智业公司的运营模式

案例二：和君创业咨询
和君营销案例：TCL大战长虹 1997年底，TCL发现长虹的策略基础很不可靠、也很不稳定；这种策略是建 立“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上，合作利益的来源具有“某种 投机”成份，非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品，这个事 件就充分表明这一点。 据此，TCL放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分 销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系， 发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销作为一种营销的策 略，是基于组织能力的。1998年，TCL仅仅用了一年时间，建立了一支几千 人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终 端门店。当年实现销售收入和销量翻番。并有效地阻截了长虹产品进入终端、 进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域，滞留在大大小小经销商手中。 到1998年底，长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管。年度资金周转 的速度降低为1.1次，资金利润率等于销售利润率。从而，失去了资本市场的 青睐，沪市龙头股的位子被浦发银行占据。 到2000年底，长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700 万台，三分天下有其一，成为名副其实的“王牌”彩电。
案例一：叶茂中策划机构
运营模式：策划＋央视＋明星 建立在央视的非常大的传播力及传播效果之上。（2000年前后） 叶茂中的创意能力是非常高明的，他的名言正是“没有好创意就 去死吧”。为了追求好的创意，叶茂中非常执着。而找到好的创 意，也正是一个杰出广告人的最基本特征。 中国市场仍是一个庞大而复杂的初级市场。中国幅员辽阔，消费 的差异性很大，但是基础设施不足，交通手段仍然非常缺乏，各 种信息的传播并不充分，商业流通渠道仍然不够发达，这都使得 哪怕是实力雄厚的跨国公司，覆盖的市场区域都相当有限。 更能理解客户的需求，更了解中国的市场环境。例如，一些企业 打广告纯粹是为了招商服务，而不是为了消费者，通过广告营造 气势圈钱到手，企业已经成功了八成。 非常重视广告的销售力。他对生活的领悟力很强，创意大多来自 对生活的提炼，所以能引发消费者的共鸣，从而产生购买的欲望。
案例一：叶茂中策划机构
“争议叶茂中”


由“春兰空调”跻身职业广告人 叶茂中被称为中国广告策划界的“奇人”。生长于江苏泰州的他，自幼喜爱美术，第一份工作是在当 地的电视台谋生。叶茂中人生的转机来自于一则电视广告。 1990年，泰州电视台承担了“春兰空 调”电影胶片广告的拍摄，虽然对此一窍不通，叶茂中仍接下了这一任务。回忆起当时的情景，叶茂 中说：“艺高人胆大属于正常，我应该是那种艺小人胆大的少数人。”叶茂中通过上海科学电影制片 厂的同乡完成了这一“可遇而不可求的任务”。春兰空调的这则“1棒打进6个台球的广告”在中央电 视台播了5年，叶茂中凭此踏上了专业广告人之路，而此前，他还从未想过，广告也能成为一种职业。 1993年前后，叶茂中加盟上海一家广告公司，10个月的专业广告人经历使他悟出，“广告公司在给别 人做品牌的同时，更应该给自己做品牌，这样客户就会主动来找你。”而10年前，这样的理念还鲜有 实践者。 营造自我品牌引来主动客户 从这家公司辞职后，叶茂中用3年的时间撰写了《广告人手记》，出版后的第一个月就卖了一万多册， 叶茂中因此在广告界小有名气。1997年叶茂中成立自己的公司时，已有了送上门来的客户。叶茂中的 公司也许是圈内对客户要求最严格的广告公司：客户不能比稿，策划费必须预付一年，而且不能还价。 “在我看来，广告是一个有尊严的、伟大的行业。我们通过自己的智慧和辛勤劳动为客户创造价值。 而为了一个项目和众多的公司比稿，就像出卖自己一样。至于预付一年的费用和不还价，在我看，一 来一个整合营销方案至少要1年的时间来实行，才能看出效果；二来我们的工作值这个价。” 由于这 些苛刻要求，叶茂中流失了很多客户，他做过的广告策划中至今没有汽车、家电、手机和数码类产品。
营销的一项职能就是 进入顾客价值链！
结论


任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发 力，都必须有利于企业的优势发挥，这种优势 或源于企业对市场需求的理解，或源于企业对 竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特 殊机能的发挥，等等。 而中国本土的的优秀智业机构，都是建立在对 中国本土市场阶段性特点的深刻洞察之上，进 而提出破局市场僵局的解决方案，服务企业， 并形成了自己的独特运营模式、营销工具、知 识体系。成为独具中国特色的本土智业机构。
பைடு நூலகம்
案例二：和君创业咨询
运营模式：咨询＋投资 和君咨询集团的基本业务结构是：和君咨询＋和君资本+和君商学院 和君资本：为企业提供股权资金，而且提供资本运作和市值管理的系统解决 方案 和君商学院：为企业输送高等级人才，而且为企业的管理培训提供系统解决 方案 2008年和君资本团队成立，首次对咨询客户投资5000万元，成为和君直接 股权投资的第一案，开启了 “咨询与资本”互动的业务格局新篇章。
案例三：盛初营销咨询
运营模式：基于行业研究的行业化咨询 盛初咨询机构本着酒水“行业化营销咨询”的战略和“专业化营 销实战与理论”的服务，聘请、培养中国酒水行业内资深营销专 家和职业经理人，组建成中国酒水行业管理营销咨询领域最强大 咨询阵容，其中：十余位硕士、博士组成酒水行业资深研究部， 四十余位一流品牌行业资深咨询师，百十余位高级职业经理人出 身的专业咨询专家，对酒水行业有着精深的理论研究和丰富的实 战经验。 盛初在酒水营销领域首家推出“中国酒水企业经营成败奥秘”专 项研究，提出决定酒水企业经营成败的“4*7”营销法则，并以此 为实践协助众多酒水企业实现业绩高增长，成为中国酒水行业创 新营销与实战的权威。盛初还拥有独家研发的酒水行业“终端盘 中盘”、“消费者盘中盘”等渠道、客户营销开发工具，新品开 发工具，价格开发工具等等独家营销咨询理论与实战工具。
智业公司的运营模式
郭德苍：
销售与市场杂志高级记者 华南区运营总监
向和尚推销梳子的故事
有一个单位招聘业务员，由于公司待遇很好，所以很多人面试。经理为了考验大家就出 了一个题目：让他们用一天的时间去推销梳子，向和尚推销。很多人都说这不可能的， 和尚是没有头发的，怎么可能向他们推销？于是很多人就放弃了这个机会。但是有三个 人愿意试试。第三天，他们回来了。 第一个人卖了1把梳子，他对经理说：“我看到一个小和尚，头上生了很多虱子，很痒， 在那里用手抓。我就骗他说抓头用梳子抓，于是我就卖出了一把。” 第二个人卖了10把梳子。他对经理说：“我找到庙里的主持，对他说如果上山礼佛的人 的头发被山风吹乱了，就表示对佛不尊敬，是一种罪过，假如在每个佛像前摆一把梳子， 游客来了梳完头再拜佛就更好！于是我卖了10把梳子。” 第三个人卖了3000把梳子！他对经理说：“我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想 不想增加收入？方丈说想。我就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。 什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳 去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头又使很多人去捐钱。一下子就卖出了3000 把。” 营销的角度不同，所得结果页大不相同，营销是帮助顾客创造市场。要找到顾客的需求 并给予解决，只有增加了对方的价值，才能达成自己的期望。
案例二：和君创业咨询
咨询四杰共赢和君创业 王明夫和君创业研究咨询有限公司董事长，著名投资银行家，历任君安证券研究 所所长，君安证券有限公司收购兼并部总经理等职。他是资本市场建设、企业并 购和资产重组、证券投资分析和策划等方面的专家。 李肃和君创业研究咨询有限公司常务副董事长，历任北京市社会科学院经济研究 所副所长，美国休斯敦大学亚美研究中心高级研究员，中国社科院社会发展中心 特邀研究员等职。他长期以来从事公司发展战略、资产重组、产权结构、组织设 计、流程再造、人力资源以及企业文化方面的研究，咨询过的企业有中化集团、 中远集团、中国外运总公司、日立、新疆德隆集团、三九集团等。 彭剑锋和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学劳动人事学院副院长、教 授，曾任北京可思企业管理顾问有限公司董事长，北京易思行管理顾问有限公司 董事长。他长期从事战略管理、组织设计、人力资源管理和市场营销等方面的研 究。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，、就出自该团队之手。 包政和君创业研究咨询有限公司高级合伙人，总咨询师，中国人民大学工商管理 学院博士生导师、教授，著名管理咨询专家。曾留学日本东海大学。担任过深圳 华为、TCL、乐百氏、深圳天音等多家公司的高级管理顾问。
案例二：和君创业咨询
和君对智业的贡献： 1．咨询业"进化"到"杂交"阶段。从单兵作战到能成功的走到一起，标志着中 国的咨询业进入了一个新的阶段。 和君创业是2000年10月组建的，销售额肯定大幅增长，个人收入还未到分红 的时候，但合肯定有利，前年底我和王明夫先行组合后，100万以下的单子 不接了；在与剑峰和包政联手后，200万以下的单子不接了，现在最大的单 子两个月800万。我们相互有依赖。常少了一个人就谈不下生意。 2．诀别机会主义追求系统思维。2000年，中国咨询业发生了两件事，一是 点子大王何阳银川事件曝光，二是很多咨询公司告别明星组合方式，重组更 大的咨询平台，如果前者标志着一个时代的终结，后者则揭开了新的一页。 重组后，我们从战略到资本、组织、人力资源的开发、营销一体化。比如上 市公司新中基，我们给它设计了全面的战略发展蓝图，同时推动他在资本市 场上收购兼并，并选择了其产业群中最薄弱的一支进行了全方位的市场辅导， 把它的葡萄酒销到全国，就使得往年的战略服务和今年的营销服务对接到一 起，对企业的结构调整和能力提升起了综合作用。
案例二：和君创业咨询
和君营销观点：深度分销 二十多年前，中国流通业处于大一统的状况，几大国有商业体系， 如糖烟酒公司，副食品公司等等，是居于绝对领导地位的垄断者， 渠道集中度非常高，生产厂家对于分销网络毫无控制甚至毫无了 解，这段时期被称为“计划经济时代”。 物极必反，上个世纪八十年代末开始，国有商业网络开始崩溃， 渠道开始变得极度分散，经销商都很弱小，生产厂家不得不开始 了培育经销商的历程，他们手把手的教这些经销商如何铺货、如 何进行协销、如何管理价格、如何管理库存、如何制定推广计划、 如何与超级终端打交道。一些“大户”就这样生存和发展了起来。 与此同时，一些实力弱小的厂商只有依赖于那些受过跨国公司教 育的，有着良好经营意识的经销商们担任区域总代理，而那些意 思落后，习惯于大流通操作的经销商开始逐步被淘汰，这就是 “深度分销时代”的起源。
战斗的海洋！
环境变化这么大，我们 该怎么做?
回到源头，重新发现顾客价值!
彼得· 德鲁克(PeterF．Drucker)
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顾客购买的是需求的满意！
“顾客要的不是直径三英寸的钻 头，而是一个直径三英寸的钻孔”
西奥多· 莱维特：哈佛大学营销学 教授，现代营销学的奠基人之一
中国人民大学教授包政认为：
案例三：盛初营销咨询
盛初对智业行业的认识 中国市场上行业间发展水平差异极大，隔行如隔山，因此，营销知识和 技术的专业应用差异很大。同时，经过1996-2000年这五年的基础知识 普及，客户开始追求实效，咨询需求也逐步清晰。传统的咨询公司很少 有人意识到这一点，我们抢了先机。” 王朝成说，“为咨询设定行业属 性是正确的，你看现在郎咸平的研究都分行业。”最后形成的决议是： 做行业性实效咨询专家，先做强，后做大。 有管理就是大公司，没有管理就是小公司。”王朝成很乐意向我展示他 们内部管理纷繁复杂的表格和作业模板，“我们从事的是服务行业，服 务行业是很容易没有管理的。我们不断把自己的流程规范化、表格化， 把咨询师个人的经验、技巧才能转变成企业的经验、技巧，这样我们企 业才可能有积累、有提升。” 在盛初，每个月都会内部培训，所有的驻外咨询师都必须回公司接受培 训。而每个月，盛初会要求其营销总监对现有作业模板进行优化，然后 鸡蛋里挑骨头，选择最优方案固化下来，形成公司作业管理的新模板。 这样的结果是，让盛初的作业方式每个月都有提升。