华润集团业务创新发展的主要战略举措

华润的历史源于1938年在香港成立的“联和行” ,1948年更名为华润公司，1983年以股权为纽带进行公司重组并成立华润（集团）有限公司。之后，华润集团通过业务创新转型，逐步发展成为多元化控股企业集团，成为商贸流通企业的翘楚。自2000年以来，企业的总资产、营业额和营业利润儿项经营指标的复合增速均超过20% 2012年分别达到9370亿港元、4057亿港元和451亿港元。华润集团的业务华丽转身被同行称道，创新转型之路被业界称奇，主要战略举措给业内企业带来启示。

“集团多元化、利润中心专业化”的业务组合战略

华润的业务最初是以代理贸易为主，经过向自营贸易转型，再不断转向实业化和多元化经营，如今形成了“集团多元化、利润中心专业化”的业务格局。U 前业务涉及七大产业，包括消费品零售（含啤酒、食品、饮料等）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等，也被称为“七彩华润” O这些业务中，零售、燃气、地产等业务已达行业领先地位。其中，以华润万家有限公司为经营主体的零售业务，网点已发展到全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区，2012年销售额达到941亿元，连续三年排行中国快速消费品榜单的第一位;华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一;华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一; 华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业。

在“多元化陷阱”、“国企应该退岀竞争性领域”等一系列社会舆论背景下，华润在多个行业能进退自如且获得良好的产业基础和市场竞争优势，同时保障了华润集团整体的利润水平，乂有效控制现金流风险。这让人不得不赞叹华润在行业选择上遵循的一些基本原则：一是选择熟悉行业;二是选择增长性强、市场空间大的行业;三是选择符合国家产业政策、有较好社会效益的行业；四是选择能够发挥行业协同能力的行业等。

“企业品牌统一化、业态/产品多元化”的品牌战略

在"集团多元化、利润中心专业化”的格局下，华润的品牌现出“企业品牌统一化、业态/产品品牌多元化”特点。业务经营主体企业的品牌均统一为“华润”；面对终端消费者的业态和产品则采用个性化的品牌，如华润万家旅下有10 多个品牌,其中超商业态品牌有7个，包括华润万家超市、欢乐颂购物中心、01e' 精品超市.bit M 品超市、v+城市精品超市、苏果、VanGO便利店;专业店品牌有5个,包括有中艺、华润堂、Voi-la!酒窖、VIVO采活、LEONARDO（皮鞋、服装、皮具）；另外还有Pacific Coffee太平洋咖啡。饮料业务华润饮料（控股）有限公司旗下拥有“怡宝”、“加林山”、“零帕”及日方授权的“午后红茶”系列、 "午后奶茶”系列、“FIRE”直火烘焙咖啡、"魔力”系列等多个品牌。

华润的企业品牌统一化与业态/产品品牌多元化相结合的品牌策略，达到了扬长避短的效果。统一企业品牌，可以清晰品牌的整体形象，提高品牌的影响力，尤其在进入新行业的时候，借助统一的华润品牌，更加有利于拓展市场;业态/

产品品牌多元化，既可以避免产品问题危及企业整体品牌形象，乂可以彰显业态 /产品的个性。

“兼并收购”的市场扩张战略

外延式兼并收

购是华润快速发展的主要途径，尤其新世纪以来，并购活动频 繁、领域跨度宽、 源为LI 的的

并购， 管道燃气等资源，

绕零售、啤酒、 业务单元;三是以获取行业经验、实现自我发展为口的的并购，如对地产和银行、 信托业务的并购。

在零售业务方面，2002年华润并购了深圳万佳超市，这是华润零售业务进 入大陆后的首次并购，获得了产业发展平台，并确立了零售带动分销战略。之后, 按照全国发展、区域领先、多业态协同的战略发展思路，相继在华东、华北、西 北、华南等区域进行收购以确立并巩固市场领先地位。2004年，并购有1200多 家门店的江苏零售连锁龙头企业苏果超市的85%股权。并购苏果使得华润零售业 务规模瞬间增大，确立了在华东的稳固地位，尤其在南京占有主导地位，并取得 良好的经营效益，这被认为是华润零售最成功的一次并购。2005年，全面收购 天津月坛集团旗下28家门店，取得天津南区连锁超市业态的优势地位；同年收购 宇波慈客隆超市，填补了在宇波地区的市场空th 进一步加强公司在华东地区的 发展。2007年，收购天津家世界超市，进一步加快了全国布局的发展速度。2008 年，完成对陕西最大的超市西安爱家连锁超市有限公司的并购，巩固了陕西市场 份额。2009年，正式并购无锡最大的无锡永安超市，巩固了无锡市场份额，提 升了品牌知名度和影响力。2010年，收编广州宏城超市，进一步称霸华南市场。 2011年，正式接管江西地区销售最高、商场数量最多的连锁百货企业江西洪客 隆百货，进入江西市场。

华润在并购战略上奉行“儿个坚持”：第一，坚持集团有限度多元化、利润 中心专业化发展的方针，利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，避免盲LI 发展的风险;第二，坚持立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市 场，推动华润的产业发展，建立行业地位;第三，坚持做行业领导的方针，所有 并购活动圉绕能否形成行业领导地位而考虑，做不成行业询三名，坚决不投资。 此外，华润始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是L1的” 的理念，通过对战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购 过来的企业有机融合到所在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的 关键角色，避免小馳板式的财务型并购。

“内部协同”的资源整合战略

协同就像是一条纽带，将企业的多个业务联系在一起，使企业的整体价值大 于各个组成部分单个价值的总和，这既是一种战略思维，更是一种管理文化。华 润集团的资金投入大。华润的并购主要有三种类型：一是以占有市场资 对电力、燃气、水泥等行业进行并购，控制煤炭.矿山、城市 获取可持续发展能力；二是以提升行业集中度为L1的的并购， 医药进行并购，建立发展平台，控制分销渠道，形成新的战略

资源协同，主要表现在三个层面：一是通过软资源协同，实现规模经济。各业务共享集团内所有的基础设施、人力资源管理、研发、采购渠道等支持性资源，发挥资源的规模效应。

二是通过产产协同，构造一体化价值链。不同产业发挥各自的资源优势，有效连接经营活动，有效配置内部资源，减少业务间的交易成本，实现集团整体价值的最大化。如，华润万象城项LI从规划建设到正式运营，集团内其他业务都积极参与，华润建筑作为项口建设的总承包、华润水泥供应水泥和混凝土、华润零售作为主力店入驻等。华润零售的Ole,是以万象城等购物中心的招商需要为基础，尝试开发出的新业态。华润置地进驻沈阳，是雪花啤酒厂退城搬迁，土地转让给华润置地进行再开发利用，实现了土地资源“腾笼换鸟”。

三是通过产产协同，获取区位优势。华润多项业务在进入同一区域时相互协同，达到单个业务无法达到的盈利能力或者竞争优势。比如，在无锡市先后布局微电子、燃气、电力、零售和地产等行业，累计投资数百亿，强化了华润在该区域的话语权，强化了品牌优势，反之乂为各项业务开展提供了更好的基础条件。

“产融结合”的业务创新战略

近年来，华润通过金融创新进入了银行、信托、基金管理等领域，并策略性投资证券和保险等业务。根据华润的战略构想，“未来的华润金融就是华润集团，华润集团就是华润金融”,将以金融服务为基点，建立新的金融商业模式，走出一条基于内地市场、基于多元化产业平台、有华润特色的多元化企业之路，华润集团将成为一个既有产业平台，乂能提供金融服务的多元化企业。

华润金融创新之路，某种程度上来说，是一条产业与金融相互促进、相互支持之路。华润成功的多元化产业，吸引并积累了大量的多元化客户资源，为产融协同模式提供了得天独厚的产业平台;华润金融通过与其他产业板块的互动机制，培养行业金融能力。具体来说：

一是金融提供服务促进产业发展。针对集团总部、各业务单元以及供应链上下游企业，华润金融提供资金管理、委托贷款、票据结算、供应链金融、财务顾问、并购融资等一体化金融服务;通过融资租赁、私募股权投资、资产证券化等结构性融资手段，灵活调整集团内部业务单元的资产结构，丰富融资手段，强化财务表现等。

二是产业提供平台促进金融多元拓展。充分利用华润零售、华润医药、华润置地等网络渠道优势，多层次推广华润金融各类产品;利用华润多年投资并购、产业整合、资本运作的经验，针对华润各行业所处产业链，有针对性地捕捉投资与退出机会，促进私募股权投资基金管理业务的发展;联合华润零售、华润置地等业务单元，大力开展信用卡、住房按揭、ATM机等各类金融业务;针对集团内部高管、高级会员、信托客户等高净值个人，大力推广财富管理;针对华润零售、华润医药、华润燃气、华润啤酒等业务的广大终端消费者，开展个人消费信贷、投资理财等金融服务。

三是融融结合相互促进。在不同金融业务之间，渠道共享、客户共享，开展交叉