《后备干部管理培训》

企业后备干部管理培训班
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1. 管理能力全面观
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互动：
你认为怎样才能成为杰出的管理者？
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1.1.管理者的角色定位
执行
管控
决策
高层
中层
班组长
基层
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1.2.管理者的能力框架
杰出的管理者= 意愿 ＋ 领导 ＋ 业绩 ＋ ＋ 管理= 自我管理 团队管理 业务管理
能力
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1.3.定位---做有意愿、有能力的管理者
互动：请说出自己的岗位职责
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2.3.善于执行，绩效意识强
绩效，是组织、部门、个人等主体围绕目标经过努力实现 的产出、结果、成效。
产量意识 质量意识
成本意识
效率意识
八千元的哥的启示
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★ 执行、执行
什么是执行？…… 执行就是把目标变成结果的行动。 没有行动，就没有结果。
群鼠大会决议
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★ 马上执行
生产技术型
团队领袖型
劳动模范型
大撒把型
0
哥们义气型
盲目执行型
管理能力
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火车跑得快，全靠车头带
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3.3.如何实现高绩效的团队管理
团队管理的最终目的是提高绩效，管理的真实对象是“绩 效”。 团队管理重在管“人心”，发挥“激励”的作用。 团队管理的渠道主要在于“沟通”。
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3.3.1.团队管理的最终对象是“绩效”
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3.管理者的团队建设
（领导篇）
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3.1.“管理”与“领导”
管理是“管人、理事”，即通过他人把事做好。 领导是凝聚、引导他人组成团队，共同达成既定的目标。
领导 计划 组织 协调 控制
要想完成团队的目标，必须具备“管人、理事”的能力。
业务能力
管理能力
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3.2.管理者能力与绩效的关系 业绩
业务能力
4
27
1 6
483
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2.2.爱岗敬业，做岗位的主人
是做“混饭吃”的打工者，还是把岗位看作自己的事业地 盘，做勤奋敬业的岗位主人翁？
木匠的房子
用进废退， 个人价值因个人岗位上的磨练而增值。
人力价值贬值的博士
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★ 生命最后一分钟的启示
公司兴衰，人人有责，管理者更应做好本职工作。
陈道明饰越王勾践 生命的最后一分钟
目标 任务
教练 考核
技
能
士
行
绩
气
为
效
需
动
激励
要
机
氛
围
资源支持、领导风格
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★ 绩效管理体系与过程
团队建设
目
过
结
激
标
程
果
励
引
指
考
反
导
导
核
馈
双向沟通
ห้องสมุดไป่ตู้
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★ 目标的设定与分解
用目标引导部属
目标设定分解的“SMART”原则 具体明确 可衡量 可实现 相关性 时效性
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★ 过程指导
教练型领导——惠普孙振耀的故事 指导工具：问题、方法、流程、程序、规范、标准 指导流程：说给他听；做给他看；让他尝试做；反馈纠正 案例1：德胜洋楼的“程序中心” 案例2：德国大众与上海大众的差别
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意愿---俞敏洪“树草”理论（下）
也许两年、三年你长不大，但是十年、八年、二十年，你 一定能长成参天大树。 当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们就能看到你； 走近你，你能给人一片绿色、一片阴凉，你能帮助别人。 即使人们离开你以后，回头一看，你依然是地平线上一道 美丽的风景线。 树，活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才。活着死了 都有用，这就是我们做人的标准和成长的标准。
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2.7.团队协作，1+1才能大于2
鱼和钓竿的选择 天堂和地狱 企业的“天堂”和“地狱”
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2.8.乐观积极自信，才有阳光
富士通的“N连跳” 学会管理压力，学会控制情绪。 做向日葵，做发光体，不做反光体。
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意愿---俞敏洪“树草”理论（上）
人的生活方式有两种，第一种是像草一样活着。你尽管活 着，每年还在成长，但是你毕竟是一颗草；你吸收雨露阳 光，但是长不大。 人们可以踩过你，人们不会因为你的痛苦而产生痛苦；人 们不会因为你被踩了，而来怜悯你，因为人们本身就没看 到你。 所以，我们每一个人都应该像树一样成长。即使我们现在 什么都不是，但是只要你有树的种子，即使被人踩到泥土 中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。
时间是最公平的资源，但很多情况下却结出最不公平的果 实。 快鱼吃慢鱼——数码广场内的产品周期率 做先知先觉的单位，做先知先觉的人 “日事日毕，日清日高”
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★ 认真执行
德国工程师与中国助理工程师 胡适《差不多先生传》 凡事最怕“认真”二字 松花江污染事件
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2.4.以身作则，遵纪守法讲文明
其身不正，令也不行；其身正，不令则行。 治一国者，君子也，非小民也；害一国者，亦君子也，非 小民也。
我要到哪里去？
过去 现在 未来
昨天的选择决定今天的生活， 今天的选择决定明天的生活
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★ 目标越高越好
寓言： 美国人、法国人、犹太人的选择 不要漫无目标， 被动地接受别人和命运的安排。 要有明确的目标，而且目标越高越好。
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★ 不要自我设限
划两条直线， 将下图中的八个数字分为四个区域，而每个 区域的数字总和要一样。你觉得可能吗？
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★ 结果考核
人们不会做你要求去做的事情，而只会做你检查和考核的 事情。 判断型考核还是发展型考核，这是个问题。
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★ 激励反馈
亚当斯组织公平理论
自己的产出与投入的比值如果小于他人产出与投入的比值，就会觉 得不公平。
当你觉得不公平，你会……？
案例：美国通用电气的ABC绩效活力曲线
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★ 领导风格 高指令
弱支持
命令型
教练型
放任型
授权型
低指令
强支持
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★ 案例:你选择哪种领导模式？
考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择： 1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能 圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监 督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜 任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病 假，占用了很多工作时间，你★怎么办? (1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 (2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在 哪里? (3)安慰她，帮她解决问题。 (4)让她自己找出应付新工作的方法。
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2.5.主动竞争，危机意识强
竞争自强，远离危机 …… 老虎来了。 为什么不选你？ 做主动创新者、变革者，不做“被煮熟的青蛙”。
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2.6.学习发展，未来才有竞争力
HD公司样品管理员案例。 每天进步一点点
每天早上，镜子里的我已经不是昨天的我了。 每天淘汰你自己，……从量变到质变。
空杯心态 向帕卡德学做海绵与奶牛。
能力
业绩
材
财
裁
才
0
意愿
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★ “20/80定律”与“马太效应”
20/80定律： 公司20%的关键员工创造了80%的工作业绩， 而80%的人员只创造了20%的工作业绩。 马太效应： 已经有的，让他得到更多；没有的，剥夺他使 他更少。
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2.管理者的自我管理
（意愿篇）
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2.1.目标明确远大
我从哪里来？ 我是谁？，现在在哪里