如何设计有效的绩效考核体系
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制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合
选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容
KPI篇 两种思路之一
从价值树推KPI
投资 资本 回报 率
息税后 净营业 利润
. –
投资 资本
息税前 利润 利息 税收
运作 资本
+
固定 资本
毛利润
–
费用
流动 资产 短期 债务 固定 资产 + 其它
如何设计有效的绩效考核体系
0
主要议题
导入篇 流程篇 KIP篇 方法篇 体会篇
导入篇 HR经理要说服你的老板和员工，为什么要进行绩效考核
角度一：绩效考核是HR管理的核心，HR管理是企业管理的中心
工作分析 劳资关系
HR规划
员工招聘 薪酬
培训与发展 绩效考核
角度二：绩效考核有许多实际的用途
奖金分配 薪资调整 培训发展
• 个人关键业绩指标
厂长
副厂长
副厂长
• ...
部门经理
• ...
KPI篇
公司级KPI示例
企业战略目标
CSF
XXX
争取稳步增长 税利增长
KPI 税利增长
KPI定义 税利同比增长（增长率）
新产品
成功的新产品 至少一项成功的新产品（年销售量大 于XXX，单位价格高于XXX元）
提高人的素质 高效的绩效考核程序 达到绩效目标 管理目标完成数比对确定的总目标数
选定的业绩指标
收入 – 生产成本
每箱产品价格
市场份额 每箱产品 生产成本
营销 +
运作 + 其它
每箱营销 成本
每箱运作 成本
应收帐款 应收帐款周转天
+
数
库存
库存天数
应付帐款
+ 其它
厂房设备 利用率
+
仓库
利用率
业绩指标分配
市场营销 副厂长
运营 副厂长
KPI篇 两种思路之二
从战略推KPI
战略
战略目标
提升品牌
流程篇 总的思路
绩效考核与管 理
公司、部门及员 工KPI指标开发 及协同
季度季考度核考及核绩及效绩效 评估评估
流程篇
总体步骤
1. 项目 准备
2. 战略 协同
3. 开发战略 CSF和KPI
4. 开发部门5. KPI
为CSF和 KPI分优先 次序
6.开发KPI 定义
7. 开发报 告表格
8.执行
成立项 •明确本 高级管理
为选定 的指标 起草详 细定义、 传递程 序和目 标
设计报 告指标 的表格
开始进 行测量 和报告 指标， 并按指 标采取 行动
流程篇 部门流程
公司长期战略
战略目标
公司KPI 公司年度 部门年度 指标库 KPI指标 KPI指标
部门年度 绩效合同
绩效考核
绩效面谈
绩效考核 结果应用
绩效 改进计划
部门职能
有效的宣传 宣传的覆盖面和美誉度
KPI篇
营销部门KPI示例
企业战略目 标
争取稳步增 长
部门目标
争取税利 稳步增长
巩固品牌组 合
培养新产 品并获得 成功
内在质量 稳定提高
实现高价 值品牌的 创利
提升品牌
CSF
KPI
税利增长
税利增长
新产品
货款回笼率
成功的新产 品
稳步提高产品质 质量指标 量
高价值品牌组合 单箱均价
管理沟通 职务升降 人员评价
工作指导
人职匹配
管理流程
…
…
角度三：根据绩效结果，可以解决企业管理的两个突出问题
利益分配 评判标准
工作改善 有效途径
正式的员工绩效考核结果作为物质激励和人员调整的评判标准
进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准
通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理 人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效
成本/费用
广告宣传费
提高人的素 质和组织效 力
拥有高素 质的销售 人员
激发人的
高素质的人力资 高技能的员
源
工
创造性建议
合理化建议
权
KPI定义
重
30 税利的增长率 ％
5％ 货款回笼率与预计比较
10 至少一项成功的新产品（年销 ％ 售量大于XXXX，单位价格高于
导入篇 HR部门要履行新的责任
设计、完善考核体系 宣传、培训考核的目的、意义、方法等 督促、检查各部门的贯彻实施 收集反馈信息，以作改进 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划
导入篇 考核原则
量力而行 分层分类，自上而下，先单位后个人 三公 民主 以业绩为重 各个管理者要成为真正的“管理者” 非理想化
目组， 公司战略 层举行研
向全公 目标和业 讨会，找
司通报 绩理念
出测量公
此项目 •将它们 司战略目 与各部门 标的指标
目标进行
协同 注：CSF: 关键成功因素
KPI：关键绩效指标
高层和部 门管理人 员举行研 讨会，找 出测量部 门关键经 营活动的 指标
精简开 发出的 指标， 组合一 套便于 管理的 指标， 用于第 一年
提升品牌
定性的
定性的
关键成 功因素 （CSF）
高品质的 品牌组合
定性的
关键绩 效指标 （KPI）
高价值品牌
市场领导品 牌
定量的
KPI篇 选择KPI的过程
第一步：
确定业务的价值 树
第二步：
找出具有重大影响的关 键业绩指标
• 价值体系 • 有重大影响的财
• 企业战略
务指标项目
第三步： • 给各岗位确定关键业绩指标
跨级领导打分
KPI考评90%
软指标
硬指标
KPI篇 基本知识
KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标
确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作
在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标
部门KPI 指标库
流程篇 个人流程
部门年度 KPI指标
员工年度 KPI指标
员工年度 绩效合同
绩效考核
绩效面谈
绩效考核 结果应用
绩效 改进计划
岗位 说明书
培训与发展 激励
KPI篇 先看一个例子
考评总分
态度考评20%
业绩考评50%
能力考评30%
直接领导打分
跨级领导打分
下级员工打分
计划完成考评10%
直接领导打分
和组织效力 满意的人
员工满意度 满意的员工数比对员工总数
高素质的人力资源 高素质的员工 年人5天以上培训的覆盖面
合理化建议
被采纳的合理化建议方案数相对与上 期的增长百分比
巩固品牌组合 高价值品牌组合
高价值品牌
高价值品牌（年销售量大于XXXX，单 位价格高于XXX元）的数量对比所有 品牌的同比增长
成本/费用
通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人 力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效
导入篇 各管理者要准确定位
人力资源部HR HR与各部门 HR与管理者 各级管理者
考核制度的制定 考核制度的细化 绩效标准的建立 绩效管理的实施
Βιβλιοθήκη Baidu
考核的部门特色
落实到具体岗位
计划、观察、评 价、辅导、沟通
选择KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容 占用大量工作时间的工作内容
KPI篇 两种思路之一
从价值树推KPI
投资 资本 回报 率
息税后 净营业 利润
. –
投资 资本
息税前 利润 利息 税收
运作 资本
+
固定 资本
毛利润
–
费用
流动 资产 短期 债务 固定 资产 + 其它
如何设计有效的绩效考核体系
0
主要议题
导入篇 流程篇 KIP篇 方法篇 体会篇
导入篇 HR经理要说服你的老板和员工，为什么要进行绩效考核
角度一：绩效考核是HR管理的核心，HR管理是企业管理的中心
工作分析 劳资关系
HR规划
员工招聘 薪酬
培训与发展 绩效考核
角度二：绩效考核有许多实际的用途
奖金分配 薪资调整 培训发展
• 个人关键业绩指标
厂长
副厂长
副厂长
• ...
部门经理
• ...
KPI篇
公司级KPI示例
企业战略目标
CSF
XXX
争取稳步增长 税利增长
KPI 税利增长
KPI定义 税利同比增长（增长率）
新产品
成功的新产品 至少一项成功的新产品（年销售量大 于XXX，单位价格高于XXX元）
提高人的素质 高效的绩效考核程序 达到绩效目标 管理目标完成数比对确定的总目标数
选定的业绩指标
收入 – 生产成本
每箱产品价格
市场份额 每箱产品 生产成本
营销 +
运作 + 其它
每箱营销 成本
每箱运作 成本
应收帐款 应收帐款周转天
+
数
库存
库存天数
应付帐款
+ 其它
厂房设备 利用率
+
仓库
利用率
业绩指标分配
市场营销 副厂长
运营 副厂长
KPI篇 两种思路之二
从战略推KPI
战略
战略目标
提升品牌
流程篇 总的思路
绩效考核与管 理
公司、部门及员 工KPI指标开发 及协同
季度季考度核考及核绩及效绩效 评估评估
流程篇
总体步骤
1. 项目 准备
2. 战略 协同
3. 开发战略 CSF和KPI
4. 开发部门5. KPI
为CSF和 KPI分优先 次序
6.开发KPI 定义
7. 开发报 告表格
8.执行
成立项 •明确本 高级管理
为选定 的指标 起草详 细定义、 传递程 序和目 标
设计报 告指标 的表格
开始进 行测量 和报告 指标， 并按指 标采取 行动
流程篇 部门流程
公司长期战略
战略目标
公司KPI 公司年度 部门年度 指标库 KPI指标 KPI指标
部门年度 绩效合同
绩效考核
绩效面谈
绩效考核 结果应用
绩效 改进计划
部门职能
有效的宣传 宣传的覆盖面和美誉度
KPI篇
营销部门KPI示例
企业战略目 标
争取稳步增 长
部门目标
争取税利 稳步增长
巩固品牌组 合
培养新产 品并获得 成功
内在质量 稳定提高
实现高价 值品牌的 创利
提升品牌
CSF
KPI
税利增长
税利增长
新产品
货款回笼率
成功的新产 品
稳步提高产品质 质量指标 量
高价值品牌组合 单箱均价
管理沟通 职务升降 人员评价
工作指导
人职匹配
管理流程
…
…
角度三：根据绩效结果，可以解决企业管理的两个突出问题
利益分配 评判标准
工作改善 有效途径
正式的员工绩效考核结果作为物质激励和人员调整的评判标准
进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准
通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理 人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效
成本/费用
广告宣传费
提高人的素 质和组织效 力
拥有高素 质的销售 人员
激发人的
高素质的人力资 高技能的员
源
工
创造性建议
合理化建议
权
KPI定义
重
30 税利的增长率 ％
5％ 货款回笼率与预计比较
10 至少一项成功的新产品（年销 ％ 售量大于XXXX，单位价格高于
导入篇 HR部门要履行新的责任
设计、完善考核体系 宣传、培训考核的目的、意义、方法等 督促、检查各部门的贯彻实施 收集反馈信息，以作改进 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划
导入篇 考核原则
量力而行 分层分类，自上而下，先单位后个人 三公 民主 以业绩为重 各个管理者要成为真正的“管理者” 非理想化
目组， 公司战略 层举行研
向全公 目标和业 讨会，找
司通报 绩理念
出测量公
此项目 •将它们 司战略目 与各部门 标的指标
目标进行
协同 注：CSF: 关键成功因素
KPI：关键绩效指标
高层和部 门管理人 员举行研 讨会，找 出测量部 门关键经 营活动的 指标
精简开 发出的 指标， 组合一 套便于 管理的 指标， 用于第 一年
提升品牌
定性的
定性的
关键成 功因素 （CSF）
高品质的 品牌组合
定性的
关键绩 效指标 （KPI）
高价值品牌
市场领导品 牌
定量的
KPI篇 选择KPI的过程
第一步：
确定业务的价值 树
第二步：
找出具有重大影响的关 键业绩指标
• 价值体系 • 有重大影响的财
• 企业战略
务指标项目
第三步： • 给各岗位确定关键业绩指标
跨级领导打分
KPI考评90%
软指标
硬指标
KPI篇 基本知识
KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标
确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作
在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反 映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标
部门KPI 指标库
流程篇 个人流程
部门年度 KPI指标
员工年度 KPI指标
员工年度 绩效合同
绩效考核
绩效面谈
绩效考核 结果应用
绩效 改进计划
岗位 说明书
培训与发展 激励
KPI篇 先看一个例子
考评总分
态度考评20%
业绩考评50%
能力考评30%
直接领导打分
跨级领导打分
下级员工打分
计划完成考评10%
直接领导打分
和组织效力 满意的人
员工满意度 满意的员工数比对员工总数
高素质的人力资源 高素质的员工 年人5天以上培训的覆盖面
合理化建议
被采纳的合理化建议方案数相对与上 期的增长百分比
巩固品牌组合 高价值品牌组合
高价值品牌
高价值品牌（年销售量大于XXXX，单 位价格高于XXX元）的数量对比所有 品牌的同比增长
成本/费用
通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人 力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效
导入篇 各管理者要准确定位
人力资源部HR HR与各部门 HR与管理者 各级管理者
考核制度的制定 考核制度的细化 绩效标准的建立 绩效管理的实施
Βιβλιοθήκη Baidu
考核的部门特色
落实到具体岗位
计划、观察、评 价、辅导、沟通