商业银行个人客户服务营销体系建设的思考

商业银行个人客户服务营销体系建设的思考
摘要：随着我国经济的快速发展和市场经济体制改革进程的加快，我国的个人金融资产快速增长，个人客户的金融需求日趋多元化，个人金融市场也进入了一个加快发展的时期，个人金融业务对商业银行的贡献度不断提高。

截至2009年底，全国居民储蓄存款余额已达26万亿元；从国际上一些大银行看，个人金融业务的利润普遍占到了利润总额的30—70％。

因此顺应市场的变化趋势，各家商业银行纷纷将个人金融业务摆到了优先发展的重要位置。

特别是在我国金融业对外资银行扩大开放后，个人客户必将成为各家商业银行竞争的重点。

如何赢得客户，从而赢得市场，是国内商业银行的重要课题。

本文认为，我国商业银行建立和完善个人客户服务营销体系是赢得客户、赢得市场的当务之急。

关键词：商业银行；营销；客户服务
一、当前商业银行个人客户服务营销中存在的缺陷
(一)经营模式比较落后。

长期以来，大多数商业银行实行的是以产品为中心的经营管理模式，网点实行的是以自我为中心的、封闭的、一字排开式的产品推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金t作，客户的价值没有得到应有的重视。

很多网点没有对目标客户进行有效区分，习惯于对所有客户都提供一视同仁的服务，传统的t作方式、服务方式根深蒂固，忽视了不同客户群体的不同需求，缺乏竞争优质客户的意识。

一定程度上存在着低效客户驱逐高效客户的现象。

(二)经营资源没有得到有效整合。

不少银行虽然设置了个人理财中心、贵宾服务室等针对优质客户的专属服务区，但多数是停留在硬件层次上，造成网点服务严重落后于客户的需要，一些理财咨询区处于闲置状态。

个性化、增值性的业务没有广泛开展起来。

一些行的个人理财、数据仓库等系统投产后，没有得到足够的重视和有效的利用，这些信息系统在识别目标客户、实施客户关系管理方面没有发挥应有的作用。

一些商业银行的金融产品虽然较多，但由于归属于不同的业务部门而处于相互割裂的状态，不能形成对优质客户的捆绑式营销，产品的品牌效应不明显。

客户经理的数量和质量都不能适应竞争客户的需要，职能作用没有得到充分发挥，分层服务的组织体系没有得到落实。

总体而言，各家商业银行对支撑商业银行核心竞争力的经营资源仍处于零散状态，缺乏统一的规范和制度将这些资源进行协调运用，难以形成竞争的合力，造成资源利用效率大打折扣。

(三)营销层次较低，手段落后。

目前商业银行个人金融产品的营销主要还是习惯于等客上门和窗口服务式的营销。

不善于利用客户经理对客户进行合理的引导和分流。

电话银行、网上银行、白助银行等高端营销渠道没有充分发挥应有功能。

在竞争方式上，往往还是依靠社会关系和感情联络等传统手段来进行，缺乏有针对性的注重客户价值管理的个性化营销手段。

由于营销的层次较低，渠道单一，加之缺乏高端产品对优质客户的持久吸引力和约束力，极易出现业务波动较大的情况，在激烈的市场竞争中难以产生稳定、持续
的营销效果。

(四)缺乏有效的客户服务管理机制。

不少银行没有组建起一支能够担起重任、素质高、能力强的个人客户经理队伍，或现有的许多个人客户经理缺乏必要的专业知识和技能，不能满足客户不断增长的业务需求。

个人金融业务现有的业务流程很难适应业务发展的需要，仍然停留在以产品和银行为中心的旧模式上，比较单一，没有按照业务分区对流程进行设计、规划，无法对客户提供个性化和差异化的服务。

在机制上，缺乏有效的团队化管理和沟通机制，从总行、分行到基层营业网点，还没有建立起协同配合的、上下联动的客户服务管理体系，难以形成整合的营销能力。

业界对个人金融业务的认识比较片面，对个人金融业务核心竞争力的理解还比较肤浅。

各级管理者的认识水平和组织能力在增强个人金融业务核心竞争能力方面发挥的作用不够。

管理层针对优质客户进行业务咨询、产品设计及担当理财顾问的专家队伍并没有真正建立起来。

二、建立和完善个人客户服务营销体系的对策和措施
针对个人客户服务营销中的缺陷和不足，商业银行应主要采取以下对策和措施。

(一)建立和完善个人客户服务营销的组织体系。

在内部组织结构上，要以“市场为导向”、“以客户为中心”的经营理念来改造现有分散的组织体系，对各部门现有的业务分t应重新组合，建立起专门行使市场调研、产品研发、营销培训、产品营销、广告推介等职能的部门、岗位。

在营销组织体系上，实施科学的服务营销管理。

建立总行、分行、基层行和理财中心或营业网点的服务营销保障体系，在业务上实行垂直管理，在服务客户上上下联动。

总行、分行客户服务中心以开发产品为主，从战略高度对市场需求进行分析研究，按照区域、行业、收入水平对客户进行市场细分，根据不同客户群体的需求选择目标市场，开发具有较强针对性的产品服务，提高金融创新水平。

基层行和理财中心、营业网点以服务营销为主，根据不同的目标客户，运用不同的产品，实施不同的营销策略。

(二)整合营销手段，实行多渠道服务。

银行产品的营销渠道与一般产品一样，都在朝着多样化的趋势发展。

建立和完善适应客户需求的营销渠道，应通过优化、整合物理营业网点与电子交易渠道，使客户真正享受到银行3a(任何地点，anywhere?任何时间，anytime；任何方式，anyhow)式“跨时空”的服务，充分满足客户安全快捷和理财增值的服务要求。

实现这一目标，首先要以建设个人理财中心为重点，加大对不同层次营业网点的改造力度，使物理营业网点成为销售增值金融产品、提供优质金融服务的主渠道。

在物理网点的内部结构上要实行分区服务，即在理财网点建立贵宾专区和绿色通道，明确现金区和非现金区的业务分t，进一步发挥低柜台、非现金区的服务功能。

为贵宾客户配备专门的客户经理，通过个人客户经理采取的多种灵活的服务方式，建立为客户服务的应急机制，解决客户提m的特殊性、临时性、紧急性问题。

其次要改革完善现有的电子银行营销渠道和服务方式。

加快发展以优质客户为主要对象的新一代个人网上银行、电话银行、白助银行系统，同
时改变现有电子银行一视同仁的服务方式，为优质客户开辟优先快速的服务通道，提供特殊服务内容；在确保安全的前提下，优化电子银行服务界面和服务流程，使其更具人性化和亲和力，真正使优质客户充分感受到“足不出户”就能享受到各种金融服务。

(三)重视服务和产品创新，发挥品牌效应，打造核心产品。

服务品牌化是服务成为产品的显著特征，也是服务行业差异化竞争策略的重要手段。

现阶段，商业银行实施品牌战略，竞争优质客户，必须以丰富理财业务为重点，构建以理财业务为核心的复合型个人金融产品体系，以充分满足客户多样化的金融业务需求，用组合式产品，结合灵活的定价策略，留住和吸引优质客户。

要从基层营业网点到总行，自下而上地建立起个人金融产品市场调查网，通过对消费者心理和消费者行为的调查和研究，随时在第一时间了解客户对产品的新需求，为及时开发新产品创造条件；建立老产品淘汰退出机制，及时将没有
效益的老产品果断地淘汰出局，以腾出精力开发有市场需求、高效益的新产品；根据新产品的特点和业务流程再造的需要选择先进的it系统，借以提高产品的含金量。

另外，要特别注重对产品的包装和宣传，提高产品的社会认知度。

在产品设计和包装组合上，应赋予新的理念，让客户从感情上认知，在精神上愉悦，在使用上方便，使客户从内心对产品产生亲和力。

实施整合营销策划，运用先进的营销沟通组合(marketingcommunications mix)中的五种传播t具，即广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销、直接营
销等，着力塑造品牌形象。

(四)以客户为中心，改造业务处理流程。

个人客户服务营销体系效能的体现与业务处理流程息息相关。

商业银行的服务职能是客观存在的，要使这种职能得到充分的发挥，就必须提高商业银行经营者对其认知度。

因此，首先要更新制度。

提升服务理念。

因此，应适应客户的需求变化，对银行业务流程不断进行整合和改造。

业务流程再造必须彻底改变以产品和银行为中心的传统业务流程模式，充分体现“以客户为中心”的经营理念。

一是从满足客户金融需求m发，建立以理财中心为主体，标准统一、规范安全、科学高效的客户核心业务流程，增强理财中心的核心竞争力。

以突出理财服务和贵宾服务为主，积极发展自助服务，逐步弱化现金服务，着重培养和稳定优质客户。

二是流程要多样化，坚决摒弃单一的、无差别的服务方式，突出分区和分层服务特点，通过为客户提供系统化、个性化、高品质的增值金融服务，不断挖掘优质客户新的价值。

三是从提高服务效率的角度，彻底去除沉余、不创造价值的多余环节，简化操作手续，注重业务整合，通过实行综合柜员制、及一站式银行服务，不断提高客户满意度。

(五)建立客户信息库，实施客户关系管理。

实施客户关系管理，首先各级管理行应建立客户服务中心，中心的理财顾问和理财专家构成客户关系管理的后台支持团队；基层行理财中心和营业网点的客户经理是客户关系管理的具体实施者，其主要职责是细分并挖掘优质客户，实行“一对一”营销。

第二是搞好相关信息系统建设，
这是实施客户关系管理的基础支撑。

要建立完善的数据仓库系统、客户信息系统、管理台账系统等，集成管理客户信息，为经营管理决策提供支持。

第三是建立识别引导一接触营销一业务处理一客户维护的客户服务流程。

整个服务流程是一个识别客户、识别客户变化和新的需求、根据客户需求主动提供服务、主动营销产品并维护客户关系的循环往复的过程。

(六)推行客户经理制，构筑服务营销客户的快速部队。

应加快推行公司业务营销中实施客户经理制的成功做法，尽快建立和完善个人客户经理制度。

目前，商业银行健全客户经理制应做好以下三点：一是配好队伍。

将熟悉个人金融产品，有丰富经营管理经验，素质高，能为客户提供多层次、全方位金融配套服务的人员充实到客户经理队伍。

同时，将精通股票、基金、外汇、保险、债券等专业知识的人才组织起来，形成研究个人理财市场信息、制订个人理财方案的专家团队和客户经理组，增强组合理财产品和营销规划的能力。

二是明确职责。

客户经理作为银行面向优质客户的业务代表和联系“客户”的大使，其任务就是选择细分目标客户，稳定吸引优质客户，发展培育潜在客户，提高客户对银行的依赖程度。

通过实行“一对一”的营销服务，了解客户的金融需求，及时为客户量身定制个性化的服务方案，当好客户的理财顾问。

同时，积极协调银行内部各个业务部门间的关系，形成整体合力，减少中间环节，提高服务效率，共同为客户提供全方位高质量的金融服务。

三是强化管理。

首先是实施客户经理等级制，依据客户经理的t作业绩、工
作能力和知识水平等标准，将客户经理划分为不同级别，并授予不同的权限，服务于不同的客户。

其次是建立利益驱动机制，根据客户经理等级高低和经营业绩，确定酬薪水平，以充分调动客户经理的积极性。

总之，建立个人客户服务营销体系是一项复杂的系统t程，也是我国银行业发展中必须充分重视的内容。

只有在不断探索中加以改善，寻求一条适合于我国国情的有效途径和方法，商业银行才能在市场竞争中立于不败之地，才能促进自身业务的健康、快速发展。