研发项目管理手册

研发项目管理手册

目录

1 项目管理体系 (4)

1.1 项目运作管理 (4)

1.1.1 目的 (4)

1.1.2 定义 (4)

1.1.3 职责 (4)

1.1.4 NPD核心思想 (4)

1.1.5 跨部门团队 (5)

1.1.6 结构化流程 (6)

1.1.7 项目和管道管理 (6)

1.2 项目计划管理 (6)

1.2.1 目的 (6)

1.2.2 定义 (7)

1.2.3 职责 (7)

1.2.4 研发系统计划管理体系 (7)

1.2.5 项目计划的制定 (8)

1.3 项目进度的监控 (8)

1.3.1 目的 (8)

1.3.2 定义 (9)

1.3.3 职责 (9)

1.3.4 项目计划的变更 (9)

1.4 项目结项管理 (10)

1.4.1 目的 (10)

1.4.2 定义 (10)

1.4.3 结项评审要素 (10)

1.5 项目风险管理 (10)

1.5.1 目的 (10)

1.5.2 定义 (10)

1.5.3 职责 (11)

1.5.4 风险管理输入、输出 (11)

1.5.5 风险计划的主要内容 (12)

1.6 项目问题管理 (12)

1.6.1 目的 (12)

1.6.2 定义 (12)

1.6.3 责任 (12)

1.6.4 项目问题出现的原因 (12)

1.6.5 问题管理注意事项 (13)

1.6.6 问题归类 (13)

1.7 项目变更管理 (13)

1.7.1 目的 (13)

1.7.2 定义 (13)

1.7.3 职责 (14)

1.8 项目沟通管理 (14)

1.8.1 目的 (14)

1.8.2 定义 (14)

1.8.3 职责 (14)

1.8.4 项目沟通管理操作细则 (15)

1.8.4.1 项目组成员的日报指导 (15)

1.8.4.2 项目组周报操作指导 (16)

1.8.4.3 项目组周例会操作指导 (16)

1.8.4.4 项目组月度/阶段结束工作总结报告操作指导 (16)

1.8.4.5 项目组月度/阶段结束工作总结例会操作指导 (16)

1项目管理体系

1.1 项目运作管理

1.1.1目的

描述NPD运作模式。

1.1.2定义

NPD：新产品开发

PAC：产品审批委员会

PDT：产品开发团队

1.1.3职责

研发管理办负责NPD流程的推广和优化工作，研发各个项目组负责实际应用此规范。

1.1.4NPD核心思想

（1）新产品开发是一项投资决策。NPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向。

（2）基于市场的开发。NPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，NPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

1.1.5跨部门团队

组织结构是流程运作的基本保证。在NPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（PAC），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT和TDT），属于项目执行层。

PAC和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。PAC由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。

PAC同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织。

1.1.6结构化流程

NPD产品开发流程被明确地划分为立项、总体设计、详细设计与开发、小批量试产、产品上市、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。

1.1.7项目和管道管理

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程，类似下图所示意：

1.2 项目计划管理

1.2.1目的

1)项目计划的制定过程是项目管理者对项目全过程进行规划、安排、预测、估算的过程。

2)指导整个项目的执行过程，项目的过程应按照事先制定好的项目计划去执行。起到指导作用的方面包括了项目任务

及其分解、时间、人力资源、成本、质量、风险、变更管理、配置管理等方面。