研发项目协调管理体系研究

研发项目协调管理体系研究

摘要

随着市场经济的不断发展，企业间的竞争变得越来越激烈，产品研发越来越成为企业进行竞争的核心环节，研发项目的成功与否和项目运行的效率将直接决定企业的竞争力，因此研发项目协调管理的效果就显得尤其重要。然而由于研发项目的特殊性和时代发展，传统的项目管理理论越来越体现出局限性，国内这一领域的管理水平还处于初级阶段。

本文在分析协调管理理论的基础上，通过对研发项目的特征分析，基本形成研发项目的协调管理体系基本模型，以使项目协调管理高效有序地进行，提高研发项目协调管理水平，保证研发目标的成功实现。

关键词：研发项目；项目管理；协调管理

引言

中共十八届三中全会的召开，强调了要发挥市场在资源配置中的决定性作用，为市场经济的发展释放了强大的有利信号。而市场经济的本质就是竞争，因而未来几年企业间的竞争激烈程度将上升到一个新的高度，而企业的研发能力将成为决定一个企业能否在竞争中占据有利地位的核心量度。

另一方面，由于研发工作的独特性，使得研发项目管理的具体方法与其他领域的项目管理工作存在着较为明显的区别，研发项目管理已经成为一个独立的研究领域。目前研发项目管理的研究工作，在全球范围只有短短二十几年的历史。研发项目管理从上个世纪90年代才逐步引入国内，并被一批前沿的企业所采用。但由于国内职业化程度不高等因素，研发项目管理水平仍停留在较为初级的水平。

本文侧重协调管理体系建设的研究。在分析协调管理理论的基础上，通过对研发项目的特征分析，形成研发项目的协调管理体系的基本模型，使项目协调管理高效有序地进行，提高研发项目协调管理水平，保证研发目标的成功实现。

1 研发项目协调管理体系研究的发展和特征

1.1 协调管理的研究发展和现状

1967年，Thomson从组织理论的角度,关注团队间任务的相互依赖,对协调进行了最初的研究,提出了标准或规则、计划与进度、相互调整等三种协调机制;1994年，Malone和Crowston从目标、活动、参与方和依赖的概念入手,对关于协调的多学科研究进行整理、移植和发展, 从而建立对各相关学科都有重要理论意义和应用前景的协调理论;2003年，Sabherwal认为协调方式有标准、计划、正式与非正式相互调整等;张青山等在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制,构成了虚拟企业的协调机制内容体系;王延树等根据项目计划的协调作用,深入分析了进度计划的协调机理,据此提出了运用目标分解、WBS、界面分析等管理技术进行计划阶段项目协调管理的程序和方法;何永刚等在建设项目协调管理机制内涵的基础上,提出了五种重要的项目协调管理机制:决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制和约束机制,并由此构建了协调管理机制的运行模式;赵道致等研究了多项目、跨地域条件下管理体系运行机制和协调创新体制,提出了MPGDP协调管理的新思路。

项目协调管理定义为: 广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段, 通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式, 对与项目有关的各个部门和活动进行调节和协商, 调动一切相关组织的力量, 使之紧密配合、协作一致, 形成最大的合力, 以提高其组织的效率,最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

1.2 研发项目的特征

产品研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制

造模式。项目管理从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。

研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。

研发型项目不同于一般的实施类项目，对研发类项目的管理，在做好各项工程化管理的基础上，还应该充分考虑研发型项目的诸多不确定因素和特点，如项目需求的不确定性，进度计划的不确定性，进度实现的不确定性。这就要求我们建立一套专门针对研发项目的协调管理体系，协调好研发项目进行中的各种资源，减少甚至避免冲突，降低风险，加快进度，提高效率，从而争取以尽可能低的成本实现研发项目的目标。

2 研发项目管理协调管理体系基本模型

2.1 研发项目中存在着多种冲突和矛盾

项目研发，即以研发目标为中心，调配各种资源形成一个系统，整体地设置计划和安排进度，一切统一向研发目标前进，是一个复杂的系统工程。一个新的产品研发，涉及到由研发部门，研发人员，领域专家，甚至包含制造和销售部门多个部门，尤其是现代的经济环境下，优秀的产品越来越需要多方面的特征，各种部门之间的合作空前密切，利益相关者众多，而时间又是一定的，资源是有限的，因此在研发项目中矛盾冲突复杂多样。如人员安排，设备使用，费用分布，以及项目参与方之间的沟通等等，都是影响项目顺利进行的障碍。

项目是个开放系统，在项目与内部及外部环境之间，项目各子系统之间以及各子系统内部各构成要素之间都存在着很多界面，这些界面协调得好坏与否，对项目的成败影响极大。每个关联单位及项目参与者一般都承担项目的部分任务，只有项目关联单位参与者共同努力相互协作，才能成功完成项目任务。

另一方面，在当今的研发项目中，知识管理已经成为提高研发水平的重要甚至必要手段，也是提高企业技术创新能力和掌握核心技术的重要途径。但是在研发项目中，通常研发时间紧迫，使得项目团队容易忽略知识积累和学习，对于项目知识的获取以及转化投入的资源非常有限，大大限制了组织知识的学习和管理’通常团队成员往往认为项目是不可重复的，某个研发项目的知识和经验对于其他项目没有作用，没有必要进行知识管理。如此一来就造成了研发项目中花费大量资源积累的知识和经验大量的流失，造成了隐形的同时又是巨大的损失。

企业在研发项目管理过程中往往关注项目的技术和市场管理，关注项目的进度和最终成果，却忽视了知识管理制度的建设，很容易造成项目团队既没有精力去记录总结项目研发过程中的经验教训，也没有动力去学习与运用隐性知识和经验，进一步造成研发项目的知识流失。因此，在当下的研发项目管理中，对项目进度和成果的安排与知识管理制度的建设之间冲突的协调，也成为我们必须面对和解决的问题。只有这样高标准地优化管理，才能再激烈的市场竞争中站住脚跟。

现代产品的生命周期也在不断缩短,项目工期逐渐缩短,然而研发项目和创新项目日益增多,整个经济市场乃至整个社会越来越多的工作都开始以项目管理为主导,企业的项目管理化的管理运作模式越来愈多。但是对于目前我国的企业来说,项目管理理念和体系在国内的应用还处于初级学习时间阶段,也就是说企业项目化管理还处于尝试阶段,虽然很多企业开始了应用该项目管理模式,并积累了相关实践经验,但是企业内部实行全面的项目化管理模式的企业还并不多,所以,企业项目化管理模式的建设和实践还需要进一步研究、推广和开发。

在全球化和市场经济日益成熟的现今，企业间的竞争日趋激烈，新产品研发已成为企业求生存谋发展的重要源泉和动力，其重要性在最近数十年有了极大的体现，许多企业依靠开发新产品获得了占年收入50%以上的利润。因此，企业要扩大自身的竞争优势，就必须不断储备技术潜力，不失时机地将这些潜力转化为有竞争力的产品和科技成果。产品研发项目的作用正是创造出这些技术潜力。在竞争日趋激烈的环境下，面对稍纵即逝的发展机遇，企业若能够快速创新、抢先推出新产品，就能获得更多的超额利润。

1.2国内外研究动态

目前在项目管理领域存在两大知识体系:一是以欧洲为首的项目管理知识体系,另一个是以美国为首的项目管理知识体系。

在企业项目化管理研究方面,Turner提出随着企业对组织的变化的适应,企业项目化管理已经成为一种新的管理方法,并且在《企业项目管理能力的构建》一文中,强调指出企业运行的项目和项目管理要与企业长期战略目标相符,企业的项目管理能力就是两者的结合,企业的项目管理能力主要包括:一是企业组织与内部人员的管理能力,要求企业不断提高自身的管理能力和企业管理模式的成熟度,需要培养高素质的项目管理人员,对其进行理论培训。二是,有了高素质管理人员,还要有合理的管理和控制制度与其相匹配。美国项目管理协会在2004年颁布了项目管理成熟度模型“,之后Harold Kerzner等博士对项目刊成熟度模型进行深度研究和开发。

除了理论研究之外,国外还有很多企业项目化管理的成功案例。例如,IBM公司在企业绩效出现严重下滑的趋势时,公司新总裁Louis V. Ger JR,对公司进行了业务流程重组,并在1996年公布,公司实行项目化管理的组织,将项目管理作为其核心竞争力。

在研发投入方面,一些国外专家提出研发项目是影响创新的重要因素,研究开发过程中可以给企业或者国家带来短期(或长期)的垄断收益,知识是推动技术创新的主要动力。Chang-Yang Lee在研究中得出企业规模与研发投入的简单关系,并且提出研究开发项目的投入的直接决定因素是技术的核心竞争力[8]。Gallbraith,J.K.认为大企业是创新的动力然而SCHUMACHER则认为小企业在研发上更有优势_。另外一些学者则注重不同企业不同产业机构对企业变迁的影响。

另一方面，国内对研发项目管理也在进行着研究并取得了一定的成果。

随着国际很多大企业的项目化管理的变革和管理理论的不断发展,我国项目管理思想也在各个领域广泛推广来,很多学者也开始对项目管理理论以及项目管理方法的研究并取得了很大成效。

熊皮特是国内最早开始研究企业规模与技术创新关系的,他强调企业拥有足够规模和资源是企业创新的基础。刘立、冯飞在理论研究方面分析了影响企业研发投入的主要因素,主要有企业的规模、竞争力、国家进出口导向等等。之后一些学者从实践的角度验证了以上三种因素对企业研究开发项目投入的影响,研究分析记录显示:企业规模和实力与企业研发投入为正相关关系。一些学者还研究了企业内部结构对企业研发投入项目的影响。通过几百家企业的实例分析,应用数学方程和模型,对企业研发投入强度与企业规模进行了研究,表明:企业管理者的决策决定着企业进行技术创新、管理创新力度。另外有学者从激励机制和监督控制两方面,在股东单位任职的董事通过积极的监督以及所具有的信息优势对其研发投入产生显

著的作用;外部对立董事、内部董事和董事会规模与企业研发投入水平不存在显著关系。

1.3产品研发项目管理

与一般项目相比，产品研发项目具有以下特点：

(1) 技术含量高，具有较强的创新性。产品研发过程中未知领域较多、创新点多、探索性强、不确定性大，这些都会带来进度方面的风险，且风险源多、风险性大。

(2) 投资规模大。产品研发项目往往需要投入大量的资金。按照一般规律，投资规模越大，则投资者所面临的风险也越大。

(3) 项目周期长。从产品研发项目的立项到定型投产，要经历许多复杂的环节。在此期间，客户需求的改变、市场供求关系的变化、科学技术的进步、国内外经济形势的变迁都会对项目的最终成果造成影响。这些不确定因素一旦发生，就会对项目前期的投入造成风险损失。

(4) 项目进度延迟损失巨大。一旦产品研发项目进度发生延迟，不但会减少获得的利润，更重要的是浪费了时间，失去了提升企业自身竞争力的机遇，甚至有可能危及企业发展和生存的空间。

经过对国内企业产品研发现有组织模式的考察和细分，我国现有企业产品研发的组织结构主要为线性和并行两种基本类型，以及一些从这两种基本类型衍生出来的组织模式。

线性研发组织模式，根据对象和内容不同，串行机构可分为职能分工和产品分工两种组织模式。

并行研发组织模式，组织跨部门、多学科的研发小组，在一起协同工作，对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行设计。

以上两种组织模式各有优缺点，但都没有综合地应用资源和优势。

2.1项目管理概述

2.1.1项目的概念

“项目”在很多领域中得到应用,从不同的角度,“项目”被赋予了不同的定义,不同的专家对“项目”概括的定义也有不同,例如,从投资行业的角度来说,一些专家将“项目”定义为具有相同性质的投资,或者是企业内部同一个部门内的相关的所有的投资都可称为一个“项目”。在建筑行业来说,一个项目就是一个建筑的从立项到验收的整个过程。

总结各种不同的定义,从项目的具体要求和特征,从本质上概括地定义“项目”即:指一系列相关的、复杂的并有独特性质的活动所组成的一项一次性的任务,并且所有工作都要围绕一个预先设定好的目标进行的,需要在一定的时间、资金、资源的约束下,按照相关规范完成的一系列的活动。

所有项目都要包含基本的三层含义:

(1)有一定的目标,根据总目标设置相关子目标,展开一系列的任务;

(2)有一定的约束条件,要在预定的时间、资源、资金的限制下进行;

(3)满足一定的性能、数量、质量或者技术的要求。

2.1.2项目管理的概念

管理,即指人们为了达到一定的目标,围绕所要管理的对象进行的计划、组织、领导、协调、控制等一系列的活动。所以,项目管理就是以一个具体项目为管理对象展的一系列的管理活动。项目的各级管理人员按照要求,在一定的约束条件下,运用管理学中的相关的理论、方法,对其特定的项目从开始到结束,进行全过程的有效的管理,即从项目的立项、投资到项目结束的全过程进行计划、领导、组织、指挥、协调、控制等,最终使项目目标顺利实现的科学的管理过程。

2.1.3项目管理的特征

现代项目管理理论认为,项目管理是运用各种相关知识、技能、方法、工具和手段等资

源,为实现项目预定目标而展开的有计划有组织的一系列管理活动。

应该说,这个定义还是比较准确的。从这个定义中我们可以分析得知,既然项目是有目标、有时间、费用、质量、环境等一些条件限定的,那么项目管理就必然会存在以下几个方面的特点:

(1)目标的明确性

任何项目都具有明确的目标,这一目标将通过对项目的质量、进度、费用安全、资源等方面的具体要求来明确,项目的参与各方都必须在满足这些要求的前提下展开各项工作,通过各方的努力来最终实现项目的预定目标。

(2)实施的组织性

对一个项目进行管理需要建立一个组织或机构,这个组织或机构要有职责、有分工、有权限,为实现项目目标哦,组织之间要相互配合、相互信任、相互协调,一次项目管理是一种组织行为。

(3)责任的具体性

在项目的实施过程中,项目参与各方都有自己的具体的职责和任务,这些职责和任务一般通过项目合同来确定,通过相应的规定来约束。为了完成各自的任务,项目管理机构要制定相应的制度和规定,赋予完成该任务人员相应的权力,使项目的各项责任落到实位。

(4)工作的相关性

对项目的管理是一个全过程的整体性管理,它包括项目的前期策划、项目立项、项目设计、项目实施、资源共享等各个方面,管理的内容不仅多种多样,而且各内容之间还紧密相关,前一个阶段的工作成果是后一个阶段工作的基础,后一个阶段的工作是前一个阶段工作的延续。如果在工作的相关环节中出现问题,那就有可能给相关的其他任务带来影响,致使项目出现冲突和矛盾,严重的情况下还可能导致项目的失败。

(5)管理的动态性

在项目管理的过程中,鉴于环境、气候、政策、费用、地理位置等条件的变化,为了对项目进行有效的管理,达到预定的目标,需要经常了解项目发展的实际状态,将项目的实际状态与预期目标比较,及时调整和纠偏、控制和指导,对项目资源实施协调与优化,使项目按照预定的方向发展。

2.2项目管理的主要内容

2.2.1项目管理九大体系

项目管理的主要要素(项目管理中管理人员可以支配的各种资源),主要包括人、财、物资源,项目的需求和目标,项目计划,项目的外部环境。根据项目管理中的要素,项目管理的主要内容可分为九大内容:项目的集成管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理_。

(1)项目集成管理

项目集成管理是指以实现项目整体效益最大化为目标,对项目进行进度、质量、成本、费用等各项目要素的统一协调管理和优化的管理活动。利用系统管理方法、模型和工具,综合考虑项目从立项到验收的全过程的变动,对项目一系列相关活动进行整合,引导项目达到预先设定的目标和投资效益的管理模式。

(2)项目范围管理

项目范围管理指为了达到项目的预定目标要做的内容,是细化了、具体化了的项目目标。把项目目标进行细化和具体化,明确界定项目范围,有助于进行项目管理和项目的绩效考核。所以,项目范围管理就是为了实现项目目标,对项目涉及的任务进行有序管理和控制的过程。主要包括项目的背景描述,预定目标,工作分解,项目范围的变更与控制,项目资料的收集与验收,项目交接等多方面的工作。

(3)项目时间管理

项目时间管理是为了保证项目能够在预定工期内完成而进行的相关管理过程。在项目开始之前制定详细的进度计划,确定项目具体任务、任务的先后顺序、各项任务的工期。在项目实施过程中,对项目进行实时监控,进行进度计划的变更,确保各项工作按时完成。

(4)项目成本管理

项目成本管理是为了确保项目实际发生的成本、费用不超过项目预算成本、费用的管理过程。主要包括资源计划、成本估算和预算、项目成本控制、项目成本结算等工作。项目成本管理也是为了使项目能够在预算内以最高经济效益完成预定目标而进行的一系列管理过程。

(5)项目质量管理

项目质量管理是指为了保障项目最终能满足一定的性能、数量、质量、技术质保等质量目标的要求而进行的一系列管理活动。包括确定项目质量目标和职责,并进行质量计划编制、质量保证、质量控制和质量审查,进行全过程的质量管理。最终目的就是生产出符合消费者消费要求的产品。

(6)项目人力资源管理

项目人力资源管理为了保证项目有关人员能够高效的发挥而进行的一系列的管理工作。主要包括组织机构的设置,人员的配置,团队建设等一系列工作。

人是项目中最重要的元素,有效的进行人力资源管理是项目管理中的一个关键点。

(7)项目沟通管理

项目沟通管理即保证项目信息能够有效合理的交流而进行的管理活动。沟通是任何工作,任何场合都必不可少的过程。在一个项目生命周期中,每个阶段的成败都至关重要,良好的沟通渠道,信息交换传递系统可使项目管理者了解整个项目的信息,从而能够更加合理的做出相关决策。而且,完善的信息管理机制还可以降低风险,做好风险规避和预测。

(8)项目风险管理

项目风险管理即对项目整个周期中运用各种技术,进行风险识别、风险评价、风险处理、风险监控等工作。风险管理的最终目标,是以最小的成本实现项目效益的最大化。通过风险分析、风险识别、风险处理、风险监控可以使项目管理者更全面的了解项目的风险,通过获得相关数据、资料和信息,更有针对性的做出对策,处理风险减少损失,抓住机会、利用机会来获得更大收益,通过对项目具体情况的深入了解,有利于项目管理者做出更符合项目发展的决策,是项目减少风险,确保项目目标的顺利实施。

(9)项目釆购管理

项目釆购管理是指为获取项目实施所需的物资而进行的管理工作。项目釆购的主要原则包括,经济性和效率性,均等的竞争机会,促进发展,透明度。釆购的主要流程有:采购前的准备工作,制定采购计划,采购方式的选择,采购实施,

目前多以招标采购为主。

3.1企业研发项目概述

3.1.1研发项目及管理的概念

在研究企业研发的投入之前,首先需要明确研发的概念。研发即研究与开发,其中研究视为了发现新事实,获取更多额外信息而进行的调查,通过有创意和有计划的调查,获得所需的科学技术知识和概念理解。开发是指:一种将现有知识与新的研究成果结合起来的技术活动,在开始正是企业的生产或产品实际使用前,把研究成果或相关知识用于计划或设计具有实质性改进或是改良的材料、设备、产品、流程、服务等方面,其中不包括以下几种行为:

(1)当前产品的生产工序日常变动;

(2)市场调查分析研究或市场预测活动的分析研究。研发活动是促进企业成长的动力和

源泉,企业要想在积累的市场竞争中战胜对手,赢得竞争的胜利,研发成为企业提高竞争力的

必然选择。因此,研发活动越来越受到企业家的重视。综上所述,将企业研发投入项目定义为“通过管理体制,技术、理念等创新,在未来可能对企业产生效益的可行投资项目”。研发投入管理,即围绕研发投入项目的计划、实施、验收等工作流程而展的一系列的管理过程。

3.1.2研发项目的特点及类型

(1)企业的研发活动具有以下几个特点:第一,研发活动具有高收益性。企业进行研发的目的就是想要占领新市场,获取超额收益。企业进行研发活动产生的新技术在现有市场的技术中往往处于领先地位,创新程度较高,一旦研发成功并且获得市场认可,这些研发活动所催生

的新产品所产生的收益也是传统产业所不能比拟的。事实表明,进行创新产品的研发,能产生前所未有的高附加值,成为生产社会效益和经济效益的倍增器。研发活动的这一高收益性也正是许多企业争相进行研发投入的首要原因。

第二,研发活动具有高风险性。研发活动从投入实施到最终成功需要经历一个相当长的过程,在这个过程中充满着许多不确定性,这种不确定性使得研发活动具有较高的风险,主要

表现为

1)研发投入形成知识资产或无形资产的不确定性;

2)企业运用研发所获得的知识资产和无形资产来创造价值的不确定性;

3)研发活动的收益递延不确定性;

4)技术外溢性以及知识产权保护力度不足所造成的企业独享收益的不确定

性。导致研发活动失败的风险主要有技术风险、市场风险、管理风险和政策风险等等。

第三,研发活动具有“溢出效应”。所谓“溢出效应”又叫做“外部性”,对其研究可以追溯到马歇尔首次提出的“外部经济”,它是指一个经济主体的行为对另一个经济主体的福利所产生的效应,而这种效应没有通过货币和市场交易表现出来。这里所指的研发活动的“溢出效应”主要是指企业的机型研发投入取得成功后所带来的收益,即进行研发投入的企业在研发成功占领新市场后,并不可能独享研发投入所带来的全部经济收益,其他外部企业会迅速对新技术进行模仿,挤占研发企业的创新收益。作为当今社会研发活动作重要的主体,企业在进行研发投入执行,必须考虑研发活动的上述特点,在高回报与高风险之间进行权衡,在主动研发与等待之间进行决策。

研发费用包括所有直接属于研发活动的费用,以及可以再合理的基础上分摊到这些活动的费用,其具体包括:

1)由于研究和开发活动而产生的间接费用;

2)研发人员产生的薪酬、工资等与研发活动相关的人工成本费用;

3)由于研发活动导致的固定资产的折旧;

4)由于研究和发活动的需要,而产生的材料和劳务费用;

5)其他费用,例如产品研发的专利费的摊销。此外,研发费用并不包括销售费用。

总之研发投入的实际界定范围应包含用于研发活动的装置设置、原材料、人工成本、服务、无形资产以及其他间接费用等。

企业之间的竞争日趋激烈,企业日益国际化,产品生命周期越来越短,技术创新对于企业生存和发展越来越重要。通过技术创新,企业可以开发或引进新产品,或降低产品成本,或提高产品性能,并更好地满足客户的需求,提高产品市场竞争力,从而提高盈利能力。同时,技术创新可以帮助企业提高生产和管理能力,获取新的核心竞争力。而核心竞争力是长期竞争优势的来源,决定了企业未来的经营业绩。因此,技术创新可以帮助提高企业盈利能力,促进业务增长,提高企业经济指标。

(2)企业研发的特征

根据研发投入活动和性质,可以将研发投入项目分为不同的类型。并且根据分析方法不

同,研发项目还有不同的分类。

按照研发活动的不同,可以将企业研发投入项目分为以下三类:工艺改造项目、产品研发项目、基础研究项目。

3.1.3企业研发的必要性

目前经济市场中企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争最主要的是产品与产品之间的竞争,能够快速高效地进行新产品的研究开发已经成为提高企业竞争力的基础因素,也是关键因素。企业要想在激烈的竞争中长期生存下去,就必须能够及时地、快速地响应产品消费市场的变动、客户需求的变动,有效利用企业拥有的或者潜在资源进行生产发。并且,传统的研究开发模式已经明显落后,新的项目管理模式在产品研发投入中的应用成为一种必然趋势。项目研发投入中的科学管理,不断提高企业研发的能力,增强企业竞争力,为企业的发展和效益的增长提供了有力保障。

3.3研发项目管理工具方法

研发投入项目管理中所用的管理方法和工具主要目的是为了更好的进行方案选优、方案评估、项目实施监控和风险处理等问题。

3.3.1 一体化持续风险管理方法

由于研发项目的周期长、投资大、技术密集等特点,决定了研发项目的不确定性和复杂性,风险较大。当系统出现风险事件之后,不但会拖延进度,增加成本,甚至会造成整个企业财务危机等。因此管理人员必须对研发项目的全寿命周期进行科学的规划和风险管理。

在风险管理总,用的较多的就是持续风险管理(CRM)和概率风险分析(PRA)方法。持续风险管理方法主要指从发鞍先识别到风险监控整个流程不断循环、完善的过程,主要针对研发项目中反复调试和不断完善的项目特点而产生的管理方法。CRM对风险识别、分析、计划、控制各环节进行重组,形成一个循环管理模式,过程如图3-6所示。

从管理模型的角度来分析,风险分析主要包括对各类风险事件进行录入,对可能发生的风险的概率和风险事件发生后可能产生的损失进行分析,这样有利于综合选择处理风险的措施,降低风险发生概率和风险损失,提高项目应对风险的能力和项目资源的利用率。项目风险措施的方案,应以项目风险的总体水平进行资源的分配,并在模型的每个阶段完成之后,进行下一个阶段。如此反复循环,及时发现问题并优化研发法案。

3.3.2外包管理

研发项目的外包管理主要是针对技术要求很高,并且非企业本身能够满足的研发项目的管理,企业可以通过向其他企业进行外包管理,利用其他企业的技术实力和管理能力来满足本企业未来发展目标,提高自身竞争力的一种方式。

研发项目外包管理中几个要注意的问题主要包括:

(1)外包商的选择

企业要选择全面了解潜在外包商的信誉度、技术能力、绩效指标等,综合评价所选外包商是否有足够能力满足企业的需要。根据项目的特点,综合先前的经验,选择符合本企业需要的公司。

(2)成立项目组

企业除了考察外包商的各项指标,进行综合评价,选择合适的外包商之外,还要成立自己的项目组,组织相应的技术和业务人员,与外包商共同参与到项目的需求分析当中,以及产品设计当中,保证产品能够更加符合本企业的要求。

(3)做好业务需求管理

做好需求管理不仅指在产品初步设计阶段的设计,还包括在实际研发过程中,对产品需求和认识的变更。所以,要求相关工作人员及时了解业务需求,否则可能因需求不明造成经常返工,还严重影响了项目的进度、质量以及成本控制。

(4)加强外包控制

在项目外包过程中,企业本身可能一定程度上降低了对项目的控制力度,这可能造成信息的不对称,需求和技术不对应,相关文档传递跟不上等现象。

4总结

主要分析了研发项目管理的主要内容,然后针对特定研发项目分析了研发项目的流程管理,资源管理,资金管理等基本理论,阐述了研发项目对企业绩效的影响,最后分析了研发投入

项目管理现状和存在的问题。