 是否符合质量标准。
价格竞争力
评估供应商的价格是否 具有市场竞争力。
服务与支持
优化采购流程
改善采购过程中的问题，提高采购效率。
定期审计与检查
对供应商进行定期的审计和检查，确保其符合要求。
鼓励创新与改进
激励供应商持续改进和创新。
供应商激励与惩罚机制
奖励优秀供应商
对表现优秀的供应商给予奖励和激励。
处罚表现不佳的供应商
对表现不佳的供应商采取相应的惩罚措施。
合同约束
在合同中明确供应商的责任和义务，以法律 手段进行约束。
2023
供应商管理培训课件 完整版
汇报人：可编辑
2023-12-25
REPORTING
2023
目录
• 供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商绩效管理 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 供应商关系管理 • 案例分析与实践操作
第6章供应商管理ppt课件
（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间 的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
供应商管理PPT模板
重要性
供应商是企业供应链中的重要环节，其表现直接影响到企业的产品质量、生产 效率、成本控制等方面。因此，加强供应商管理对于提高企业的竞争力和盈利 能力具有重要意义。
供应商管理目标
01
确保供应商提供的产品 和服务符合企业的要求 和标准。
02
降低采购成本，提高采 购效率。
03
优化供应商结构，提高 供应商的整体水平。
对于合同变更，应建立严 格的审批和管理流程，确 保变更合理、合规，并及 时通知相关方。
信息沟通与共享
信息沟通渠道建立
建立多种信息沟通渠道， 如电话、邮件、在线会议 等，确保双方沟通顺畅、 及时。
信息共享机制
建立信息共享机制，定期 分享业务数据、市场趋势 等重要信息，提高双方决 策效率和准确性。
信息保密协议
确定供应商
根据决策分析结果，确定最终选择的 供应商，并签订合同和协议。
03
供应商关系建立与维护
合同签订与执行
01
02
03
合同条款明确
确保合同条款清晰、准确， 明确双方的权利和义务， 避免歧义和误解。
合同执行监控
建立合同执行监控机制， 确保供应商按照合同要求 履行义务，及时发现并解 决问题。
合同变更管理
不断完善供应商管理制度和流程，提高供应 商管理的效率和水平。
02
供应商选择与评估
供应商市场调查
01
02
03
04
确定市场调查目标
明确调查目的，如了解供应商 市场现状、竞争态势、潜在供
应商等。
设计调查方案
制定详细的调查计划，包括调 查对象、调查内容、调查方法、
时间安排等。
实施市场调查
通过问卷调查、访谈、观察等 方式收集数据和信息。
供应商是企业供应链中的重要环节，其表现直接影响到企业的产品质量、生产 效率、成本控制等方面。因此，加强供应商管理对于提高企业的竞争力和盈利 能力具有重要意义。
供应商管理目标
01
确保供应商提供的产品 和服务符合企业的要求 和标准。
02
降低采购成本，提高采 购效率。
03
优化供应商结构，提高 供应商的整体水平。
对于合同变更，应建立严 格的审批和管理流程，确 保变更合理、合规，并及 时通知相关方。
信息沟通与共享
信息沟通渠道建立
建立多种信息沟通渠道， 如电话、邮件、在线会议 等，确保双方沟通顺畅、 及时。
信息共享机制
建立信息共享机制，定期 分享业务数据、市场趋势 等重要信息，提高双方决 策效率和准确性。
信息保密协议
确定供应商
根据决策分析结果，确定最终选择的 供应商，并签订合同和协议。
03
供应商关系建立与维护
合同签订与执行
01
02
03
合同条款明确
确保合同条款清晰、准确， 明确双方的权利和义务， 避免歧义和误解。
合同执行监控
建立合同执行监控机制， 确保供应商按照合同要求 履行义务，及时发现并解 决问题。
合同变更管理
不断完善供应商管理制度和流程，提高供应 商管理的效率和水平。
02
供应商选择与评估
供应商市场调查
01
02
03
04
确定市场调查目标
明确调查目的，如了解供应商 市场现状、竞争态势、潜在供
应商等。
设计调查方案
制定详细的调查计划，包括调 查对象、调查内容、调查方法、
时间安排等。
实施市场调查
通过问卷调查、访谈、观察等 方式收集数据和信息。
供应商管理策略与技巧教材(PPT 56张)
面向用户 需求 交叉性
4. 供应链在国外的发展
集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品 特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)…… 供应链信息技术 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似 方法、基于仿真的方法。
鄂尔多斯冶金集团
第一部分 采购与供应链管理概述 第二部分 如何开发与选择供应商 第三部分 供应商关系维护与管理
第四部分 采购成本分析与控制
第五部分 采购谈判战略&理产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化
3.产品生命周期的变化
4.企业竞争模式的变化 ......
5. 供应链在国内的发展
第一阶段 1978年以前
第二阶段 1979—1992年 第三阶段 1993年以后
6. 供应链管理的四大支点
供应链管理
以顾客为中心
•以市场需求为原动力 •让顾客参与产品设计 •客户服务战略 •需求传递战略 •自制与外包
强调企业的 核心竟争力
•仿不了 •买不来 •拆不开 •带不走
也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、 资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手 中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整 体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务 链条所有加盟的节点企业或组织。
2. SCOR参考模型
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o仔细地了解供应商 o一流的详细的成本模式 o本地、区域、国际市场知识的深入了解 o清晰的长期业务计划 o关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5％＋） o优秀的脆弱性管理项目 o供应商将我们视为“核心” o在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
供应 合约 成本/价格
订单订货
按订单变化
年度协议 + 交货订单
年度协议
市场价格
价格 + 折扣
支撑战略采购的工具：供应商定 位
供应商定位 它是：
战略安全
战略关键
一个窗口，由此看到你的 业务对特定的外部资源的 依赖程度 不是一张详细的表格，而 是趋势的整体描述
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位：4象限划分
供应商定位
战略安全
l优异的脆弱性分析和管理 l与价格相关的可能性指数 l为保障供应，而产生可能高水平的库存 l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得 到 l其他： l零供应问题 l紧张的绩效考核 l风险管理计划的质量和执行 l特定的关系管理计划
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
供应商定位 战略关键
供应商定位
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
战术收益
o真正关注于价格和公司的整体成本 o使我们自己在市场中占优势 o切合实际的主动寻找供应商 o市场的深刻了解 o供应商将我们视为“发展” 或 “核心 其他体现： o优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量 o超高质量的供应商分析 o切合实际的成本模式 o准确地测量成本和实际的水平 o逐年提高财务目标（例如：6－10％降低） o35－40％的时间花在这个领域
战略安全
战略关键
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位
战略安全 战略关键
战术获取
战术获取 战术收益
o关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格） o关注于操作的简单性 o保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户 o成绩出众而所需管理的时间则很少 o关系是“紧密而发展” 其他： o很好地组织数据 o供应商的数量非常少（50而不是5，000） o管理时间只占5－10％ o整体获取成本可以至少下降10％
– X－轴：中点为总体供应商花费的0.1－1.0。 – Y－轴：典型的参数为：
– 你需要考虑到物料或物料组： 供应商重要性（Y轴） 高 低 高 低 高 低 高 低 高 高 高 高 低 低 低
供应商市场具有竞争性？ 目前，有3个以上的可接受供应方？ 物料是我们的最终产品？ 物料受到技术变革而迅速更新？ 有许多法规/标准？ 低 今天，有可替代的产品/服务？ 今天，有多余的生产能力可获得？ 如果物料短缺，业务将受到严重危害？
流等服务, 成本越高,订单份额就越少;
8, 新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系
统, 以得到成为合格供应商的机会;
9, 当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找
到合适的被选供应商;
西门子处理供应商关系15条原则3/4
10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量 体系/生产流程/生产能力等综合因素; 11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门 的设计; 12, 先通过试生产流程的审核 ,来证明供应商能否按西门
3, 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;
4, 每个产品至少由 2—3 个供应商供货 , 避免供货风险 , 保 持良性竞争; 5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争 关系恶化;
西门子处理供应商关系15条原则2/4
6, 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此 制度化;
7, 供应商的订货份额取决于总成本分析 =价格+质量+物
供应商定位：建立战略主题的工 具
供应商定位 4个象限： l 战术获取： “最小化卷入” l组织上的高效率
战略安全
战略关键
l 战略安全：“确保供应” l 战略关键：“整体资源和供应 链管理” l 战术收益: “以最低的价格为驱 动力”
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位：宝贵的管理工具
供应商定位 四个象限的划分： l 库存政策 l 合同期长度 l 关系图 l 价格关注 l 采购员技能设计 l 采购绩效测量 l 日常活动关注点 l 供应商基地管理 l 供应商数量 l 组织设计 l 等等….
其他： o优秀供应商绩效 o整体成本逐年显著降低 o许多创新点 o在整体业务支持下，战略得以实施 o清晰的成本模式 o清晰的关系测量得以贯彻执行
西门子处理供应商关系15条原则1/4
1,寻找行业内最好的供应商, 在技术成本和产量规模上领 先;
2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一 ,
这样才能保证服务水平和原料的可得性;
供应商关系管理策略
主要在合作的层面,更多取与个人关系建立,制度性的保障相对弱点
联盟
交易 供应关系 无 个人 你的企业？ 制度 合作 信任
按供应商的规模和经营品种分类
• • • • “专家级”供应商 “低产小规模”的供应商 “行业领袖”供应商 “量小品种多”的供应商
供应商分类模模式示意图
对本单位的重要性 重点商业型供应商 商业型供应商 战略合作伙伴型供应商 优先型供应商
对供应商的重要性
针对不同供应商采取的策略
供应商类型 关系特征 时间跨度 质量 商业型供应商 运作联系 1 年以下 按顾客要求并选择 优先型供应商 重点供应商 战略型供应商 运作联系 战术考虑 1 年左右 1 - 3年 l 顾客要求 l 供应商保证 l 顾客与供应商共同控 l 顾客审核 制质量 战略考虑 1 - 5年 l 供应商保证 l 供应商早期介入设计 及产品质量标准 l 顾客审核 顾客定期向供应商提供物 电子数据交换系统 料需求计划 l 年度协议 l 设计合同 （＞1 年） l 质量协议 l 质量协议等 l 公开价格与成本构成 价格 + 降价目标 l 不断改进降低成本
子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;
西门子处理供应商关系15条原则4/4
13, 然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到6个
西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
供应 合约 成本/价格
订单订货
按订单变化
年度协议 + 交货订单
年度协议
市场价格
价格 + 折扣
支撑战略采购的工具：供应商定 位
供应商定位 它是：
战略安全
战略关键
一个窗口，由此看到你的 业务对特定的外部资源的 依赖程度 不是一张详细的表格，而 是趋势的整体描述
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位：4象限划分
供应商定位
战略安全
l优异的脆弱性分析和管理 l与价格相关的可能性指数 l为保障供应，而产生可能高水平的库存 l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得 到 l其他： l零供应问题 l紧张的绩效考核 l风险管理计划的质量和执行 l特定的关系管理计划
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
供应商定位 战略关键
供应商定位
战略安全 战略关键 战术获取 战术收益
战术收益
o真正关注于价格和公司的整体成本 o使我们自己在市场中占优势 o切合实际的主动寻找供应商 o市场的深刻了解 o供应商将我们视为“发展” 或 “核心 其他体现： o优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量 o超高质量的供应商分析 o切合实际的成本模式 o准确地测量成本和实际的水平 o逐年提高财务目标（例如：6－10％降低） o35－40％的时间花在这个领域
战略安全
战略关键
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位
战略安全 战略关键
战术获取
战术获取 战术收益
o关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格） o关注于操作的简单性 o保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户 o成绩出众而所需管理的时间则很少 o关系是“紧密而发展” 其他： o很好地组织数据 o供应商的数量非常少（50而不是5，000） o管理时间只占5－10％ o整体获取成本可以至少下降10％
– X－轴：中点为总体供应商花费的0.1－1.0。 – Y－轴：典型的参数为：
– 你需要考虑到物料或物料组： 供应商重要性（Y轴） 高 低 高 低 高 低 高 低 高 高 高 高 低 低 低
供应商市场具有竞争性？ 目前，有3个以上的可接受供应方？ 物料是我们的最终产品？ 物料受到技术变革而迅速更新？ 有许多法规/标准？ 低 今天，有可替代的产品/服务？ 今天，有多余的生产能力可获得？ 如果物料短缺，业务将受到严重危害？
流等服务, 成本越高,订单份额就越少;
8, 新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系
统, 以得到成为合格供应商的机会;
9, 当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找
到合适的被选供应商;
西门子处理供应商关系15条原则3/4
10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量 体系/生产流程/生产能力等综合因素; 11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门 的设计; 12, 先通过试生产流程的审核 ,来证明供应商能否按西门
3, 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;
4, 每个产品至少由 2—3 个供应商供货 , 避免供货风险 , 保 持良性竞争; 5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争 关系恶化;
西门子处理供应商关系15条原则2/4
6, 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此 制度化;
7, 供应商的订货份额取决于总成本分析 =价格+质量+物
供应商定位：建立战略主题的工 具
供应商定位 4个象限： l 战术获取： “最小化卷入” l组织上的高效率
战略安全
战略关键
l 战略安全：“确保供应” l 战略关键：“整体资源和供应 链管理” l 战术收益: “以最低的价格为驱 动力”
重 要 性
战术获取
战术收益
相对成本
供应商定位：宝贵的管理工具
供应商定位 四个象限的划分： l 库存政策 l 合同期长度 l 关系图 l 价格关注 l 采购员技能设计 l 采购绩效测量 l 日常活动关注点 l 供应商基地管理 l 供应商数量 l 组织设计 l 等等….
其他： o优秀供应商绩效 o整体成本逐年显著降低 o许多创新点 o在整体业务支持下，战略得以实施 o清晰的成本模式 o清晰的关系测量得以贯彻执行
西门子处理供应商关系15条原则1/4
1,寻找行业内最好的供应商, 在技术成本和产量规模上领 先;
2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一 ,
这样才能保证服务水平和原料的可得性;
供应商关系管理策略
主要在合作的层面,更多取与个人关系建立,制度性的保障相对弱点
联盟
交易 供应关系 无 个人 你的企业？ 制度 合作 信任
按供应商的规模和经营品种分类
• • • • “专家级”供应商 “低产小规模”的供应商 “行业领袖”供应商 “量小品种多”的供应商
供应商分类模模式示意图
对本单位的重要性 重点商业型供应商 商业型供应商 战略合作伙伴型供应商 优先型供应商
对供应商的重要性
针对不同供应商采取的策略
供应商类型 关系特征 时间跨度 质量 商业型供应商 运作联系 1 年以下 按顾客要求并选择 优先型供应商 重点供应商 战略型供应商 运作联系 战术考虑 1 年左右 1 - 3年 l 顾客要求 l 供应商保证 l 顾客与供应商共同控 l 顾客审核 制质量 战略考虑 1 - 5年 l 供应商保证 l 供应商早期介入设计 及产品质量标准 l 顾客审核 顾客定期向供应商提供物 电子数据交换系统 料需求计划 l 年度协议 l 设计合同 （＞1 年） l 质量协议 l 质量协议等 l 公开价格与成本构成 价格 + 降价目标 l 不断改进降低成本
子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;
西门子处理供应商关系15条原则4/4
13, 然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到6个
西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;