激发创新的五个价值观资料

了解人们在工作中自由程度的有效方法
是区分角色服从和角色开拓。在角色服从型 的环境中，职责说明代代相传，即使在市场 状况发生变化，他们也丝毫不改变。相反， 角色开拓者自由地突破职责说明的限制。他 们不是奴隶似地服从，而是重新定义他们的 工作，预测顾客未来的需要。
这里有一个非常突出的角色开拓者的例 子：美国华盛顿州西雅图 Quality食品中心的 一个员工为一个顾客包好鱼后，顾客问道：" 我听说某些鱼含有很高的胆固醇，而有些含 量较低，你能告诉我哪些含量高，哪些含量 低吗？"这个员工回答道："先生，你知不知
为创新思考留下时间。创新是需要时间 的。许多忙碌的工作小组满足于从一次活跃 的"头脑风暴"讨论会上得出的最好想法。不
幸的是，这种会议在很大程度上只是对人们 已有想法的表面加工，而不是将各种想法联 系起来而形成独特想法。创造性想法是下列 过程的产物：不断探求更好的解决方法、从 各种角度分析问题、综合各个领域的知识以 及为创新想法的形成留下孵化时间。
如果没有具体的实施措施，伟大的战略 并不比打印它们的纸张更有价值。现在你应 该清楚为什么只有极少数公司成为坚持不懈 的追求创新的企业。并不是每个公司都能找 到最好的人才、用企业使命鼓舞他们、给予 他们自主权和犯错误的自由，以及为独立的
项目小组提供便利。这就是为什么车库精神 在公司净资产和自我价值方面得到如此丰厚 回报的原因。
原文经许可摘自 Art Turock 所著 Invent Opportunities No One Else Can Imagine一 书。美国新泽西州Career Press Inc.2002年 登记版权。黄道文译。
Art Turock 在帮助公司利用战略性创新 方法实现持续竞争优势方面，是一位专家。
实践－－－致胜程序中。
越来越多的高级经理意识到这样一个痛 苦的事实：任何公司，无论规模多大、多有 名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过 去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞 争优势、需要创新。 那么，既然明白了创新的重要，为什么 创新的公司并不多呢？为什么每个行业几乎 仅有屈指可数的开拓创新企业，而其他企业 仍沿袭着他们数十年以来的老一套呢？
对于那些从 " 车库 " 发起的公司，如果它 们能够成功地构造一种企业结构，复制出这 个团队以前的合作伙伴间的密切友谊，那么， 创新精神将会随着公司的发展，根植于公司 文化中。
如何才能在公司复制出那些有助于创造 的氛围呢？大多数创新领先企业忽略等级关 系而赞同 " 特别创新小组 " 。这个小组之所以 特别，是因为它根据需要而建立，当项目完 成后，小组成员就会解散。这些小组完全没 有严格的部门和等级关系，因此，其中的人 才可以在项目中施展他们的专长。
而是提出一个好的想法，可以使公司在 12 到 18 个月的时间上市或获利。但车库精神的真 谛是留下财富，是与自己领域内最出色、最 聪明的人共同工作，制造出色的产品。鼓舞 人心的使命让员工的每个工作日都充实愉快。 让我们听听下列这些追求创新的公司的事业 目标吧：
Nordstrom："响应顾客额外要求！"
尊重创造性的异议。英特尔公司将冲突作为 它反省文化的一部分。致力于创新的人不会 在一群礼貌的唯唯诺诺的人面前陈述他们的 想法，相反，他们甘愿面对接二连三地猛烈 的盘问和近乎粗鲁的坦率回馈。尽管冲突是 直接的，有时甚至是令人难以忍受的，但英 特尔公司的员工学会了如何表示异议。通过 允许员工发表强烈的反对意见，英特尔公司 提高了最终的解决方案的质量。
纳错误和失败以及让创新团队各尽其才。
尊重人才
收罗人才从招聘追求创新文化的企业家 开始。在 Fast Company 杂志的一篇报道中， Bill Birchard概括了招募这种高级人才的三 个原则：
让每个人都参与招聘过程。发现优秀人 才不仅仅是人力资源部门的工作。雅虎公司 的首席执行官 Jeff Mallet 说： " 我们负责招 聘的人应该有他们自己的人才清单。员工的' 朋友通讯簿'是我们的最佳招聘方式。"在思
追求开拓创新的企业致力于创造重要的 产品和服务，但这并不是一个零缺陷过程。 创新与持续改进长期存在的工作流程是完全 不同的。不容许任何错误的公司绝不可能期 望它的员工公开发表他们那些未经尝试的想 法。
开创贴现代理业务和在线交易的 Charles Schwab 公司培养了一种文化，接纳为追求尖 端创新而犯下的错误。自二十世纪八十年代 以来，该公司对技术进步的承诺包括一系列 的失败，其中包括： Pocketerm 和 Sc hwa b Quotes报价服务系统、Financial
他的作品发表在 USA Today 、 Success 杂志、 Association Management上，并制成了"一分 钟经理"系列录像带。他还著有Getting Physical: How To Stick With Your Exercise Program。
Thank You!
早会专题
激发创新的五个价值观
只有允许员工打破传统惯例，公司才能 取得巨大成功。下列五个重要原则，可以激 发出创造性的解决方案。 Art Turock 在企业发展的漫漫征途上，为什么像IBM、 西尔斯、AT&T和通用汽车这样的巨人也会 "碰 壁"？他们受到怎样的不利因素威胁？
答案不是骄傲自满。成功的企业领导总 是能戒骄戒躁。困扰他们的是一种难以检测 到的不利因素，它深藏在公司曾经最有效的
永远不要满足于现有状况。由于意识到 快速增添几千新人会淡化那些令公司成功的 企业特质，企业存储器产品制造商EMC提出了 "成功的特质"来概括EMC出色员工的特点。这 个标准着重于7个特点：技术能力、目标取向、 急迫感、可信度、对外部和内部顾客的反应、 跨部门工作能力和综合能力。
为企业使命而奋斗
惠普公司的创始人之一David Packard在 1960 年的一次讲话，概括了追求创新的企业 的核心价值观："许多人错误地认为，公司生 存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们
可口可乐："让我们的产品随时满足您的 愿望！" 3M："永远致力于用创新手段解决未解决
的问题。"
Johnsonville Sausage ： " 成为那些有远 大抱负的人的理想工作场所。" 当你读到这些公司的宣言，你就会产生 共鸣：有意义地工作。 营造自主氛围 为什么人们不愿对公司的目标承担更多 的责任呢？事实在于守旧的官僚机构抑制了 人们的担责能力。 在组织结构上，官僚机构将决策权分配
看它的反面，官僚机构，是如何对待创新努 力的。
对于官僚机构来说，未来发展远远不及 短期结果重要。他们几乎从来不向一线员工 收集创新的意见，相反，以各种短期事务来 增添一线员工的负担，比如要求得到各种汇 报报告、最近完成的销售额、订单处理结果 等等。只有高层管理才被认为具备必要的远 大目光，可以提出有价值的战略观点。 许多生动的例子诠释着车库精神，它主 要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、 为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接
道有两种胆固醇？"然后这个员工向这个顾客 清楚而又权威地解释高脂蛋白和低脂蛋白的 区别，他这个海鲜专家甚至还教顾客几种简 单的扇贝和鲑鱼烹调法，并为他挑选特别的 调料和烹调书。
角色开拓的真正威力在于它的乘数效应。 在自主环境里，每个角色开拓者会为同事树 立新的做法和奋斗的标准。最终，这个角色 就会完全不同于过时的职责说明中规定的角 色。 接纳错误和失败
要想创造出这些创新小组的条件，你必 须要：
培养多视角的工作小组。由于多样化的 观点是早期创新的关键，只有集合了具有各 种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员， 才能实现创新。 充分利用现有高级人才。让精英人才专 注于关键项目。如果高级人才对重要的新的 风险项目有扭转乾坤的能力，为什么要将他 们局限于对企业发展无关痛痒的小项目？部 门隶属关系应该为潜在的黄金机会让路。
答案在于：许多公司已经丧失了，或者
说需要培育 " 车库精神 " 。车库精神能带来源 源不断的创意，它崇尚自由交流、通过商议 而非高压手段来解决冲突，以及理性平衡个 人抱负和公司目标之间不可避免的矛盾。
车库精神在许多自由创业的公司得到生 动的体现：从戴尔电脑、微软到星巴克和亚 马逊网上书店。无论何种行业或哪个国家， 只要具备了车库精神的条件，就会孕育出创 新。 企业文化决定了其成员的创新自由度。 公司必须建立一种文化，鼓励员工超出常规 期望。要想理解这种文化的独特性，可以看
科，一旦被推荐的人被聘用，推荐者将会立 即得到1,000美元的奖励，行政总裁钱伯斯甚 至将推荐率作为一项关键的业绩考核。
鼓励有才干的人 " 上门 " 。业绩优秀者一 般不会去阅读招聘广告，因此你需要发出信 号。在招工主管 Michael McNeal 的带领下， 思科公司采用了大量的非传统的方法来吸引 那些不大积极的找工者，其中包括：思科让 找工者在网站上找到与自己技术相配的工作， 并将他们与公司内一个自愿的 " 朋友 " 配对， 该朋友会安排他们与适当的人联系，并在招 聘过程中提供指导。
就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名 为公司的组织是为了能够共同实现自己无法 单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但 它是最基本的。"
商业咨询顾问 Roxanne Emmerich 以不同 的话语表达了同样的观பைடு நூலகம்，她说："告诉别人 你做生意是为了挣钱就好比说你为了呼吸而 生存。"利润是公司生存的重要标志，但正如 呼吸对维持生命非常关键，却并不是生存的 理由一样，利润不是公司存在的原因。 诚然，有许多公司创始人，他们的最初 理想不是建立一个有持久价值的伟大公司，
配给少数精英分子，企业的低层人员则成为 高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施 令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下， 低层人员为什么要贡献他们的判断力呢？仅 赋予他们少量责任，他们又如何会有深厚的 责任感呢？
追求创新的公司认识到，在企业内对创 新思想严加控制是愚蠢的。他们对自主权的 态度基于如下的权威意见：招聘自我激励的 员工并尽量 “ 放任 ” 他们。要相信员工会自动 调整他们的行动，向企业的目标看齐。
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Schwab 认为，只要从错误中获得有意义 的教训并且不超出公司的容许范围，失败就 是可贵的，它将错误比作是 " 体面的失败 " 。 Schwab 从失败中得出的经验教训日益积累， 最终成功预测出市场的未来需要。除了带来 的额外收入， Charles Schwab 还注意到这种 接纳错误的文化也吸引了高级人才，它成为 一个众所周知的鼓励冒险的地方。 让创新团队各尽其才