第六章人员配备ppt精品课程建设

【案例应用】—— 巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯 医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从 戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。 他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴 安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了”，戴 安娜开始陈述，“我在产科当护士长已 经四个月了，我简直没法干，我有两个 上司，每个人都有不同的要求，都要求 优先处理。让我举个例子吧，这是一件 平常的事，但这样的事每天都在发 生。
3、福利
– 意义： • 吸引优秀员工，降低离职 率； • 激励员工，增加凝聚力， 增强归属感和满意感； • 福利投资，可引起员工更 多回报。
一些福利是法律要求的，如社会保险、 医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型 的福利则包括提供办公场所、建立职工活 动中心、安排旅游等是法律上没有要求的， 是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而 提供的福利。
用
人事提拔、调整工资 或进行奖励的依据
激励和改进人员配备 的手段第六人员配备ppt精品课程建设2、管理人员 考评的内容
贡献考评 能力考评
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3、管理人员 考评的程序与
方法
确定考评内容 选择考评者 分析考评的结果 传达考评结果 建立个人档案
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二、工作分析（Job Analysis)
工作分析是管理者在招聘和录用员工之前， 需要完成的第二项重要工作。工作分析指的 是全面了解、获取与工作有关的详细信息的 过程。具体来说，是对员工所担任的每一项 工作内容加以分析，明确各项工作的性质和 任务，确定完成各项工作所需人员的责任、 知识和技能，指明与其他
昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有 主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午 10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下 午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个 半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督 员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么 有两位护士不在班上。
我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们， 说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同 意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔 伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！ 一小时后我回来检查你是否把事情办好了’ 。 院长，类似的事情每天发生好多次。医院只 能这样运作吗？”
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【单元小结】
• 本单元主要介绍管理幅度，管理层次，组织设计原则，组 织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次 的关系。介绍直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，委 员会制的结构与特点。
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【实践训练】联想的组织结构选择
•
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可
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• 一、请运用所讲的组织原则对王厂长的观点进行分析。 • 1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你
怎么认为？ • 2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？ • 二、分权的苦恼 • 最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎
狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结 果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。 "他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动 性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向 的管理者，他们比以前更受利润的影响。" • 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
– 开发则指的是教授经理人员或专业人 员对现在和未来的工作都很必要的技能。
– 可简单将二者都称为培训。
培训方式 在职培训。 其它培训方法。
导向培训； 教室培训； 程序和计算机辅助指导； 开会和案例讨论小组等。
（六、业绩评估的方法
360度反馈法(近年常 用)
印象评判法
图解与图表 评价法
强制分布法
─相对比较评判法 ─目标管理法 ─关键事件法 ─行为锚定法 ─基准考核法 ─综合考核法
七、人力资源的保持与管理
1、报酬
–定义： 指所有货币支付和所有用来奖
励员工的代替金钱的货物或商品。
–薪酬结构：包括工资和/或薪 水和医疗保险、带薪休假和员工 活动中心等福利。
–作用：通过有效的薪酬结构可 以吸引和留住员工，并对公司战 略表现产生影响。
2、工资结构的设计
工作排序法 工作分类法 因素分析法 点数法 海氏系统法
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3、管理人员选聘的标准
德才兼备
职位的要求 素质和能力
概念技能
管理技能
人际技能
个人素质
技术技能
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4、管理人员选聘的程序和方法
公开招聘 粗选
对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验
选定管理人员
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六人员考评： 1、管理人员 考评目的和作
工作的关系以及完成各项工作所需要的条件。对组织中 的每项工作，都需要进行工作分析。
在进行工作分析时，有几种方法可供选择， 包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、 工作参与法和关键事件法等。在员工工作时 观察他们或与他们进行面谈。而量化的工作 分析方法无疑是最好的，两种最为常用的量 化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作 分析法。
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• 员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。 这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不 能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进 取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的赛马是全方 位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升 迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大 小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。 普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的 农民可以走上领导的岗位。升迁不是梦，在海尔，你会被一 种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。 相马是将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的 手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条 成功之路。真可谓：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”
第六章人员配备ppt-精 品课程建设
2020/11/27
第六章人员配备ppt精品课程建设
一、人员配备含义：
人员配备指利用合格的人力资源对组织 结构中的职位进行不断填充的过程
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二、人员配备的任务
满足 组织需要
为每个人 员安排适 当的工作
为组织结构中的 各个职位配备合适 的人员
关注组织成员个 人的特点、爱好和 需要
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三、人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量 选配人员
考核及评价
制定和实施人员培养计划
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四、人员配备的原则
因事择 人
因材施用 动态平衡
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确定需要量
选聘标准
五管理人员的选聘
组织内部提升
组织对其成员的培训投资获得回报
缺点
失去得到一流人才的机会
容易造成“近亲繁殖”
积极性将会受到一定程度的挫伤
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外部选聘
招聘到第一流的管理人才
优点
避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结
节省在培训方面的时间和费用
员工的士气或积极性将会受到影响
缺点
不能迅速开展工作
过多地注重其学历、文凭、资历
三、招聘 •
渠道
招聘方式
– 熟人推荐
• 校园招聘 • 内部招聘
– 广告招聘 – 校园招聘 – 职业中介招聘
• 外部招聘
– 猎头公司招聘 – 网上招聘
四、选择与录用
定义
按照工作描述与申请人特点进行评 估，尽力确定工作和申请人特点的 “匹配度”。
方法
• 申请表
• 面试 • 笔试 • 评价中心
五、培训和开发四、人力资源开发 – 培训通常指对低层次员工或者技术员 工如何做现有工作的教育活动。
4、解除合同 解除合同对于保持一支有效的劳动力队伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
– 员工退休。 – 员工因变换工作离职。 – 因为合并、减员或者表现不佳而被迫离 开。
– 解除合同必须遵循以下 原则：
– 首先，表现不佳的员工 应该被解雇。
其次，雇主可以进 行离职访谈。
【复习题】
简述机械式组织与有机式组织的区别和它 们的适用范围？ 你认为传统的组织设计的原则在今天还是 用吗？试进行讨论。 举例说明如何构建学习型组织。 举例说明今天的企业人力资源管理变得日 益重要。
能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，
企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织
结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的
组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到
整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平
台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱
来源
程序和方法
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1、确定需要量
现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率
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2、管理人员的来源
1）组织内部提升 2）组织外部选聘
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有利于对选聘对象的全面了解
优点
有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气
海尔的赛马机案制 例
拥有人才、用好人才是企业腾飞的关-止住人才在斜坡上下滑 的动力是人的素质。海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控 制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的 程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。从管理人员到 普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡” 加“油”。“变相马为赛马”，使每一个人都能在企业里找到 适合自己价值的位置。正如张瑞敏总裁所说：“你能翻多大的 跟头，我就给你搭多大的舞台。” 新的理念在人们心中树立起 来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企 业就砸谁的饭碗。
七、主管人员的培训
目标
方法
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改变态度
1、主管人员 培训的目标
更新知识
发展能力
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理论培训
工作轮换
2、主管人员培训的方法
设立副职 临时职务
和助理职务
代理
研讨会
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◆人员配备与人力资源管理
管理者为了吸引和留住人才，确保员工取 得高水平绩效，为实现企业目标做出应有的 贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动 构成了企业人力资源管理系统。
通常包括五个主要组成部分：招聘和录用、 培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配 制度、劳动关系，如下图所示。
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通常，人力资源管理活动主要完成两项 职能： 一项是“管理职能”活动，包括计划、 组织、指挥、控制等项；其程度与范围， 随组织内的授权程度而有差别。属于高 级主管的工作
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[思考题]
• 这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。 • 1、根据人员配备的培训与发展理论，分析海尔集团是如何建立
人才机制的？ • 2、结合绩效考评理论，评价海尔的“三工转换制度 • 3、海尔的“斜坡球体人才发展论”、“变相马为赛马”运用了
人员配备的哪些理论？
员工的贡献 能力 教育 创造性 责任 经验
选择雇用 来源 广告
猎头公司 互联网
匹配模型
互相匹配
选择候选 人 申请 面试 测试
欢迎新 员工
公司激励 报酬和福利 有意义的工作
发展 培训 挑战
一、人力资源计划 人力资源计划是管理者为预测现在和未来
的人力资源需求所从事的一切活动。
制定人力资源计划的原则： （1）充分考虑内部、外部环境的变化。 （2）确保企业的人力资源保障。 （3）使企业和员工都得到长期的利益。
了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协
同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发
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另一项是“作业功能”型的活动，包 括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、 培训、卫生和福利等工作。属于较低 层的直线经理人员以及人力资源管理 人员的工作。
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人力资源的获得与配置
人力资源 计划 退休 成长 任命
工作分析 职位说 明书 职务规范