员工招聘与培训技巧

一、招聘需求分析与渠道选择
一、招聘需求分析与渠道选择
一、招聘需求分析与渠道选择
HR与业务部门共同 制定招聘标准
一、招聘需求分析与渠道选择
二、信息发布
二、信息发布
二、信息发布
二、信息发布
二、信息发布
二、信息发布——发布专业招聘信息
二、信息发布——发布专业招聘信息
三、简历筛选与管理
简历筛选常用的方法
◇ 分析简历结构 简历结构很大程度反映应聘者的组织和沟通能力。 ◇ 审察简历的客观内容 简历内容分主观内容和客观内容，重点应放在客观内容的审察上，主要 包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。 ◇ 判断是否符合岗位技术和经验要求 通过简历的个人信息和受教育经历判断应聘者的专业资格和经历是否与 空缺岗位相关并符合要求。 ◇ 审查简历中的逻辑性 如某人简历写了有名单位，高级岗位，现在缺来应聘一普通岗位，就值得 注意了；再如写自己在许多领域取得了成绩，获得了证书，但从工作经历分 析看几乎没有相关或是很难有这样的条件和机会，也要注意了。
肢 体 语 言 信 息 的 含 义
摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 跺脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背做着 坐姿笔直
心理学家 研究发现，厌 恶主要表现在 人的鼻子、下 颌和嘴上，恐 惧主要表现在 眼睛上，悲伤 主要表现在眉 毛、嘴和眼睛 上，生气主要 表现在前额和 眉毛上，而吃 惊则表现在脸 部的任何部位。
员工招聘与培训技巧
唐仁伟 2014年3月27日
第一部分 员工招聘技巧
员工招聘流程
◆ ◆ ◆ ◆
招聘需求分析与渠道选择 信息发布 简历筛选与管理 人才甄选与录用
员工招聘流程
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综 合分析，它是一项系统而专业的工作。 招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、 人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供 了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招 聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评 公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着 企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与 外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘需求分析考虑的因素 ◇ 职位本身的职责要求 ◇ 空缺职位所属团队的风格、特点 ◇ 企业文化和价值的要求
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘需求分析考虑的因素
例1：在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工， 除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应 该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成 的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有 很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的 经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬 和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。 例2：华为与中兴文化，我们都知道华为文化被称之为“狼文化”，他的核 心是：进取、协作，讲求团队，不突出个人；中兴文化又被人们比做“划水的 鸭子”，就是上面看起来没动，但下面在拼命划。这与华为的“狼文化”形成鲜 明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成 的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲 击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。
三、简历筛选与管理
简历容易判断的方面
三、简历筛选与管理
简历较难判断的方面 要求简历筛选人 员对招聘岗位有 深入理解
工作经历与招聘岗位相关性 可能的求职意愿 预期的工作稳定性
三、简历筛选与管理
快速筛选简历的技巧
■ 招式一：优先考虑“硬性指标” 如：性别要求、年龄要求、学历要求、专业要求等 ■ 招式二：警惕含糊信息 表现形式有：水平含糊、教育经历含糊、时间含糊 ■ 招式三：分析逻辑性 不合逻辑、不合身份、前后矛盾、时间不连贯、自我评价与事实不符
当然，现在应用比较多的还有无领导小组讨论
第二部分 员工培训技巧
第二部分 员工培训技巧
培训是企业给员工最好的福利
什么是培训？
◆ ◆ ◆
程
Байду номын сангаас把自己知道的信息传递和分享给别人的过程 让别人改变固有习惯的过程 达成团队或企业目标时的引导、沟通、讲解的过
◆
传授技艺的过程（复制的过程）
培训是在做什么？
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四、人才甄选与录用
面试的实施技巧
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通
四、人才甄选与录用
肢体语言 目光接触 不做目光接触 典型含义 有好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 压倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
四、人才甄选与录用
四、人才甄选与录用
面试中常见的问题
■ 面试目的不明确 要达到什么目的、面试重点是什么、要不要介绍工作岗位的情况、允许应 聘者提问吗等等 ■ 面试标准不具体 我们需要什么样的人才不清晰，问题的关键就出在我们作招聘发布前就标 准不明确 ■ 面试缺乏系统性 要求我们在面试前就应该根据岗位制定完善的面试提纲，确定面试流程的 顺序，每个步骤完成什么工作，获取什么信息等
四、人才甄选与录用
面试的方法
■ 结构化面试与非结构化面试——标准程度 结构化面试事先题目、程序、评分标准等，规范化面试； 非结构化面试没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的问题； 结构化面试的问题：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问 题、情境性问题、压力性问题、行为性问题 ■ 单独面试与小组面试——实施方式 ■ 一次性面试与阶段性面试——面试的进程 ■ 背景式面试和经验性面试——面试题目的内容
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘需求分析的步骤
◇ 汇总岗位的用人要求 从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息 加以汇总，形成岗位用人要求。 ◇ 有效招聘要素的选择 上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是 “完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心 要素作为考察点。考察点的衡量标准如下： 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为 考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小 的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度 高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量 的，作为次要标准或不予考虑；易于衡量的则作为主要考察点。
三、简历筛选与管理
快速筛选简历的技巧
■ 招式四：关注匹配性 如：专业匹配、工作背景匹配、工作地点匹配、期望薪资匹配、稳定性匹 配 ■ 招式五：巧用电话审查简历 如：模棱两可、个别信息不合要求，难以下定决心的简历可事先电话审 查；再如对语言表达能力要求较高的岗位也可采用电话审查，如产品宣讲员。 当然，还有如工作时间与工作业绩的关系、工作成绩与年龄的关系、通过 职业轨迹鉴别求职动机与稳定性等。（也可列入不符合逻辑性）
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘渠道选择
◇ 内部招聘 内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等，方法有：推荐法、布告 示法、档案法 优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 不足：因处理不公、方法不发或员工个人原因，可能会在组织中造成一 些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新；不利于冒险和创新精神的发扬。 ◇ 外部招聘 方法有：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐 优点：带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用 不足：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招聘成本大；决策风险大； 影响内部员工的积极性。
主动培训与被动培训
主动培训： 1、按照公司发展规划将员工培养起来，不断满足企业发展的 需要； 2、推动企业的业绩增长。 被动的培训： 1、从绩效入手，从员工适应岗位性的要求出发； 2、着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从来不主动服务； 绩效出问题时，至少是只到有这样的迹象时，培训才跟上去。 主动的培训是员工还没有具体的做事，就让他具备相应的能 力；而被动的培训是让员工先去做事，事实证明不能胜任的时候 才安排培训；前者的作用是粮仓，后者则是饥饿时的面包。
培训的流程
培训实施阶段： 1、制定可行的培训实施计划（方案）； 2、主要是要确定培训讲师、地点、教材等。 培训方案具体的内容： 目标：消除差距，达到目的 培训内容：知识、技能、素质 谁来培训：内部、外部 学员：兴趣、能力、对象 培训的日期：新员工的加盟、员工晋升、环境改变等
培训的流程
培训效果的评估： 主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训作准备 培训效果信息的收集方法： （1）通过资料收集：培训方案的资料及领导批示、培训的录 音或录像资料、调查问卷及相关统计分析资料、有关会议纪要、 现场记录、培训教程等； （2）通过观察收集信息：准备工作观察、实施现场观察、培 训对象参加情况观察及反映情况观察、培训后一段时间的变化 （3）通过访问收集信息：培训对象、实施者、组织者、学员 领导和下属 （4）通过培训调查收集信息：需求调查、组织调查、培训内 容及形式调查、讲师调查、培训效果综合调查
一、招聘需求分析与渠道选择
招聘需求分析的步骤
◇ 岗位信息的采集搜集 信息的重要来源：岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制 搜集岗位信息的有效方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分析等 ◇ 岗位信息的整理提练 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？ 这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗 位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风 貌？公司需要体现什么样的工作风格？ 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发 展对人的要求将发生什么样的变化？
改变观念 要事的技巧都在于——熟练
世界上任何事情没有捷径可走，唯一可以掌握的 技巧就是熟悉，多琢磨，多思考，不断完善和改进
培训的流程
前期准备： 1、进行培训需求的分析； 2、根据需求分析建立可行的培训目标。 那么什么时候需要培训： 1、现承担的工作大于原来的能力 2、新的技术知识 3、新的管理知识 4、确定存在的问题可以通过培训来解决 要分析是需要还是想要？ 如何变需要为想要？
四、人才甄选与录用
面试中常见的问题
■ 面试问题设计不合理 （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，这类问题的答 案难以为我们提供有价值的信息，因为无从验证其真实性。如果问了这一类的 问题，则应继续问一些行为性问题，让应聘者来举例证明。 （2）多项选择性问题，这类问题会让应聘者认为答案存在于选项中，他 会猜测面试者的意图而作答，因此意义不大。不防改成开放性的问题或行为性 的问题。 ■ 面试者的偏见 （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应，即“以点带面” （4）录用压力
一、招聘需求分析与渠道选择
不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要 求也变得模糊起来。比如人力资源经理在不同企业中，对任职者 的要求会大相径庭。 所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要 不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对 变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。