宏碁集团策略变革推广方案书

1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。

A.策略变革的观点

策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明如下：

而控制一个策略目标使其能够达成的「策略控制系统」，包含：

●一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统

●从设定目标到评估，面面兼顾

●包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等….）

●富有弹性、正确的资讯及即时性

●连续性、循环性的

B.宏碁集团概况：

宏碁集团主要包括宏碁电脑、明碁电脑、宏碁科技、宏网数位等。

从产品线来看：宏碁电脑的产品组合为：可携式电脑%)、个人电脑%)、其他资讯产品%)。明碁电脑的产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏碁科技为通路商主要产品为资讯产品、半导体零组件，软体及维修服务，其产品比重：资讯产品%)、半导体零件%)、软体及维修服务%)。宏网数位是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。

全球布局方面，宏碁电脑在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美

洲为45%。OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。宏碁预计今年桌上型电脑排名可晋升至前五大，笔记型电脑挤进前三大。

C.宏碁集团面对的问题

宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税後盈余为80亿元，其中本业营业净利为亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。相较於PC制造业平均5％的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有％左右。宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。

明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税後盈余为46亿。手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人电脑周边产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。

宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系%的高水准，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计全年税前盈余亿元。宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。

宏网数位在网路泡沫化中可以说是惨澹经营。找不出在网路上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网路经营的问题。而在网路泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。

综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下：

1.全球电脑市场的成长趋缓，个人电脑利润下降

2001年个人PC产业成长率可能为%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价电脑盛行，单价下滑，产值成长幅度低於产量。

2.资讯家电（IA）产品的发展不若预期

IA产品须搭配宽频架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处於热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。

3.专业代工成为资讯通讯业趋势

世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重於行销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注於自己的生产行为。

4.次集团扩张太快，造成重复投资

以宏碁与明碁同时发展光碟机为例，虽然後来两家公司成为国内光碟机的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。

5.组织过於复杂，造成端对端的流程太长

这一点也是承接上一点的弊病。整个宏碁集团在「大碁生小碁」的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。

6.自有品牌尚未在欧美建立获利的模式

宏碁在欧美地区在世界级大厂在行销上的优势下，面临获利无法增长、市场无法扩大的情形。

7.自有品牌与生产代工两者角色存在冲突

宏电今年不但失去国际资讯大厂IBM新台币二百亿元的桌上型电脑订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。这些都是国际大厂对於宏碁同时有自有品牌及代工产品的质疑。

8.宏网集团，原有的营运模式获利不明确

网路泡沫化下，网路公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。虽然宏碁集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。

9.人才的流失

内部上，宏碁集团的人才在公司过於庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。

D.宏碁本身提出的转型

宏碁集团而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明碁电通和独立事业单位等。ＤＭＳ以宏电为主，由林宪铭主导，ＡＢＯ以王振堂为总经理，而李焜耀则维持明碁总经理不变，而宏电旗下的宏网及其余投资事业等将并入独立事业单位。改造的目的在於简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将「对所有客户提供相同的服务」。

为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以「集团经营管理委员会」，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。此外，也以「品牌全球营运组织」，负责宏电与明碁品牌形象的规范与管理，并确保一致化的客户服务。至於代工业务，则以「策略伙伴开发部门」，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。

分割後的Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数位服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。至於在欧美则专注於较具竞争力的产品与市场。

宏碁的DMS研制服务事业在於拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利於争取更多的客户。从长期来说，则将把产品线从PC 延伸到资讯家电、伺服器、储存系统、网路与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。

宏碁的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注於宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。明年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。至於长期布局，将着重发展e-service与e-solution，以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路的领导者。

E.具体的执行方式